Le Scrum Master : un médiateur au sein des équipes agiles

Scrum est un modèle de gestion de produit agile au sein duquel on compte trois in­ter­ve­nants : l’équipe de dé­ve­lop­pe­ment et le Product Owner qui sont res­pon­sables de la qualité et du bon fonc­tion­ne­ment des produits et le Scrum Master qui les épaule. Bien que ce dernier ne soit pas di­rec­te­ment impliqué dans le dé­ve­lop­pe­ment d’un produit, il assume un rôle très important dans la structure Scrum. Un Scrum Master est à la fois coach, médiateur, mo­dé­ra­teur et assistant.

Au départ, le modèle Scrum a été conçu uni­que­ment pour le dé­ve­lop­pe­ment de logiciels. Pour augmenter l’ef­fi­ca­cité et le dynamisme des équipes de dé­ve­lop­peurs, cette méthode agile a été conçue avec des règles concrètes (le framework). Le fonc­tion­ne­ment peut bien entendu s’appliquer à d’autres types d’équipes et de produits. Que ce soit pour des logiciels, du matériel ou des pres­ta­tions de service, le Scrum Master doit toujours être impliqué dans les actions.

Les tâches d’un Scrum Master sont très variées. Certaines, clai­re­ment définies dans le framework, sont ap­pli­cables à n’importe quel scénario, tandis que d’autres ne con­cer­nent que des si­tua­tions spé­ci­fiques. Le rôle principal du Scrum Master est de rendre toute l’équipe plus efficace grâce au Scrum. Dans ce contexte, on évoque parfois la notion de Servant Lea­der­ship. En pratique, cela signifie que le Scrum Master a un rôle de direction, mais il sait mettre son rôle de directeur au service des personnes qu’il dirige. À cet égard, le Scrum Master ne se contente pas de donner des di­rec­tives : il reste à la dis­po­si­tion de l’équipe, qu’il sait également aider.

Lorsqu’une en­tre­prise ou une équipe spé­ci­fique décide de tra­vail­ler en Scrum, il ap­par­tient au Scrum Master de mettre en place cette méthode agile. Il est alors parfois né­ces­saire de faire preuve de con­vic­tion à tous les niveaux, d’offrir une formation ap­pro­priée à toutes les personnes con­cer­nées et d’en­tre­prendre une res­truc­tu­ra­tion de l’en­tre­prise. Il est important de ne rien pré­ci­pi­ter lors de cette étape. Ce n’est qu’une fois que chacun aura par­fai­te­ment compris son rôle, ses res­pon­sa­bi­li­tés, ainsi que les avantages et les in­con­vé­nients de Scrum que l’on obtiendra une col­la­bo­ra­tion efficace et pro­duc­tive.

Même une fois la formation initiale terminée et le Scrum mis en place, le Scrum Master continue à se rendre dis­po­nible en tant que coach. Le Scrum Master est l’in­ter­lo­cu­teur pri­vi­lé­gié pour toutes les questions se rap­por­tant au processus Scrum. Cela concerne aussi bien le Product Owner qui aurait besoin d’aide pour définir cor­rec­te­ment le backlog, que l’équipe de dé­ve­lop­pe­ment qui aurait des questions quant au dé­rou­le­ment du sprint.

Scrum ne peut fonc­tion­ner que si tous les membres de l’équipe en res­pec­tent les règles. C’est pourquoi le Scrum Master doit su­per­vi­ser les processus, en tant qu’expert de la méthode. Les Scrum Masters in­ter­vien­nent si les équipent en­freig­nent les règles du framework. Ils leur rap­pel­lent dans ce cas leurs obli­ga­tions, par exemple la réunion quo­ti­dienne appelée Daily Scrum ou le respect des sprints. Ils ne doivent cependant pas se comporter comme des « chiens de garde » avec un ton menaçant (sans apporter la moindre aide), mais doivent bien au contraire con­seil­ler et suggérer des solutions. Les dys­fonc­tion­ne­ments dans les processus ne viennent ha­bi­tuel­le­ment pas d’un manque de mo­ti­va­tion, mais de ma­len­ten­dus ou d’autres problèmes. Le Scrum Master doit alors in­ter­ve­nir et apporter son aide.

