Méthodes pour une gestion de projet réussie

Un schéma, des diagrammes, courbes ou encore concept de lean management… il est bon d’avoir des approches méthodiques. Les méthodes de gestion sont la clé pour mener à bien un projet. Elles contribuent à permettre qu’un projet soit mené à terme de façon satisfaisante, et ce dans un délai prédéterminé et avec les ressources disponibles. Qu’il s’agisse d’une commande client en entreprise, de la conception d’un site Web en freelance ou d’un projet social pour une œuvre de charité : le temps est une ressource rare, les ressources financières sont généralement limitées et les personnes qui participent au projet ne sont pas disponibles 24h/24.

Une bonne gestion de projet augmente les chances que vos projets puissent être achevés à temps et sans stress, même dans des conditions difficiles. Cependant, cela nécessite une bonne planification, un suivi, des contrôles et l’évaluation de l’ensemble des processus. En règle générale, c’est la tâche du chef de projet, qui garde un œil sur tout et délègue des tâches à son équipe. Différentes approches méthodologiques sont donc à sa disposition pour la mise en œuvre du projet.

Les méthodes de gestion de projet structurent un projet de telle sorte qu’au lieu d’un ensemble complexe, vous ou vos employés disposez de plusieurs zones de travail plus faciles à gérer et à évaluer en termes de temps et d’efforts.

La plupart des méthodes s’appuient sur des blocs de travail. Il s’agit de domaines de tâches pratiquement autonomes qui doivent être complétés. Un bloc doit mener à un résultat prédéterminé par une personne ou un groupe défini. Des ressources préalablement définies sont à leur disposition et le travail doit être livré à une date convenue. De tels blocs de travail sont utiles pour diviser les grands complexes de tâches en des unités plus petites. Pour fixer les priorités, elles sont généralement organisées en schéma. Il est ainsi plus facile de voir quelles tâches s’ajoutent les unes aux autres.

Chaque tâche est confiée à un salarié responsable, qui doit travailler dans un cadre de coûts précis et s’assurer que les échéances sont respectées.

Exemple : une agence de publicité planifie une campagne à grande échelle sur plusieurs mois afin d’accroître la popularité de services de transport urbain. Un nouveau site Web sera créé, les médias sociaux seront utilisés et des affiches seront accrochées dans les bus. La campagne peut donc être divisée en plusieurs petits projets. Afin de respecter le cadre budgétaire, il est également recommandé de spécifier un plan global pour l’ensemble du projet qui regroupe la répartition des tâches, les échéances et le budget disponible. Il sera alors important de bien coordonner les différentes unités de projet les unes avec les autres.

Pour la gestion de projet, les méthodes permettent de bien visualiser l’ensemble et de ne pas perdre de vue les objectifs. Le choix d’une méthode doit donc avoir lieu au début du projet. Enfin, elles fixent le cap pour les travaux ultérieurs et veillent à ce que chaque groupe de travail ait un objectif clair dans le cadre du projet. De plus, une bonne gestion de projet garantit que le budget n’est pas utilisé trop tôt ou investi au mauvais endroit.

Plus votre projet est large et complexe, plus il est important de choisir une méthode de management de projet appropriée. Les chefs de projet s’enlisent souvent dans les nombreux processus de coordination, surtout lorsqu’ils ont à gérer beaucoup de personnes. De plus, les projets très complets impliquent non seulement une équipe, mais aussi très souvent la direction, les clients, les prestataires de services externes, les financiers, et toutes autres parties prenantes. Un plan de projet clair facilite la communication entre les participants et simplifie ainsi les discussions.

Lorsque vous choisissez une méthode de gestion de projet particulière, vous devez tenir compte de plusieurs facteurs :

Type de projet

S’agit-il d’un projet organisationnel (par exemple pour rendre les processus de l’entreprise plus efficaces), d’un projet d’aide au développement international, d’un projet informatique ou d’un projet marketing ? Selon le type de projet, différentes parties prenantes peuvent être impliquées et poursuivre des objectifs différents. L’objectif marketing d’une agence de publicité est par exemple déterminé dans une large mesure par le client. Un projet d’organisation interne, en revanche, prendra mieux en compte les souhaits des salariés et des directeurs généraux. Ou encore sur un chantier de construction, les priorités vont davantage être portées sur la gestion des risques que pour le développement d’une application.

