Balanced scorecard : un outil pour appliquer efficacement la stratégie

De la vision de départ au succès réel en passant par une stratégie concrète : comment surveiller si la stratégie d’entreprise fonctionne réellement ? Les deux économistes Robert S. Kaplan et David P. Norton ont inventé un outil permettant de faire aboutir la stratégie à un résultat positif. Dans les années 1990, ils ont développé un système permettant d’améliorer le contrôle dans les entreprises : le balanced scorecard (BSC) ou en français le tableau de bord prospectif (TBP). Grâce à une présentation claire des liens de cause à effet, les décideurs disposent d’un outil leur permettant de mieux diriger leur entreprise.

Le tableau de bord prospectif représente le lien entre la cause et son effet : Tout ce que l’on introduit dans un système ressort d’une façon ou d’une autre. Ipso facto : des modifications à un endroit peuvent avoir des conséquences, positives ou négatives, dans bien d’autres domaines. Le TBP permet de visualiser et de mesurer les modifications de ce type.

Si l’on souhaite utiliser un balanced scorecard, il convient tout d’abord de formuler une vision et une stratégie. À partir de ces dernières, on peut alors définir des facteurs de succès critiques. Ces indicateurs fournissent des informations sur le niveau de réussite de la mise en œuvre de la stratégie. La principale caractéristique de ce système est que ces indicateurs ne sont pas exclusivement monétaires. Ils ne se réfèrent donc pas uniquement à la rentabilité et aux chiffres d’affaires : on peut par exemple également analyser le nombre de nouveaux clients et les liens de cause à effet associés.

Lors de l’analyse de l’entreprise et de la stratégie commerciale à travers un tableau de bord prospectif, quatre différents axes sont abordés : ces derniers reflètent les domaines de l’entreprise déterminants pour la stratégie d’entreprise. On obtient ainsi une image globale de l’entreprise. Dans le détail, ces quatre domaines sont :

Avec cet axe, on prend avant tout en compte les valeurs monétaires dans l’entreprise. Elles permettent de suivre les conséquences économiques de la stratégie. Le chiffre d’affaires et la rentabilité – c’est-à-dire les indicateurs qui sont directement liés à l’existence de l’entreprise – jouent ici des rôles décisifs. Cet axe tient également compte des investisseurs et des actionnaires. C’est pourquoi, en analysant l’entreprise selon cet axe, il convient d’adopter également des indicateurs intéressants pour ces deux groupes. Le retour sur investissement est par exemple extrêmement important pour les investisseurs.

L’axe client correspond à la vision que le consommateur a de l’entreprise – les facteurs qui les intéressent sont souvent bien différents de ceux des investisseurs. Il est par conséquent pertinent d’établir des indicateurs portant par exemple sur la satisfaction client. Le pourcentage de nouveaux clients constitue également une valeur de mesure intéressante. Pour l’axe client, le prix final des produits proposés revêt également un intérêt.

L’axe processus est une vision interne des processus de l’entreprise. On adopte cet axe pour évaluer et améliorer les processus internes. En cas d’analyse selon cet axe, les indicateurs intéressants sont par exemple les coûts des processus de travail ou le respect des délais dans le cadre des processus. Dans l’axe processus, les contrôles de qualité peuvent également être importants.

Les potentiels de développement continu sont évalués selon l’axe de développement. Le tableau de bord prospectif montre ainsi notamment que les employés et leurs qualités jouent un rôle essentiel dans la réussite de la mise en œuvre des stratégies. Dans ce cadre, les indicateurs du domaine développement du personnel ont leur importance. Le degré de qualification des employés et le taux de rotation au sein de l’entreprise sont ainsi des facteurs significatifs de l’axe développement. Outre les employés, le développement des produits et des prestations impacte également le succès de l’entreprise.

