Nombre de startups passent des années à peaufiner une idée de produit, développent leur concept de marketing et investissent beaucoup d’argent dans la production : ils se rendent ensuite devant leurs clients potentiels à qui ils présentent le produit fini. Si le groupe cible ne manifeste pas l’intérêt attendu pour le produit, la jeune entreprise disparaît souvent de la scène. Sans pouvoir commercialiser le produit, il est en effet impossible de rentrer dans ses frais. Si on a investi tous ses moyens, la faillite est quasi certaine. Les fondateurs plus prudents optent généralement pour une autre stratégie : Ils commencent par concevoir un produit minimum viable, appelé également un Minimum Viable Product (MVP).
Que signifie mvp ? Il s’agit d'un produit qui est fonctionnel, ni plus, ni moins. La formule peut sembler simpliste, mais elle dévoile un concept très clair. Frank Robinson, PDG de SyncDev Incorporated, a défini la notion de « Minimum Viable Product » pour la première fois au début des années 2000. Le concept s’est ensuite répandu parmi les créateurs d’entreprises, en particulier au travers d’ouvrages comme « The Lean Startup » d'Eric Ries. Le produit minimal viable est un pilier central de la philosophie d’entreprise Lean-Startup. Nous allons vous expliquer comment, avec le MVP, vous pouvez tirer le meilleur profit de vos idées de produits, tout en réduisant la prise de risques.
En concevant un Minimum Viable Product, appelé Produit minimal viable en français, voire produit minimal tout simplement, vous pourrez constater l’intérêt pour votre produit, et mesurer les éventuelles adaptations que la cible souhaiterait que vous apportiez au produit, et ce avant même que vous n’ayez eu le temps d’engager des sommes astronomiques dans son développement. L’idée est la suivante : n’investissez pas trop de temps et d’argent dans un produit sans savoir s’il sera accepté ou non par les clients. Dotez plutôt votre produit de quelques fonctionnalités essentielles. Celles-ci doivent cependant fonctionner sans le moindre accroc. Les éléments de finition et de design, ainsi que les fonctions accessoires ne sont pas encore nécessaires. Dans la première phase de développement, il faut savoir limiter les dépenses. Un MVP sera avant tout l’occasion d’apprendre à connaître votre clientèle, et vous pourrez ainsi répondre aux questions suivantes :
Au départ, le MVP a surtout été adopté par les éditeurs de logiciels informatiques. Les équipes qui pratiquent le développement agile de logiciels avec Kanban ou Scrum misent sur ce qu’on appelle la boucle build-measure-learn : c’est une boucle de feedback issue de la méthode construire-mesurer-apprendre, qui consiste à confronter son produit le plus tôt possible aux besoins de ses clients.
Le MVP est d’ailleurs le premier produit que les Early Adopters ou primo adoptant (personnes qui créent les tendances) utilisent. En tant que concepteur, vous devez alors leur faire remarquer que le produit est un modèle fonctionnel, mais encore rudimentaire. Demandez-leur de vous livrer leurs commentaires sur le produit. Ceux-ci vous seront précieux pour la suite. Procédez à de petites modifications graduelles. Si votre idée rencontre du succès, et que vous la développez en étroite relation avec les personnes qui la testent, votre clientèle augmentera avec chaque investissement supplémentaire. Avant le lancement officiel du produit, grâce à votre collaboration rapprochée avec les consommateurs, vous saurez exactement ce que souhaitent les clients.
Le produit minimal viable (MVP en abrégé) est le produit résultant d’un investissement moindre, mais doté des principales fonctionnalités et répondant aux exigences essentielles. Dans le cadre du modèle Lean-Startup, les concepteurs utilisent le produit minimal viable pour le tester chez des clients, en vue de l’améliorer progressivement.
Eric Ries, qui est à l’origine du principe Lean-Startup, décrit les startups comme des organisations, devant créer un nouveau produit dans des conditions très incertaines. Selon lui, il est donc important que le créateur d’entreprise développe un concept de management, capable de s’adapter à tout moment à de nouvelles configurations. Ceci nécessite de la créativité et une volonté d’apprendre.
Le concept du Lean-Start repose sur plusieurs principes de base. L'un d’eux est le « Build-Measure-Learn » (Construire, Mesurer, Apprendre). Dans ce contexte, le produit minimal viable représente un élément-clé. Pour savoir s’il faut continuer à développer l’idée jusqu’au bout, ou s’il est préférable « d’ajuster le tir », on utilise des boucles de commentaires. À des intervalles les plus courts possibles, vous construisez vos produits, vous mesurez la réaction des clients, et vous en retirez un enseignement. Vous apprenez d’une part ce que les clients aiment dans votre produit. Vous comprenez par ailleurs quelles idées vous devez abandonner, si celles-ci ne répondent à aucun besoin de la part des clients. C’est là l’idée de base du produit minimal viable.