Taille du projet

La durée de la mise en œuvre et le nombre de personnes impliquées influencent la complexité d’un projet. Les grands projets exigent souvent beaucoup plus de planification à petite échelle. Certaines méthodes, cependant, ne sont donc pas adaptées aux projets de grandes envergures.

Stades du projet

Il est parfois judicieux d’utiliser une méthode différente pour chaque phase du projet. Pour le développement de nouveaux logiciels par exemple, des méthodes vont être plus adaptées que d’autres pour la phase initiale de créativité. La phase de test ultérieure et le marketing posent quant à eux des exigences complètement différentes.

Secteur

Les grandes entreprises ou celles spécialisées dans le développement de logiciels aiment généralement utiliser des solutions assistées par ordinateur pour planifier leurs projets. Elles disposent généralement de l’infrastructure technique adaptée. En revanche, les entreprises de plus petites tailles ne sont souvent pas aussi bien mises en réseau et optent souvent pour des solutions clés en main. Pour les projets sociaux, l’évaluation continue joue également un rôle majeur, par conséquent, seules les méthodes qui permettent de telles évaluations sont appropriées.

Culture d’entreprise

La culture d’entreprise dépend non seulement de l’industrie, mais aussi de sa taille, son ancienneté ou encore sa philosophie. Les start-ups, par exemple, préfèrent souvent les méthodes agiles, alors que les grandes entreprises optent généralement pour des méthodes de gestion de projet classiques. Les entreprises qui se retrouvent le mieux avec une approche agile sont celles qui font preuve d’une volonté de transparence et qui ont le désir d’impliquer pleinement leurs collaborateurs. Elles favorisent la responsabilité personnelle, la flexibilité et tiennent compte de la nécessité d’une meilleure coordination. Pour les entreprises qui s’appuient sur des structures fixes et des documentations précises, les méthodes traditionnelles sont souvent favorisées.

Le nombre de méthodes disponibles est énorme. Nous en présentons ci-dessous quelques-unes qui ont fait leurs preuves dans tous les secteurs d’activité.

La méthode Kanban permet d’assigner des tâches aux différents membres du projet, de visualiser les étapes de travail et de fournir une vue globale de l’avancement. Elle expose clairement chacune des tâches et les collaborateurs qui en sont responsables. Il est possible de prendre connaissance du statut des tâches dès que vous en avez besoin. En effet, ces dernières peuvent passer par différentes phases, et donc correspondre à différents états d’avancement. Ainsi, Kanban assure un bon flux de travail et aide à repérer les problèmes à temps.

La méthode de représentation Kanban fonctionne avec des moyens très visuels tels que les tableaux d’affichage, les tableaux noirs ou les post-it colorés. Il existe également des solutions logicielles. Un tableau Kanban accroché dans le bureau présente toutefois l’avantage que les employés peuvent à tout moment consulter le statut du travail, en discuter et ajouter des cartes eux-mêmes.

La technique de visualisation fonctionne très simplement : le tableau Kanban est d’abord divisé en colonnes et lignes. La première colonne contient les tâches nécessaires à la réalisation du projet, mais qui n’ont pas encore été lancées. On pourra l’intituler « To do », « Tâches » ou encore « Mission ». Les colonnes suivantes représentent les différentes étapes du processus. Par exemple, on pourra trouver les colonnes « Analyse », « Développement », « Test », « relecture ». Mais il est possible de fixer des échéances plus simples comme « Tâche », « En cours », et « Terminé ». Pour les projets complexes, il est conseillé de diviser toutes les étapes de manière très précises (comme on peut le voir dans le schéma ci-dessus). Selon le type de projet, des colonnes supplémentaires seront utiles, telles que « validé par le client / la direction », « en attente » ou « préparation de la production ».