Les artefacts Scrum « Product Backlog » et « Sprint Backlog » relèvent en effet de la res­pon­sa­bi­lité du Product Owner, voire de l’équipe de dé­ve­lop­pe­ment. Le Scrum Master reste cependant à leur dis­po­si­tion avec ses conseils, sa su­per­vi­sion et son as­sis­tance. Un Scrum Master peut par exemple se joindre au début au Product Owner pour établir le Product Backlog. Dans la suite des évé­ne­ments, il peut se tenir à sa dis­po­si­tion en qualité d’expert.

Dans l’or­ga­ni­sa­tion cir­cu­laire de Scrum, on a ré­gu­liè­re­ment des réunions qui comptent parmi les évé­ne­ments Scrum obli­ga­toires. C’est le Scrum Master qui organise le Sprint Planning, le Daily Scrum, le Sprint Review et fi­na­le­ment le Sprint Re­tros­pec­tive. Il est aussi en charge de la gestion du temps et de l’espace. Pendant les réunions, le Scrum Master assume gé­né­ra­le­ment le rôle de mo­dé­ra­teur. Tout dépend fi­na­le­ment du type de réunion organisée : lors des Daily Scrum, seule l’équipe de dé­ve­lop­pe­ment a le droit de prendre la parole, mais lors d’une ré­tros­pec­tive, l’influence du Scrum Master est beaucoup plus im­por­tante.

Pour qu’une équipe Scrum puisse réussir au mieux dans une en­tre­prise, il est essentiel que la com­mu­ni­ca­tion fonc­tionne bien. C’est aussi le rôle du Scrum Master. Ce dernier est une personne de référence pour chaque membre de l’équipe et veille ainsi à ce que tous les membres bé­né­fi­cient des mêmes in­for­ma­tions. C’est en effet souvent un défaut de com­mu­ni­ca­tion ou une com­mu­ni­ca­tion partielle qui sont à l’origine de problèmes au sein d’une équipe. Dans de tels cas, le Scrum Master joue son rôle de médiateur et tente, avec les membres de l’équipe, de régler les éventuels conflits.

Pour éviter l’ap­pa­ri­tion de conflits, un Scrum Master peut aussi envisager des opé­ra­tions de team building (ren­for­ce­ment d’équipe). De telles ini­tia­tives ne font pas di­rec­te­ment partie du Framework Scrum, mais peuvent con­tri­buer à une meilleure ef­fi­ca­cité de l’équipe. Elles relèvent donc aussi de la res­pon­sa­bi­lité du Scrum Master. Celui-ci ne doit pas né­ces­sai­re­ment organiser lui-même une telle ma­ni­fes­ta­tion. Il peut par exemple suggérer à l’équipe d’organiser des évé­ne­ments de type team building.

Dans certains cas, un Scrum Master devient l’assistant de l’équipe. Son rôle est gé­né­ra­le­ment plutôt directeur, mais il lui arrive de proposer une aide pratique, notamment lorsque l’équipe est con­fron­tée à des obstacles. Et comme son rôle suprême consiste à aider l’équipe à devenir plus pro­duc­tive, il relève aussi de la res­pon­sa­bi­lité du Scrum Master de bien analyser les dys­fonc­tion­ne­ments et de les éliminer. Ces problèmes (que l’on appelle des Im­pe­di­ments dans la méthode Scrum) sont la plupart du temps banals : si les con­di­tions de travail sont mauvaises, par exemple en raison d’un manque de place ou d’une tem­pé­ra­ture trop élevée, et que ces facteurs empêchent l’équipe d’être efficace, il incombe au Scrum Master d’y remédier.

C’est aussi le cas si les logiciels utilisés ne sont plus mis à jour, ou si l’équipe a besoin d’être épaulée par des com­pé­tences externes. Là encore, c’est le Scrum Master qui devra chercher les solutions. Tous ces obstacles doivent par ailleurs être rapportés dans un Im­pe­di­ment Backlog. Il s’agit d'une liste con­sul­table par tous, dans laquelle on note tout ce qui empêche l’équipe d’atteindre les buts fixés dans les meilleurs délais.

Pour qu’une équipe puisse donner le meilleur d’elle-même, il convient de la protéger au mieux de toute per­tur­ba­tion. Protéger une équipe des in­fluences ex­té­rieures fait donc également partie des mission d’un Scrum Master. La direction de l’en­tre­prise, ou des personnes figurant dans les rangs su­pé­rieurs de l’or­ga­ni­gramme, ne sont pas toujours habituées au processus Scrum d’une équipe et ne com­pren­nent donc pas toujours l’im­por­tance de rester focalisé sur une tâche. Ces personnes adressent souvent des requêtes com­plé­men­taires à l’équipe qui ra­len­tis­sent l’avan­ce­ment du sprint, et qui peuvent même en com­pro­mettre la réussite. Dans de telles si­tua­tions, il ap­par­tient au Scrum Master d’in­ter­ve­nir. Le Scrum Master se fait alors le porte-parole de l’équipe face au personnel de l’en­tre­prise.

