Comment les entreprises tirent-elles profit d’une culture positive de l’erreur ?

Savoir appréhender ses erreurs de la bonne façon est un élément essentiel pour une progression personnelle ou professionnelle. Notre manière de concevoir et d’appréhender les erreurs constitue notre culture de l’erreur. Dans une entreprise, entretenir une culture positive de l’erreur peut avoir des effets bénéfiques à long terme si les collaborateurs adoptent l’attitude qui convient.

Nous allons voir ensemble ce que renferme le mot « culture de l’erreur » dans une entreprise, les raisons pour lesquelles de nombreuses entreprises n’entretiennent pas cette culture positive de l’erreur et les points décisifs qui permettraient sa mise en place dans votre entreprise.

Le terme « culture de l’erreur » est employé dans les sciences économiques et sociales pour décrire la manière dont les hommes appréhendent les risques et les erreurs au sein d’un groupe social. Cette expression est apparue au milieu du 20^e siècle dans l’environnement scientifique avant de se répandre dans les milieux économiques.

Et même si en termes de droit à l’erreur en entreprise, on parle d’une « culture positive de l’erreur », cela ne veut pas dire que l’entreprise soit indifférente aux erreurs qui peuvent être commises. L’idée est plutôt d’adopter une attitude positive à l’égard des erreurs qui surviennent dans le but d’éviter d’autres dégâts, et de pouvoir tirer un enseignement de ces erreurs, pour que celles-ci se transforment en catalyseurs de succès.

On dit de la France qu’elle est un pays de méritocratie. L’idée quel’on n’ait pas droit à l’erreurest profondément ancrée dans notre culture. À l’école déjà, l’erreur, longtemps assimilée en France à une faute, engendre de mauvaises notes, de mauvaises appréciations, avec les conséquences que l’on connaît.

Cette intolérance à l’erreur est fortement répandue en France, et en particulier à l’école, où l’idée de l’erreur engendre beaucoup de stress chez l’enfant. Plus tard, ce qui compte dans le monde de l’entreprise, c’est avant tout de réussir, en évitant à tout prix de faire des erreurs. Pendant longtemps, lorsque les entreprises se penchaient sur la notion de droit à l’erreur, leur principal souci était de savoir comment faire pour éviter les erreurs. Il a fallu attendre les années 1990 pour voir apparaître une nouvelle compréhension de la notion de l’erreur et même une nouvelle culture : la culture de l’erreur apprenante.

L’économie japonaise était alors en pleine croissance. Les pays occidentaux étaient encore empêtrés dans leur ancienne culture de l’erreur. En France, comme dans beaucoup de pays voisins, on recherchait les coupables et les causes liées aux erreurs, tandis que les Japonais se focalisaient sur les solutions et les procédures à améliorer.

Jusqu’à ce jour, on constate qu’il est difficile de changer ces attitudes. Bien sûr, le monde de l’entreprise a pris connaissance du concept d’une culture positive de l’erreur, mais dans les faits et dans la pratique, les choses ne bougent que lentement.

Il ne fait aucun doute que la plupart des managers ont entendu parler de la culture de l’erreur et qu’ils savent à quel point cette culture peut initier de véritables succès économiques. Sur le terrain, on constate cependant que beaucoup restent attachés à une approche très traditionnelle de l’erreur : quand les employés font des erreurs, on les menace vite de conséquences négatives dans l’espoir de les rendre plus attentifs et plus appliqués à la tâche, ce qui à son tour devrait améliorer les choses.

Avec une telle culture de l’erreur, une entreprise obtient souvent un effet opposé à celui escompté. Peut-être a-t-on l’impression dans un premier temps que le nombre d’erreurs baisse ? Et bien que cette baisse du nombre d’erreurs puisse rassurer certains patrons, il n’est pas du tout certain que cette amélioration soit confirmée sur le long terme. La peur engendrée par les menaces a quant à elle laissé des traces et peut à tout moment entraîner l’entreprise dans une spirale négative.

En effet, la peur des sanctions a tendance à réduire la prise d’initiatives et la prise de risque chez les employés. On redoute de faire une erreur qui pourrait provoquer la colère de son supérieur et entraîner un avertissement, voire un licenciement dans le pire des cas. Une telle appréhension du risque peut être fatale, en particulier dans une société où le succès dépend de plus en plus de la capacité à innover des uns et des autres et de leur prise d’initiatives. On peut en arriver au point que certains collaborateurs préfèrent ne rien faire que de faire des erreurs. Si une telle culture de l’évitement s’installe, elle peut entraîner la faillite de l’entreprise.