Vous pouvez maintenant placer des cartes dans le tableau Kanban qui représentent chacune une tâche. Si une étape du processus a été franchie, le responsable déplace simplement la carte vers la colonne suivante. Cela permet d’avoir une bonne vue d’ensemble de l’état actuel du projet. Si plusieurs cartes s’accumulent dans la zone « à finir », cela peut être le signal qu’il y a un blocage. Cependant, grâce au tableau, il est facile de le repérer et de savoir dans quelle partie du processus il est nécessaire de fluidifier le travail.

Étant donné que la mise en œuvre d’un projet nécessite généralement la réalisation de nombreuses tâches, il est conseillé de les organiser dans un ordre logique. Pour organiser des tâches qui appartiennent au même domaine, vous pouvez les placer directement les unes sous les autres. Pour le domaine « Contrôle budgétaire » par exemple, il peut s’agir de « Créer un plan budgétaire », « Vérifier le budget pour le personnel, les fournitures de bureau, les prestataires de services externes » et « Comptabilité générale ». Les cartes avec des tâches hautement prioritaires doivent être placées aussi haut que possible dans une zone de tâches. De cette façon, les urgences sont directement visualisables.

La méthode Kanban nécessite une certaine planification pour que vous puissiez l’utiliser. Les tâches qui doivent être accomplies sont déterminées à l’avance. Il est également important que le nombre de tâches ne soit pas trop important, sinon la gestion de projet devient rapidement confuse. De plus, un seul employé devrait être responsable d’une tâche à la fois. Pour ces raisons, la méthode Kanban n’est guère adaptée aux gestions de projets complexes. Dès lors que les étapes seraient trop nombreuses ou trop détaillées, elles auraient pour conséquence que le tableau Kanban soit surchargé et difficilement compréhensible.

Kanban est une méthode agile qui convient surtout en tant que telle aux entreprises qui s’appuient sur la responsabilité personnelle de leurs employés et leur accordent une grande liberté de décision. La méthode est particulièrement populaire dans le domaine du développement de logiciels ainsi que pour les agences. Se limiter à un petit nombre de tâches permet d’alléger les processus et contribue à un traitement rapide et efficace des missions. Si un retard est noté pour plusieurs tâches, il est possible de les empiler. Kanban est donc un système flexible qui vise à impliquer les employés. Ces derniers travaillent de manière autonome, mais rendent visible l’avancement de leur travail pour le reste de l’équipe.

Par conséquent, la méthode ne fonctionne que si tous les salariés sont prêts à communiquer sur leur travail et à mettre à jour eux-mêmes les avancements de manière cohérente. Toutefois, si une documentation précise est requise (par exemple, pour rendre compte du besoin en ressources à un tiers), vous devez utiliser une méthode différente.

La méthode Kanban présente les avantages suivants :

• Présentation claire des tâches, des processus et de l’état d’avancement
• Approche simple pour que les processus soient aussi courts que possible
• Facile à comprendre et donc rapide à utiliser
• Connaître les avancements et progrès de l’équipe est motivant
• Encourage le travail d’équipe interdisciplinaire et le travail autonome.
• Plus flexible que les formats de planification classiques
• Méthode de gestion de projet agile basée sur la transparence

Selon le type de projet et l’environnement de travail, les inconvénients suivants peuvent apparaître :

• Se limite en grande partie aux flux de processus
• Ne permet pas une planification à petite échelle
• Exige un degré élevé d’autodiscipline de la part de chaque employé.
• Offre peu d’options de documentation et de contrôle
• Si les étapes ne sont pas exécutées ou si leur statut de traitement n’est pas mis à jour, les problèmes sont souvent constatés trop tard.

Cette méthode est basée sur le concept du lean management, une approche fortement axée sur les résultats. L’objectif est d’obtenir les meilleurs résultats avec le moins d’effort possible. Les chefs de projet et autres parties prenantes attachent donc une grande importance à la simplification des processus. Chacun essaie de maintenir les coûts au plus bas, de se concentrer sur les tâches nécessaires et de réduire la paperasse.

Outre réduire les coûts et accroître son efficacité, cette méthode de management de projet est fortement orientée client. Pendant toute la durée du projet, vous gardez toujours en tête les attentes du client. Cependant, pour réduire les coûts en même temps, il est également bon de pouvoir profiter des connaissances de spécialistes.

