En tant qu’entrepreneur, il est très important pour vous de chercher à rendre votre entreprise plus rentable sur le long terme. Au lieu de s’enliser dans une éternelle lutte concurrentielle dans laquelle chaque acteur du marché ne peut obtenir que des succès limités, il est préférable d’attaquer un marché complétement neuf pour dégager des profits plus importants. Avec la stratégie Océan Bleu et de nouveaux produits innovants, vous réaliserez des profits plus élevés en adoptant la bonne méthode d’attaque.
Le terme « stratégie Blue Ocean » a été inventé en 2005 par les deux économistes W. Chan Kim et Renée Mauborgne. Dans leur ouvrage Blue Ocean Strategy : How to Create Uncontested Market Space and Make the Competition Irrelevant (en français : stratégie Océan Bleu : comment créer de nouveaux espaces stratégiques), ils distinguent les « océans bleus » des « océans rouges ». Ces derniers font référence à des marchés férocement contestés qui sont, comme le symbolise la couleur rouge, le théâtre d’attaques des prédateurs. D’autre part, il y a les océans bleus qui sont vierges et complètement libres de concurrents.
L’idée derrière la stratégie Océan Bleu est que les entreprises qui réussissent ne s’orientent pas vers la concurrence, mais suivent leur propre voie.
Pour pénétrer un marché sur lequel personne d’autre n’est actif, vous devez alors en créer un tout nouveau. Pour cela, il vous faut obligatoirement des innovations. Un nouveau marché ne peut être créé qu’avec des produits entièrement nouveaux que les consommateurs ne connaissent pas encore. Quiconque franchit cette étape peut alors espérer obtenir des avantages insoupçonnés :
Alors que dans un océan rouge, on se définit principalement par le prix et il n’est possible de gagner des parts de marché qu’au détriment des concurrents, cette situation et cette pression n’existent pas dans un « océan bleu ». Si une entreprise parvient à développer un « Blue Ocean », elle peut alors complètement échapper à la concurrence et réaliser ainsi les profits les plus élevés.
Bien évidemment, vous ne serez pas longtemps seul sur le marché. Les imitateurs arrivent relativement rapidement et s’attaquent à leur tour au nouveau marché. La concurrence va ainsi essayer de prendre vos parts. Dans une étude menée aussi par W. C. Mauborgne et R. Kim à la suite de la publication de leur livre, ils ont toutefois constaté que les entreprises dotées d’une stratégie de l’Océan bleu étaient en mesure de maintenir leur domination sur le nouveau marché pendant une période de 10 à 15 ans en moyenne.
L’innovation doit être le premier de vos efforts : sans un nouveau produit, vous ne pouvez pas pénétrer un nouveau marché. Cependant, le nouveau produit ne doit pas nécessairement être lié à une nouvelle technologie (ce qui est toutefois bien souvent la première des idées). En fait, comme les exemples de succès le montrent, il est également possible de replacer les technologies existantes dans un nouveau contexte et de créer ainsi une innovation. En particulier, une approche pour la création d’innovations s’est avérée prometteuse : modifier un produit existant à tel point qu’il attire des gens qui n’étaient pas intéressés auparavant par le produit original.
Pour que la stratégie Blue Ocean soit réussie, il est donc conseillé d’analyser les souhaits du groupe cible : qu’attendent les consommateurs d’un nouveau produit ? Les résultats peuvent être présentés sous la forme d’une courbe de valeur. Vous disposez ici différentes caractéristiques d’un produit sur un axe et symbolisez l’importance ou le degré de maîtrise dans l’autre axe. Vous pouvez maintenant saisir les données du consommateur dans le système de coordonnées. De plus, vous analysez également les offres de la concurrence au sein de l’industrie. De cette façon, vous pouvez présenter les changements nécessaires par rapport aux produits existants afin de développer une innovation en lien avec la stratégie Blue Ocean.