Ce qui caractérise une culture négative du feed-back :

• accusations et culpabilité ;
• dissimulation des erreurs ;
• dénonciation ouverte de ceux qui font des erreurs.

Une culture de l’erreur apprenante n’est pas une simple faveur que l’on fait aux employés de l’entreprise, sans bénéfice particulier, permettant d’améliorer l’ambiance de travail. C’est au contraire une mesure efficace que l’on prend pour assurer le succès économique d’une entreprise.

Car derrière chaque erreur commise se cache une opportunité pour l’entreprise de s’améliorer, à condition qu’elle n’ignore pas les erreurs et qu’elle ne cherche pas non plus à les minimiser, mais qu’elle analyse chaque erreur de façon constructive. Ce faisant, l’entreprise permettra tout d’abord à la personne impliquée de tirer un enseignement de son erreur pour éviter de la refaire, et ainsi devenir plus performant. Si l’on fait le choix de parler ouvertement de l’erreur, et de manière constructive, les autres pourront aussi en profiter.

Ce qui caractérise une culture de l’erreur positive  :

• ouverture d’esprit quant à la notion d’erreur ;
• respect de ceux qui reconnaissent leurs erreurs ;
• objectivité et focalisation sur l’avenir.

Une culture positive de l’erreur n’est pas une chose qui se décrète du jour au lendemain. C’est un changement auquel tous les employés doivent contribuer progressivement. Voici quelques conseils qui vous aideront à orienter votre équipe dans la bonne direction.

Si un de vos employés reconnaît son erreur, évitez de réagir de manière excessivement émotionnelle, avec reproches, voire sur un ton vexant. Une telle attitude ne fera qu’empirer la situation et renforcera chez les autres la tendance à vous cacher leurs erreurs, jusqu’au jour où les problèmes seront devenus tellement importants qu’on ne pourra plus les faire « glisser sous le tapis ». Avoir une communication professionnelle,c’est plutôt apprécier l’honnêteté de votre collaborateur, en particulier s’il est venu vous voir de lui-même, et de vous concentrer ensemble sur une possible résolution du problème.

Si vous êtes cadre et que vous cherchez à mettre en place une véritable culture de l’erreur, ouverte et respectueuse, et à rompre avec la culture du reproche et de la menace, vousdevez vous-même montrer l’exemple, ne pas hésiter à reconnaître vos propres fautes, et à signaler très clairement le potentiel de progression lié à la culture de l’erreur. Ce faisant, vous ne cachez pas vos compétences, mais vous pratiquez vous-même ce que vous attendez de vos collaborateurs.

Une condition pour pouvoir apprendre de ses erreurs, c’est que chaque collaborateur fasse preuve d’autoréflexion. Pour pouvoir envisager de quelconques améliorations et corrections, il est indispensable que chacun puisse reconnaître au plus tôt ses propres erreurs. Malgré l’incessante pression à la productivité, incitez vos collaborateurs à aménager du temps pour l’autoréflexion, par exemple au moyen de la rédaction de rapports hebdomadaires, ou au cours d’entretiens avec le personnel.

Désapprouver systématiquement toute tentative de dissimulation des erreurs est tout aussi important qu’inciter son personnel à reconnaître ses erreurs. Si vous constatez que certains collaborateurs ne reconnaissent pas leurs erreurs ou qu’ils le font tardivement, il est important de les convoquer pour un entretien et de leur faire clairement part de votre désaccord. Il n’est généralement pas nécessaire de donner de sanctions. L’effet émotionnel d’un entretien personnel est habituellement suffisant. Dès lors que l’on comprendra autour de vous que c’en est fini de l’ancienne stratégie d’évitement et que le chef a complètement adhéré à la nouvelle ouverture, les membres de votre équipe se mettront vite au pas.

Si vous avez le sentiment que la structure de votre entreprise nécessite une transformation en profondeur en ce qui concerne l’approche des erreurs, il peut être judicieux de mettre en place une équipe de projet. De cette façon, les nouvelles directives ne seront pas dictées d’en haut : les collaborateurs feront partie intégrante du processus. Il est fort à parier que les changements seront plus facilement admis et conduits.

Pour que la culture de l’erreur porte ses fruits, les processus doivent être clairement définis, permettant de tirer le meilleur enseignement possible des erreurs qui ont été commises. Prenez le temps de rédiger les processus qui régissent votre gestion des erreurs et assurez-vous que les leçons tirées à partir des erreurs aient bien une répercussion sur le fonctionnement de votre entreprise au quotidien.

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