Les missions ne sont pas réparties selon les phases de projet ou des domaines spécialisés, mais plutôt en fonction des besoins du client. Par exemple, si le client souhaite raccourcir la phase de test d’un produit, le chef de projet annule les tâches correspondantes du plan. La gestion de projet Lean est donc basée sur des accords directs avec le client. De plus, elle s’appuie principalement sur des équipes interdisciplinaires. Pour le développement d’un logiciel par exemple, les programmeurs, designers et experts marketing travaillent main dans la main.

Une autre caractéristique essentielle de la gestion de projet Lean est que la durée d’un projet doit être aussi courte que possible. C’est pourquoi chaque activité fait l’objet d’un contrôle continu de sa pertinence pour le client et le résultat du projet. Si une activité s’avère peu rentable pour le résultat souhaité, elle ne devient plus prioritaire ou est même complètement retirée du plan du projet.

La gestion de projet à l’aide de cette méthode nécessite une action flexible. En effet, les tâches sont toujours revues et adaptées aux besoins présents. Elles peuvent ainsi être rapidement transférées ailleurs si un employé est trop occupé par une tâche. Afin d’éviter les retards, des employés doivent également pouvoir venir en renfort.

Le Lean Project Management est également une méthode agile qui met l’accent sur la responsabilité personnelle et la transparence. Le chef de projet délègue des tâches et devient responsable de l’efficacité et du contrôle de la qualité. En revanche, il implique tous les participants dans le processus décisionnel. Cette gestion de projet suit un principe qui permet des hiérarchies plates et garantit que les employés communiquent rapidement les problèmes à leurs responsables afin de trouver ensemble des solutions appropriées.

En raison de son orientation résultats et clients, la méthode Lean est particulièrement adaptée aux prestataires de services du secteur privé. En revanche, elle est moins adaptée aux projets qui nécessitent une documentation détaillée ou toute acticité qui coûte beaucoup de temps sans affecter de manière significative le résultat. Cela s’applique, par exemple, aux projets d’utilité publique et autres projets destinés à l’utilisation de tiers. De plus, les chefs de projets doivent disposer d’un haut niveau d’expertise pour atteindre la plus grande efficacité possible sans perdre de vue les besoins des clients.

Le lean project management offre aux entreprises les avantages suivants :

• Efficacité : la rationalisation des processus permet d’économiser des coûts et d’autres ressources.
• Processus raccourcis : la simplification des processus permet d’obtenir des résultats rapides tout comme des feedbacks rapides. L’efficacité des différentes étapes de travail étant constamment contrôlée, le travail au sein de l’entreprise peut être amélioré en permanence.
• Transparence : le fait que les problèmes soient discutés avec tous les employés et que le chef de projet cherche plus à motiver et à servir d’intermédiaire qu’à agir en leader autoritaire augmente la motivation des employés dans la plupart des cas.
• Efficacité avec des standards de qualité élevés : comme les besoins des clients sont toujours pris en compte, la qualité du service ou du produit reste toujours une priorité. Cela permet d’augmenter la satisfaction des clients ainsi que celle des employés qui s’identifient au projet.

Toutefois, ce type de gestion de projet a également fait l’objet de critiques. Parmi les inconvénients souvent pointés, on trouve :

• La recherche constante d’efficacité en termes de temps et de coûts met les employés sous pression, ce qui peut nuire à la motivation et à la créativité. Si les ressources nécessaires sont calculées de manière très serrée et que des problèmes surviennent, cela peut créer de gros blocages.
• La rationalisation des processus en répondant à des exigences de qualité élevées exige d’avoir des chefs de projet très compétents. Bien que les employés agissent de façon relativement autonome, le chef de projet est un lien important. S’il prend les mauvaises décisions, c’est tout le déroulement du projet qui en souffre rapidement.
• L’accent mis sur des résultats rapidement visibles comporte le risque de perdre de vue votre projet global.

