Prenons l’exemple d’une usine de meubles. La direction souhaite augmenter le rendement des armoires. On remarque que la plus grande partie de l’armoire est rapidement terminée, mais on attend régulièrement les pieds ronds. À ce niveau précis, la méthode PDCA devrait être utile.
Lors de la phase de planification (plan), on remarque que le tour (la machine-outil) utilisé pour produire les objets ronds est très sujet aux erreurs. Souvent, les pieds défectueux doivent être éliminés, ce qui non seulement ralentit la chaîne de production, mais entraîne également des dépenses supplémentaires inutiles. Il est donc prévu d’acheter une machine plus moderne. Au lieu de remplacer directement toutes les machines correspondantes, vous commencez avec une seule pour la tester.
Dans la seconde étape (Do), la nouvelle machine est testée dans la pratique. Le travail avec le nouvel appareil est analysé pendant un mois. Dans le même temps, cependant, les machines plus anciennes continuent à fonctionner. Les responsables ont ainsi l’avantage de savoir exactement si l’investissement dans la nouvelle machine valait la peine.
On remarque que bien que l’erreur de production ait été limitée, la cadence de production n’a guère augmenté. Dans la troisième phase (Check), ce problème est donc analysé et il est reconnu que les employés sont tellement habitués à l’ancienne machine qu’ils ont encore des difficultés à utiliser la nouvelle de manière totalement efficace.
Par conséquent, le plan sera maintenant modifié, puis entièrement mis en œuvre au cours de la dernière phase (Act) : toutes les machines sont maintenant remplacées et les employés reçoivent en même temps des instructions détaillées sur le nouvel équipement. En conséquence, la production d’armoires est considérablement accélérée et les pertes sont réduites au maximum. L’entreprise considère maintenant la nouvelle cadence de production comme standard, une référence à maintenir.