La courbe de valeur vous aide à planifier facilement votre innovation.
Il s’agit maintenant de mettre en œuvre les conclusions. La grille ERAC ou (grille des quatre actions) est utilisée. La méthode apporte quatre leviers avec lesquels vous pouvez ajuster le produit pour développer une innovation et créer un nouveau marché :
Exécuter ces quatre actions pour développer une innovation pour un Océan Bleu.
Vous avez maintenant créé un nouveau produit pour un tout nouveau marché (un Blue Ocean !). Au moins au départ, vous n’avez pas à craindre la concurrence, et comme vous avez initié le marché, vous allez continuer à le dominer largement dans les années à venir.
La stratégie Blue Ocean ne semble pas convenir à votre entreprise ? Il existe d’autres méthodes qui peuvent stimuler la croissance, comme la matrice d’Ansoff et la matrice BCG qui ont déjà aidé diverses entreprises à mieux réussir.
La manière traditionnelle de réussir pour une entreprise est d’entrer sur un marché existant. Ainsi, les entreprises se battent pour un cercle plus ou moins restreint de consommateurs à travers des réductions de coûts et de prix ainsi que des efforts de marketing. Ce faisant, on regarde toujours la concurrence (veille concurrentielle) : à quel prix les autres acteurs du marché offrent-ils leurs produits ? Quels sont les traits distinctifs que l’on peut identifier ?
Kim et Maurbogne soutiennent que les stratégies de l’océan rouge sont importantes et nécessaires. Cependant, si une entreprise veut améliorer significativement sa rentabilité à long terme, des innovations doivent être développées et la stratégie Océan Bleu mise en place.
De nombreuses entreprises ont créé des innovations et un nouveau marché dans le passé, en particulier dans les premières années qui ont suivi le début de l’industrialisation. Cela s’explique par le fait que des inventions révolutionnaires ont alors créé des industries totalement nouvelles, comme l’industrie automobile. Au cours des dernières décennies, de nombreuses branches se sont cependant enlisées dans les « océans rouges ». Ce qui est particulièrement intéressant est donc les cas qui peuvent prétendre trouver un Océan Bleu au sein d’un océan rouge.
Un océan rouge qui est depuis longtemps bien installé est le secteur vinicole : les débutants ont ainsi du mal à revendiquer des parts significatives. C’est pourquoi le producteur australien Casella Wines a suivi une autre voie avec son produit Yellow Tail. Au lieu d’entrer dans une longue bataille avec la concurrence établie, un nouveau groupe cible qui n’était auparavant pas consommateur de vin a alors été ciblé. Une étude anglo-saxonne fut réalisée en demandant aux buveurs de bière et de cocktails ce qu’ils n’aimaient pas dans l’offre de vin existante. Il en résulte que pour beaucoup le goût était trop amer ou trop sucré mais surtout que l’offre est trop complexe voire déroutante, et que l’image « snob » du vin reste encore fortement ancrée.
Ainsi, le producteur australien a utilisé la grille ERAC afin de se lancer principalement sur le marché américain sans concurrencer les vins européens sur leurs points forts (complexité du produit, qualité, prestige et savoir-faire). Pour cela, l’étiquette a été complètement libérée des attributs classiques (millésime, stockage en fûts, processus de maturation etc.). Le packaging est simplifié et modernisé : couleurs attrayantes et grille de lecture simple (uniquement la mention du nom du cépage). C’est en effet idéal pour les nouveaux consommateurs, américains de surcroît. Le logo de la marque est un Kangourou, faisant référence à l’origine de la marque : l’Australie.
Cette maison de vin se présente donc comme une marque « fun » et jeune évitant l’image négative et poussiéreuse que le groupe cible (les non-consommateurs) pouvait avoir d’une marque de vin en général. Pari réussi, puisque dès la première année de son lancement, la marque a vendu 1 million de bouteilles aux États-Unis, dépassant alors largement les prévisions. Et dans le monde entier, des non-consommateurs de vin ont acheté le produit. La marque Yellow Tail s’est donc parfaitement positionnée sur un segment de marché inexploité et a donc développé un Océan Bleu grâce à des innovations.