Un organigramme structuré permet une vue d’ensemble de toutes les tâches nécessaires pour mener à bien le projet. Les grandes zones de travail y sont divisées en unités de plus en plus petites et classées selon un principe hiérarchique. Ce faisant, on peut soit passer du tout au détail (approche déductive), soit, inversement, d’une planification détaillée à globale (approche inductive). Cette dernière procédure est particulièrement adaptée aux projets très innovants pour lesquels il est difficile de s’appuyer sur des expériences antérieures. Le premier inventaire des petites étapes de travail devrait ensuite montrer dans la pratique comment celles-ci peuvent être assignées à un domaine de responsabilité plus vaste. Ensuite, il est précisé quelles personnes ou quels départements sont responsables de ce domaine.

Les niveaux supérieurs couvrent un très large éventail de tâches ; pour une entreprise qui envisage de changer de bureaux, cela peut inclure par exemple la préparation et l’exécution du déménagement. Les tâches subordonnées comprennent des domaines de responsabilité beaucoup plus petits ; dans le cas d’un déménagement de bureau, cela comprendrait, par exemple, la mise en carton et le transport. Elles deviennent encore plus petites dans les dernières lignes de la hiérarchie : on aura par exemple pour continuer sur notre exemple du déménagement, le nettoyage final de l’ancien bureau, les changements d’immatriculation ainsi que le montage du mobilier et de la structure informatique ; ce sont des tâches plus petites, mais elles sont absolument nécessaires pour la réussite de l’opération. L’essentiel est que ces unités de travail puissent être facilement gérées par les employés ou les groupes de travail individuels.

La structure hiérarchique peut suivre différents principes :

• Structuration par phases : les tâches sont divisées et organisées selon un ordre chronologique.
• Structuration orientée fonction : les tâches sont affectées à des unités structurelles spécifiques en fonction de leur fonction. Pour un projet de logiciel, par exemple, une subdivision en développement, design graphique et relations publiques est envisageable.
• Structuration orientée objet : cette structure est particulièrement adaptée aux projets pour lesquels le travail est effectué sur un produit composé de différents composants.

Cette méthode de gestion de projet fonctionne avec une arborescence graphique.

Contrairement à certaines des méthodes présentées dans cet article, cette méthode de structuration de la répartition du travail convient également aux projets plus complexes. En énumérant toutes les étapes de travail, il permet de s’assurer qu’aucune composante essentielle du projet n’est oubliée. Afin de faciliter la vue d’ensemble des nombreuses petites unités de travail dans les grands projets, bon nombre d’entre eux utilisent également des marquages numérotés ou colorés dans leurs plans.

La représentation hiérarchisée permet de visualiser clairement les éléments du projet. Il est ainsi plus facile d’en faire le suivi et toutes les personnes concernées peuvent voir d’un seul coup d’œil qui est chargé de quelles tâches. Cependant, ce plan structurel seul n’est généralement pas suffisant pour véritablement planifier un projet global.

La méthode de gestion de projet offre les avantages suivants :

• Présentation claire de toutes les tâches : la structure du projet permet de visualiser toutes les étapes de travail dans une arborescence claire.
• Bonne structuration par l’organisation hiérarchique : la subdivision en différents niveaux crée de l’ordre. Le plan de structure du projet décrit aussi bien la planification globale que la planification détaillée.
• Aperçu des priorités et des responsabilités : le plan permet de repérer quelles tâches sont prioritaires. En outre, il est facile de noter dans l’arborescence quel employé ou service est responsable de telle ou telle tâche.

Cependant, selon le projet, il peut y avoir aussi des inconvénients :

• Moins de clarté dans les projets complexes : dans les projets complexes et de long terme, la nécessité de diviser le projet en multiples étapes peut mener à des arborescences géantes qui sont difficiles à comprendre.
• Pas de flexibilité : prévoir des marges dans les délais permet de réduire les risques si les tâches sont exécutées trop tard. Toutefois, ces marges de temps ne peuvent pas être intégrées dans la structure hiérarchisée du projet.