Le produit minimal est la première étape dans un développement tenant compte des retours et remarques de la clientèle. C’est pourtant plus qu’un prototype, car ses principales fonctionnalités doivent être opérationnelles. Il constitue aussi plus qu’une simple étape dans le processus. Il représente le résultat d’une bonne utilisation de la méthode de la boucle des commentaires.
Avec un croquis réalisé en quelques coups de crayon, Hendrik Kniberg a réussi à montrer comment cette approche a souvent été mal interprétée ou utilisée. Le schéma ci-dessous illustre un processus de développement dans lequel l’approche MVP a été mal comprise. Vous avez de gauche à droite plusieurs symboles, chacun marquant une phase de développement d'un produit destiné à paraître sur le marché. Les smileys en dessous expriment la réaction des clients. Le produit fini est une voiture. Le véhicule doit permettre au concepteur de répondre à un besoin spécifique du client.
Laut Kniberg traduit ce besoin en ces mots : « Je voudrais pouvoir relier le point A et le point B le plus rapidement possible. »
L’illustration ci-dessus montre à quel point le MVP est souvent l’objet de malentendus. Au lieu d’appliquer la méthode Construire-Mesurer-Apprendre, les concepteurs suivent un parcours prédéfini. Pour finir, ils veulent avoir une voiture appréciée de leurs clients. En fait, ils appliquent la même approche que pour le grand lancement d’un produit. Petit à petit, ils dotent le produit de nouvelles fonctionnalités jusqu’à ce qu’il soit pleinement fonctionnel. Les tests ne se font qu’en interne. On n’apporte que rarement des modifications, et quand c’est le cas, ce sont des modifications à grande échelle. On mise toutes ses ressources sur une seule carte.
Le graphique illustrant l’introduction d’un produit sans MVP ressemble au processus de développement du premier exemple. Il faut attendre la fin de la chaîne pour voir apparaître un produit utilisable. Pour susciter de l’intérêt chez le client, on a recours au préalable à des opérations publicitaires. Et plus le jour du lancement du produit approche, plus l’équipe de marketing s’affaire pour éveiller la curiosité des clients. L’équipe en charge du produit espère alors que les clients seront satisfaits. Si par malheur, le produit ne répond pas aux attentes suscitées par la phase publicitaire, les réactions des clients seront vraisemblablement négatives.
Si l’on ne comprend pas le principe du produit minimal viable, on peut dire qu’on risque d’agir comme un lancement de produit sans MVP, mais où le concepteur cherchera à vendre la première roue à son client. Cette première roue n’est pourtant pas en mesure de satisfaire les besoins du client. Le client cherche un moyen de locomotion. C’est aussi le cas des deux lancements de produit suivants qui ne règlent pas le problème. Ils n’offrent toujours pas de moyen de déplacement utilisable. Il ne semble pas que les concepteurs aient eu recours au feedbackde leurs clients. Si cela avait été le cas, le deuxième essai (le châssis vide d’un véhicule) aurait au moins été équipé d’un siège ou d'un moteur. Ils parviennent cependant à fabriquer un produit fini. Mais le smiley en dessous de l’image traduit en fait davantage les espoirs optimistes des concepteurs que la réalité. Car en tant que startup sans clientèle existante, les concepteurs n’auraient pas réussi, au premier lancement de produit, à livrer à leur groupe-cible le moindre produit satisfaisant. Habituellement, les consommateurs n’auront pas la patience d’attendre le quatrième essai d’une entreprise pour enfin pouvoir leur commander un produit utilisable. Un consommateur se détournera très vite d’une telle entreprise.
Pour développer un produit minimal viable, vous devez vous concentrer sur l’idée de base du produit et sur le besoin du client : pour pouvoir se déplacer, on a besoin d’un véhicule. Un créateur travaillant dans une startup ne doit pas prendre le risque d’investir du temps et de l’argent dans le développement d'un produit qui risque de ne pas intéresser les clients. Vous devez donc tester votre idée de produit, en l'occurrence ici un moyen de locomotion, avec un concept qui vous coûte le moins possible. Le skateboard représenté dans l’exemple est un moyen de déplacement fonctionnel. Il vous offre les principales fonctionnalités d’un moyen de locomotion.
Dans ce scénario, vous aviez une idée de produit. Vous l’avez transformée en un produit qui a engendré des coûts de conception et de production relativement faibles. Des early adopters, ainsi que quelques clients-tests judicieusement sélectionnés, vous font part de leurs remarques. Vous tenez compte de toutes ces remarques pour adapter et faire évoluer le produit. Dans l’illustration, il s’agit d’un scooter. En quoi les retours ont-ils influencé le développement du produit ?