Au début des années 2000, le marché très lucratif des consoles de jeux était partagé principalement entre les deux grands éditeurs que sont Sony (avec la Playstation) et Microsoft (avec la Xbox). Le fabricant Sega, qui connaissait encore du succès dans les années 1990, s'était entre-temps retiré du marché et Nintendo, qui était autrefois l’éditeur de consoles de jeux le plus populaire avec Gameboy et (Super) Nintendo Entertainment System, avait perdu de plus en plus de parts de marché. Les deux principaux éditeurs se caractérisent principalement par la performance de leurs consoles et sont engagés dans une bataille pour obtenir la meilleure performance graphique et informatique dans cet océan rouge. Nintendo a donc décidé de faire un pas de plus avec la Wii et d’aller chercher d’autres consommateurs et de ne pas cibler uniquement et principalement les joueurs de jeux vidéo existants et traditionnels.
Le développement des détecteurs de mouvement a en effet permis à Nintendo d’établir un concept de commande innovant. Au lieu d’interagir avec les manettes habituelles composées de boutons, de pads et de joysticks, les joueurs tiennent dans leurs mains un dispositif de contrôle qui ressemble à une télécommande. En déplaçant simplement le contrôleur, les chiffres peuvent être déplacés sur l’écran : l'obstacle à l'entrée est donc également très faible pour les personnes qui n'ont jamais eu affaire à des consoles de jeux auparavant. De plus, la Wii ne possède pas les nombreuses caractéristiques qui définissent la concurrence, et le coût de l'appareil peut donc être maintenu à un bas niveau.
Les jeux que Nintendo livre directement sont aussi là pour plaire aux joueurs qui ne veulent utiliser ce jouet technologique que de manière occasionnelle et de préférence avec des amis ou en famille. Les courbes d'apprentissage sont plates, le graphisme est ludique et aucune longue session de jeu n’est vraiment nécessaire : les jeux attirent petits et grands sur la console de jeu, apportant à la Wii un Blue Ocean.
Dans les années 1980 a été fondé le Cirque du Soleil qui est une compagnie québécoise de divertissement artistique. Elle a trouvé un moyen de sortir de l’océan rouge qu’est alors l’industrie du cirque. Les nombreux acteurs du marché se battent en effet pour une clientèle de plus en plus restreinte. Certaines caractéristiques qui avaient fait le succès d’un cirque des décennies plus tôt n'étaient alors plus d’actualité et de plus en plus de spectateurs se détournaient des spectacles classiques de cirque. Par-dessus tout, les scandales concernant la maltraitance des animaux ont dissuadé définitivement de nombreux visiteurs. Le Cirque du Soleil a donc décidé de retirer les attractions et spectacles avec animaux de son offre. Au lieu de cela, la gamme a été élargie pour inclure les points forts d'autres domaines du divertissement, se concentrant alors sur la danse et la musique live.
Dans le même temps, le concept traditionnel du spectacle pour les enfants a été petit à petit abandonné pour offrir un spectacle diversifié et destiné principalement à un public adulte, permettant au passage d’augmenter le prix du billet. En outre, le programme est régulièrement renouvelé et mis à jour pour encourager les gens à revenir. Parce que le Cirque du Soleil ne se produit pas qu’à un seul endroit à la fois, mais qu'il complète également de multiples événements dans le monde entier avec des programmes répliqués, les coûts peuvent être réduits et la rentabilité accrue. Le Cirque du Soleil en utilisant la stratégie de l’Océan Bleu, avant même qu'elle ne soit établie, a développé un concept qui a permis d’éviter de batailler en vain dans l’océan rouge qu’est le cirque traditionnel et a obtenu un beau succès dans un Océan Bleu.
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