Le terme anglais balanced scorecard comporte une caractéristique essentielle pour bien réussir la mise en œuvre d’une stratégie d’entreprise : balanced (équilibré). Jusqu’à présent, nous n’avons considéré qu’un seul aspect du tableau de bord prospectif : la mesure dans le cadre d’une sélection d’axes. Cette sélection d’axes n’est pas effectuée de façon arbitraire mais de façon à permettre une évaluation équilibrée, et donc aussi complète que possible.L’analyse via untableau de bord prospectif doit en effet empêcher que le succès de l’entreprise soit analysé de façon unidirectionnelle, par exemple en tenant uniquement compte de la rentabilité. L’expérience a montré qu’une vision limitée de ce type était peu utile. Dans de nombreux cas, les aspects financiers ne suffisent pas à refléter le succès des stratégies d’entreprise.

En tout état de cause, la mesure des indicateurs ne permet pas à elle seule la réussite d’une stratégie. L’analyse à l’aide d’un tableau de bord prospectif fournit également à la direction des informations sur les points à travailler à l’avenir et sur les modifications à apporter afin de permettre à l’entreprise d’introduire une stratégie adaptée. L’équilibre joue donc non seulement un rôle lors de l’évaluation de l’entreprise mais aussi lors de son développement. Pour que le développement de l’entreprise ne progresse pas uniquement dans une part infime de l’entreprise, il convient de ne pas s’arrêter à la détermination de plusieurs axes mais les utiliser pour formuler des objectifs. De cette façon, on dispose également d’une valeur cible en plus de la valeur réelle. S’il apparaît qu’un objectif n’est pas atteint dans un domaine, on peut alors réagir rapidement. Ceci permet d’éviter le sous-développement de certains domaines de l’entreprise.

Des responsabilités doivent également être prédéfinies à partir des objectifs. Dans les grandes entreprises principalement, il est inconcevable de confier la gestion de l’ensemble de l’entreprise et de tous ses domaines à une seule et même personne. Il convient donc de déterminer quelles personnes sont responsables de la réalisation des objectifs d’entreprise dans les différents domaines.

Il n’y a aucune raison d’utiliser une seule carte stratégique et donc un seul tableau de bord prospectif au sein d’une entreprise. En pratique, un balanced scorecard est généralement réalisé pour chaque niveau de l’entreprise, chaque équipe ou chaque région, ce tableau dépendant à son tour d’un niveau supérieur. Il en résulte une structure en étages.

Le tableau de bord prospectif répond à plusieurs objectifs : en premier lieu, il oblige l’entrepreneur à formuler des visions et des stratégies concrètes. Par ailleurs, les indicateurs déterminants pour la mise en œuvre de la stratégie concernée doivent être définis. Ceci permet de rendre la complexité d’une entreprise plus accessible et plus transparente, en particulier pour tous les collaborateurs. Le tableau de bord prospectif exploite donc tout d’abord l’élaboration d’une stratégie puis la compréhension de cette stratégie.

En déterminant des indicateurs, le tableau de bord prospectif permet également de mesurer le succès de la mise en œuvre de la stratégie (et donc, dans une certaine mesure, également la réussite de l’entreprise). Cette mesure est effectuée de façon exhaustive : l’entreprise est considérée selon tous les angles avec au minimum quatre axes différents. Ceci permet d’évaluer une stratégie de façon bien plus complète que si l’on considère uniquement le chiffre d’affaires.

Afin d’exploiter pleinement les avantages du balanced scorecard, il ne faut pas commettre l’erreur de le voir comme une simple accumulation d’indicateurs. En effet, le domaine Controlling détermine déjà ces indicateurs dans tous les cas. Il s’agit bien plus de mettre en lien les indicateurs avec la stratégie d’entreprise et de garder un œil sur les interactions entre les différents domaines. Si par exemple, le chiffre d’affaires ne correspond pas aux objectifs, il peut être tout à fait pertinent de vérifier d’après l’axe processus s’il existe des facteurs dans ce domaine permettant d’augmenter le chiffre d’affaires.

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