Les étapes de développement suivantes vont améliorer la finition du produit : avec un vélo, les clients se déplacement plus rapidement, avec pourtant moins d’effort qu’avec le skateboard. Cela vient du fait qu’ils appuient sur des pédales, et que leur force est transmise aux roues par un système de dérailleur associé à des pignons. La moto est encore plus rapide et plus confortable, car le conducteur n’a plus besoin de recourir à ses propres forces pour faire avancer son véhicule. En termes de confort, on a ajouté une fonctionnalité : le siège.
La boucle de rétroaction soutient l’idée de base « les clients veulent pouvoir se déplacer rapidement et en toute sécurité. » Vous améliorez donc à chaque fois la motorisation. Pour ce qui est de la vitesse, le nombre de roues du véhicule n’a aucune importance. La moto satisfait les critères de base – elle est rapide et confortable. Le smiley en dessous symbolise des clients satisfaits. Grâce à vos clients-test, vous avez défini d’autres critères de position unique. En effet, toute entreprise souhaitant conforter sa position sur le marché doit proposer plus qu’un produit fonctionnel.
Enfin, l’illustration montre une automobile. La voiture verte (dans l’illustration du mauvais modèle) répond aux exigences des clients quant à la sécurité et la vitesse. Elle offre par ailleurs des places pour d’autres passagers. La voiture rose (dans l’illustration du bon modèle) répond aux mêmes exigences.
Les illustrations ne permettent pas vraiment de montrer les différences : vos clients souhaitaient plus de vitesse. Vous faites donc le choix d’une forme aérodynamique et introduisez dans la voiture un moteur avec un turbo. Le feedback montre que vos clients veulent plus de place et plus de sécurité, tout en conservant le sentiment de liberté que leur offre la moto. Vous faites donc le choix de stabiliser le véhicule en le dotant à nouveau de quatre roues. Une voiture présente aussi l’avantage d’avoir plus de places qu’une moto et permet de transporter plus de passagers et de bagages. En optant pour un modèle décapotable, vos clients pourront profiter du beau temps. Comme vos clients attachent beaucoup d’importance à un design esthétique et recherché, vous ajoutez à votre produit plusieurs finitions laquées et divers enjoliveurs. Le résultat :
Le produit minimal viable fait partie de ce qu’on appelle le développement produit agile. Tout au long du processus de développement, le produit est constamment soumis à des évaluations. Le développement produit agile se distingue aussi par le fait que le processus est modifiable en cours de route. Cela veut dire que l’équipe de développement peut changer de cap à tout moment. La plupart du temps, ce sont de petits ajustements. Le concept du développement de produit agile est également marqué par les éléments suivants :
Le procédé du Construire-Mesurer-Apprendre avec des boucles de rétroaction n’est pas seulement utilisé par les startups. De grandes entreprises réduisent les risques d’investissements manqués en optant pour une gestion de projet agile. Leur modèle diffère essentiellement par le fait qu’une grande entreprise dispose généralement d’une clientèle existante et d’une marque déjà connue. À la différence des startups, les grandes entreprises bénéficient donc d’une avance en termes de ressources et de confiance. Ce qui est important pour une startup, c’est de concevoir un produit minimal viable qui respecte les dernières normes en vigueur. Les consommateurs s’attendent à ce qu’un produit remplisse au moins correctement sa fonction de base.
La signification et l’emploi de l’expression « Produit minimal viable » ont évolué avec le temps. Comme il s’agit avant tout de concevoir à moindre coût un produit capable de plaire au client, cette expression se s’applique pas à toutes les situations (car en cas de concurrence rude, le client ne se contentera pas de ses seules fonctions de base). Certains experts du management utilisent entre temps l’expression Minimum Awesome Product (produit minimal génial) ou Minimum Lovable Product (produit minimal appréciable).
La pyramide des besoins, plus connue sous le nom de Pyramide de Maslow, montrent les exigences minimales qu’un produit minimal viable doit satisfaire. Pour qu’un client achète un produit, il faut que ce produit réponde à un besoin. Le client doit par ailleurs avoir le sentiment qu’il lui manque quelque chose. Une fois qu’ils ont couvert leurs besoins essentiels comme se nourrir, dormir et être en sécurité, la plupart des gens recherchent autre chose, par exemple une touche de luxe ou une reconnaissance sociale. On peut représenter la demande de tels produits ou de telles prestations dans des pyramides de besoins.