Il est important de connaître également les missions qui ne relèvent pas des res­pon­sa­bi­li­tés du Scrum Master.

• Il n’est pas un dé­ve­lop­peur : la méthode Scrum n’est efficace qu’à condition qu’aucun rôle ne soit assigné en double. Le Scrum Master ne devrait pas être impliqué dans le travail de dé­ve­lop­pe­ment. Une telle im­pli­ca­tion l’em­pê­che­rait d’assumer cor­rec­te­ment l’un de ses deux rôles.
• Il n’est pas un Product Owner : la même chose s’applique au mélange des tâches du Scrum Master et du Product Owner. Les deux personnes étant proches de l’équipe de dé­ve­lop­pe­ment sans en faire partie, on pourrait être tenté de se contenter d’une seule personne. Cela en­gen­dre­rait cependant un conflit d’intérêt ainsi qu’un problème de com­pé­tence. En effet, la tâche du Scrum Master consiste également à su­per­vi­ser le travail du Product Owner. Par ailleurs, les deux rôles doivent répondre à des exigences tout à fait dif­fé­rentes.
• Il n’est pas un chef : le Scrum Master fait partie de l’équipe Scrum, et n’est donc pas le supérieur hié­rar­chique de ses collègues. Bien qu’un Scrum Master ait pour tâche de diriger une équipe, sa place ne peut pas être comparée à celle d’un chef. Au sein d’une équipe, il n’existe une hié­rar­chie que pour certains éléments bien précis (par exemple celui qui a le droit de modifier un Backlog). Pour le reste, tous les rôles sont sur un plan d’égalité.
• Il n’est pas un homme à tout faire : il est vrai qu’un Scrum Master est parfois l’assistant de l’équipe. Il ne doit cependant pas tout faire en son sein. Il est souvent pré­fé­rable pour lui d’expliquer à l’équipe comment elle doit procéder pour régler les problèmes d’elle-même.

Avant de se demander comment on devient Scrum Master, on doit se poser la question de savoir qui en est capable. Certaines qualités par­ti­cu­lières vont pré­des­ti­ner une personne à devenir Scrum Master plutôt qu’une autre. On attend par exemple d’une telle personne qu’elle ait un sens aigu des res­pon­sa­bi­li­tés. Les Scrum Master ne peuvent pas se défiler. Ils ne doivent redouter ni les conflits, ni les personnes. Un Scrum Master est fi­na­le­ment confronté au facteur humain du matin au soir. Ces in­te­rac­tions peuvent bien sûr générer des conflits.

Au-delà de ces softs skills, il existe aussi des cer­ti­fi­ca­tions que l’on peut acquérir : au cours d’un stage de formation Scrum Master qui dure gé­né­ra­le­ment deux jours, on apprend les bases de Scrum, ainsi que les méthodes qui per­met­tent d’assumer le rôle de Scrum Master au sein d’une équipe. Deux diplômes officiels se font ac­tuel­le­ment con­cur­rence. Les candidats à des for­ma­tions Scrum Master peuvent donc être formés selon les di­rec­tives Scrum.org ou Scrum Alliance. Une fois cette formation achevée, le stagiaire porte le nom de Pro­fes­sio­nal Scrum Master ou Certified Scrum Master.

Les deux or­ga­nismes ne partagent pas tout à fait le même avis sur l’im­por­tance d’avoir une expertise technique dans le même domaine que l’équipe dont on a la charge. Au début de Scrum, la question ne se posait même pas : les premiers Scrum Masters étaient vrai­sem­bla­ble­ment des dé­ve­lop­peurs initiés à cette méthode. L’expertise technique était ainsi assumée au départ. Scrum a été entre temps adopté par de nom­breuses en­tre­prises, et on rencontre beaucoup de profils dif­fé­rents qui res­semblent davantage à ceux de coachs au service d’une équipe. Beaucoup restent cependant con­vain­cus qu’un Scrum Master doit avoir une ex­pé­rience pro­fes­sion­nelle dans la branche qu’il est amené à encadrer. D’autres, en revanche, estiment qu’il est plus important qu’un Scrum Master soit un expert absolu de la méthode Scrum.