Les échéances peuvent-elles encore être respectées ? Êtes-vous déjà en retard ? Devez-vous reporter certains rendez-vous ou les retards peuvent-ils être compensés par des mesures rapides ? La démarche de jalonnement sert à contrôler la bonne tenue du projet dans le temps et à répondre à ces questions. En règle générale, chaque projet est planifié avec une date de fin spécifique. Elle doit être complétée pour cette date afin que le cadre budgétaire soit respecté et que le client puisse voir le résultat en temps utile. Pour une meilleure planification, il est utile de diviser les grands projets en plusieurs phases. Cela vous permet d’être averti suffisamment en avance si certains travaux sont retardés.

A cette fin, des jalons sont définis. Pour chaque jalon, vous définissez un objectif, puis une date à laquelle cet objectif doit être atteint. Toutefois, il peut y avoir de nombreuses raisons pour lesquelles un jalon n’est pas franchi à temps, comme un problème de livraison ou des congés maladie. Étant donné que de nombreuses tâches sont interdépendantes, ces retards individuels risquent de compromettre la réussite globale du projet.

Cette méthode de management de projet est principalement utilisée pour contrôler le risque de retard des projets. Dans l’idéal, il est bon de prendre des marges pour définir vos jalons afin de ne pas mettre en péril votre projet aux moindres éléments perturbateurs qui interviennent.

La démarche de jalonnement vous permet d’identifier à temps les impasses et de prendre des mesures le plus tôt possible afin de vous assurer que les délais sont toujours respectés. Et si cela n’est pas possible, la méthode vous permettra au moins d’informer les personnes concernées des retards pour qu’elles puissent se réorganiser. Une fois le projet terminé, la démarche de jalonnement est également une bonne méthode pour faciliter l’évaluation globale. S’il y a eu des retards, il est possible de vérifier où se trouvaient les erreurs et d’en tirer des leçons pour les projets futurs.

La démarche de jalonnement utilise habituellement des trames qui permettent de visualiser l’avancement du projet. Pour chaque jalon, une date est définie. Afin de s’assurer que le calendrier est respecté, plusieurs dates de reporting sont également fixées. Cela permet aux personnes qui participent au projet de prendre clairement connaissance des avancements. Cela peut se faire une fois par mois, toutes les deux semaines ou à des intervalles plus courts.

Pour cette méthode de gestion de projet, un graphique va permettre de visualiser l’avancement : les périodes de reporting sont saisies sur l’axe des abscisses et les jalons sur les ordonnées. Ce n’est qu’en reliant les points entre eux que l’on pourra visualiser l’avancement du projet :

• Ligne horizontale : cela signifie que la section de projet est terminée à temps.
• Ligne descendante : indique que les sections du projet sont atteintes plus tôt. Si on note une grande chute, c’est que les délais définis étaient inutilement trop larges.
• Ligne ascendante : elle indique les retards. S’il n’y a qu’un léger retard, il peut alors être rattrapé ultérieurement. Si de légers retards continuent sur une longue période, il sera peut-être nécessaire de prévenir le client et proposer une date ultérieure.
• Ligne en zigzag : si certaines dates ont été atteintes plus tôt que prévu et d’autres trop tard, le graphique sera en dents de scie. Le respect des délais n’est donc pas nécessairement compromis, mais une ligne en zigzag indique clairement qu’il y a des incohérences dans le calcul des délais des jalons ou dans les processus de travail. Une analyse ultérieure du déroulement de votre projet vous permettra d’optimiser vos planifications futures ou vos processus pour les projets suivants.

Il est également nécessaire de se demander en amont quelle doit être la fréquence des reporting. Faire une réunion ou une conf call avec tous les participants du projet ou les responsables d’un jalon permet de s’assurer que tout le monde est bien informé de l’état du projet. Il est utile de faire le point sur les tâches terminées et celles qui sont en suspens. S’il y a des retards, analyser les problèmes en cours est également indispensable.

La démarche de jalonnement se concentre sur un aspect unique mais très important du travail de projet : le suivi des délais. Si une tâche particulière n’est pas terminée à temps, la méthode le montre immédiatement. De plus, elle permet de faire facilement des évaluations une fois un projet terminé. Elle convient aussi bien aux petits qu’aux grands projets. Cependant, la démarche de jalonnement ne fonctionne que si les employés arrivent à bien estimer leur état d’avancement pour le projet au cours des réunions et dans leurs rapports intermédiaires.