Un produit doit répondre aux besoins des clients. Pour qu’un produit convienne au client, il doit avant tout être fonctionnel. Si quelqu’un a soif, il s’achète une bouteille d’eau. On peut donc facilement répondre à ce besoin de base. On pourrait donc s’attendre à ce qu’un seul produit suffise pour répondre à ce besoin précis. Vu qu’en France, l’eau du robinet est potable, on pourrait même s’étonner qu'il existe le moindre marché dans ce secteur.
Et pourtant il existe un énorme marché avec toutes sortes d’eaux (de l’eau plate ou pétillante, avec ou sans goût de fruits ou de thés), des bouteilles (verre, plastique, de tailles diverses) des fermetures (capsules, bouchons à visser ou bouchons sport). Dans votre supermarché, le rayon des eaux minérales occupe parfois toute la largeur du magasin. Chaque fournisseur cherche à se positionner de manière unique sur le marché tout en répondant aux besoins de la clientèle. Pour ce faire, il fonde son activité sur une pyramide de besoins qui illustre précisément ce qu’un client attend du produit.
Selon l’ancienne définition, il suffisait pour un produit minimal viable de répondre aux besoins de base du client, pour qu’on puisse ensuite évaluer l’idée de produit sur la base des retours exprimés par le client. Les défenseurs de ce modèle citent en exemple le service de Streaming Spotify.
La société suédoise a vu le jour en 2006 lors de la fête du piratage de la musique. À cette époque, il était fréquent de télécharger de la musique de façon illégale, et très souvent depuis des sites infectés de virus. De longs délais de téléchargement nuisaient au plaisir musical. Spotify a eu l’idée de proposer de la musique en streaming, ce qui a réduit les délais de téléchargement. La théorie : dès lors, il n’était plus nécessaire d’acheter la musique physiquement, puisqu’on pouvait écouter les titres sur Internet. En 2008, le site de Spotify était encore bien vide. La page d’accueil renfermait cependant déjà un lien de téléchargement vers une version bêta du lecteur Spotify, avec une présentation du service. Progressivement, l’offre s’est élargie avec toujours plus de fonctionnalités.
Ce que les défenseurs du concept du produit minimal viable oublient cependant de préciser dans ce contexte :
Cet exemple montre que : un produit minimal viable n’est pas nécessairement le produit que vous pourriez concevoir avec le moindre investissement, et que l’on puisse mettre sur le marché. Avant de mettre en œuvre une idée de produit, commencez par faire une analyse du marché :
Un marché existant est régi par des règles déjà établies. Pour réussir à se maintenir sur un marché, il est important de bien comprendre ces règles. Même les modèles économiques disruptifs se développent dans le cadre de ces règles.
La disruption désigne une évolution commerciale inattendue. Un modèle d’entreprise innovant arrive alors sur le marché et perturbe les structures existantes. Certaines vidéothèques physiques sont par exemple devenues complètement obsolètes lorsque sont apparus les services de vidéo à la demande sur le Net.
Le produit minimal viable est toujours un élément du processus de développement agile. Vous devez commencer par décider à quoi va ressembler votre produit, pour pouvoir ensuite répondre aux questionsconcernant votre idée de produit. Vous devez par ailleurs proposer aux clients une solution qui se veuille innovante. En 2006, la version simple et initiale de Spotify était acceptable pour les premiers adeptes de la musique par streaming. À une époque où les services de streaming sont gérés par l'intelligence artificielle, des sites dynamiques et des téléchargements mobiles, l’entreprise aurait vraisemblablement échoué. Le niveau des attentes a nettement augmenté. Créer de l’enthousiasme chez les Early Adopters :
Comme dans une pyramide de besoins classique, tout produit est soumis à des exigences hiérarchisées. Investissez donc avant tout dans les éléments suivants :
Si vous faites de la publicité pour un produit que vous qualifiez d'innovant et d’impressionnant, alors qu’il répond tout juste aux exigences de base attendues (comme dans la pyramide de gauche dans le dessin), vous ne récolterez que le mépris des premiers clients ou clients-test.
La pyramide de Maslow de droite montre, au moyen du marquage violet, comment vous devez pondérer les différentes exigences sur un produit minimal viable. Si vous réussissez à répondre à l’ensemble des attentes et des besoins (sans aller au-delà) on parle d’un Minimum Awesome Product. Dans le processus Construire-Mesurer-Apprendre, la zone violette augmente dans la pyramide des besoins, idéalement à chaque itération.
Le produit minimal viable est plus qu’un simple produit fonctionnel. La méthode Construire-Mesurer-Apprendre permet aux startups de minimiser la prise de risques. Il représente par ailleurs la base d’un développement agile. Avant la première itération, commencez par concevoir une idée de base susceptible de répondre à un besoin du client. Pour pouvoir répondre à des besoins plus avancés, servez-vous des retours de la part des clients, en particulier dans les domaines Fiabilité, Convivialité et Attractivité.
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