Les avantages de la démarche de jalonnement :

• • Simplicité : la méthode est facile à mettre en œuvre et pourtant extrêmement utile.
  • Représentation claire : le déroulement linéaire permet de ne pas perdre de vue les délais et peut être interprété rapidement et précisément, même sans connaissances préalables.
  • Contrôle et évaluation simples : la démarche de jalonnement permet non seulement de suivre son état d’avancement, mais aussi de comprendre après coup avec précision son flux de travail.

La simplicité de la méthode de jalonnement et son focus thématique ne constituent toutefois pas que des avantages, mais aussi l’inconvénient que cette méthode ne couvre pas beaucoup de choses :

• • La méthode est limitée à une comparaison théorique/réel des différentes tâches, mais ne tient pas compte de la complexité qu’elles peuvent représenter.
  • Parfois, les problèmes ne se manifestent que plus tard.

Un plan sous forme de réseau permet de bien planifier les délais et de les contrôler. Par rapport à la démarche de jalonnement, la disposition en réseau permet toutefois des structures temporelles beaucoup plus complexes et d’adopter une approche plus dynamique.

Les nœuds d’activité, qui sont généralement représentés sous forme de petites cases, constituent les éléments les plus importants d’un plan de réseau. Ils contiennent des informations sur le commencement d’une tâche, sa durée, fin, ainsi que les éventuelles marges autorisées.

Avec un plan de réseau, les salariés indiquent non seulement la durée et l’ordre des différents domaines de tâches de manière très visuelle, mais également les relations de dépendance et les phases critiques du projet. Une flèche rouge ou une double flèche pourra mettre en valeur les moments critiques ou les phases sensibles du projet. Une attention toute particulière devra donc y être portée.

Interdépendances

Le plan sous forme de réseau met en valeur les processus logiques et montre quelles tâches se construisent les unes sur les autres. Ceci est particulièrement avantageux lorsqu’un projet dépend du travail de nombreux employés ou prestataires de services externes et se constitue de nombreuses petites étapes. Le plan en réseau affiche les tâches qui précédent ou qui suivent, mais leurs phases de traitement peuvent également se chevaucher. La disposition de l’ensemble et les flèches permettent de comprendre les rapports de dépendance.

Echelonnage

La forme en réseau permet également de rendre compte des marges de temps. Il sera possible d’indiquer clairement dans quelle mesure une tâche peut être reportée sans mettre en danger le projet global ou entraver la tâche suivante. Chaque élément est daté avec précision et une durée de travail à laquelle il est bon de se tenir sera spécifiée, par exemple « 5 jours ».

Moments critiques

Il y a des phases de projet qui doivent être achevées rapidement et qui ne permettent pas de traîner en longueur. Comme elles doivent être immédiates, elles sont sensibles et comportent des risques. Étant donné que prendre du retard sur ces phases compromettrait la date finale de remise du projet, elles requièrent une attention particulière.

La méthode de planification en réseau simplifie la gestion de projet de plusieurs façons. Comme elle permet une planification détaillée du temps, elle facilite l’organisation de projets complexes. Toutefois, la mise en place des échelons, les heures de début et de fin des tâches et leur mise en relation représentent un effort conséquent. Cela nécessite une bonne connaissance des conditions-cadres. Par conséquent, la méthode de jalonnement est parfois mieux adaptée aux petits projets. De plus, la planification en réseau peut rapidement devenir confuse si de nombreuses tâches sont interdépendantes et doivent donc être reliées.

La méthode présente de nombreuxavantages à cet égard :

• La durée totale du projet peut être estimée de manière réaliste.
• La méthode permet non seulement de diviser un projet en phases successives, mais décrit également les interrelations.
• L’affichage des délais permet une meilleure planification des capacités.
• Les marges permettent d’identifier rapidement les gains de temps potentiels.
• Grâce à sa structure dynamique, les processus peuvent être mieux modélisés.

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