Contenu d’un business plan

Les débuts d’une en­tre­prise sont toujours marqués par une ef­fer­ves­cence palpable. Et en effet, il est né­ces­saire de prendre de nom­breuses décisions très im­por­tantes pour le devenir de la société. Les chan­ge­ments de plans spontanés sont également à l’ordre du jour. En même temps, la direction doit faire des pré­vi­sions sur le long terme avec des res­sources souvent limitées. Le business plan va être le bon moyen de contrer ce rythme effréné et d’apporter structure et ordre dans la vie quo­ti­dienne des en­tre­prises. Le business plan détermine la route à suivre. Au moment de prendre des décisions, il permet en effet de connaître les in­ten­tions du ma­na­ge­ment car il détermine l’orien­ta­tion stra­té­gique.

De plus, le business plan aide à une bonne pla­ni­fi­ca­tion dans le temps. Il permet de suivre un certain ordre et apporte de l’or­ga­ni­sa­tion. Les fon­da­teurs peuvent voir quelles mesures doivent être en­tre­prises et à quel moment.

L’un des points les plus im­por­tants du business plan est la dé­fi­ni­tion des objectifs. C’est important pour l’ef­fi­ca­cité éco­no­mique de votre en­tre­prise ainsi que pour tous vos aspects stra­té­giques et or­ga­ni­sa­tion­nels. Le ma­na­ge­ment doit ré­gu­liè­re­ment comparer les objectifs avec les résultats obtenus. Cela permet d’analyser les effets de vos décisions et de repérer les causes des dé­fail­lances éven­tuelles.

Le business plan joue également un rôle important dans la recherche d’in­ves­tis­seurs. Un document détaillé est toujours né­ces­saire afin d’être en mesure de con­vaincre les in­ves­tis­seurs po­ten­tiels que vos idées et concepts sont non seulement réa­li­sables mais aussi porteurs.

Étant donné qu’un business plan regroupe de nom­breuses in­for­ma­tions, dif­fé­rentes cibles sont définies pour le contenu. Les cibles peuvent aussi bien se trouver au sein de l’en­tre­prise qu’à l’extérieur. Les plus im­por­tantes vont être les suivantes :

• Fon­da­teurs ou direction
• Cadres et salariés
• Prêteurs, banques
• In­ves­tis­seurs, sponsors et ac­tion­naires
• Autorités et ad­mi­nis­tra­tions

Le fond et la forme sont tous deux très im­por­tants pour établir un business plan. On doit pouvoir fa­ci­le­ment se repérer au sein du document et toute question doit y avoir sa réponse. En raison du contenu détaillé d’un business plan, il peut être divisé en une partie textuelle et une partie chiffrée.

Cette section contient toutes les in­for­ma­tions qui ne peuvent pas être formulées par des chiffres. Il s’agit, par exemple, des questions d’or­ga­ni­sa­tion ou de l’orien­ta­tion des stra­té­gies éco­no­miques. Dans cette partie, les points suivants seront traités en par­ti­cu­lier :

• But de l’en­tre­prise : quel sont les objectifs du ma­na­ge­ment et les positions stra­té­giques à atteindre ?
• Ma­na­ge­ment : qui est à la tête de l’en­tre­prise ? Quelles sont les qua­li­fi­ca­tions et les com­pé­tences des fon­da­teurs ? De quelle ex­pé­rience disposent-ils ?
• Forme juridique : quelle est le statut juridique de votre société ? D’où vient le capital social ?
• Produits et services : quels sont les offres de l’en­tre­prise ? Que sont les arguments de ventes premiers ?
• Cible : qui l’en­tre­prise veut-elle atteindre avec ses produits et services ?
• Pro­duc­tion : quels matériaux et achats sont né­ces­saires à la fa­bri­ca­tion d’un produit ? Quels types de four­nis­seurs ?
• Pla­ni­fi­ca­tion salariale : de combien de salariés avez-vous besoin pour que l’en­tre­prise tourne ? Quelle est leur ré­par­ti­tion exacte entre les dif­fé­rents dé­par­te­ments ?
• Marketing et publicité : quelles sont les mesures pu­bli­ci­taires à utiliser ? Comment accroître la notoriété de votre en­tre­prise et comment forger une image positive ?
• Structure : quelle est l’or­ga­ni­sa­tion de l’en­tre­prise ? Combien de dé­par­te­ments / services dif­fé­rents et quelle hié­rar­chie ?

Une fois que les fon­da­teurs ont traité en détail et avec soin le contenu qua­li­ta­tif du business plan, une deuxième partie va traiter des chiffres concrets. On trouvera notamment :

• In­ves­tis­se­ments : quels sont les in­ves­tis­se­ments né­ces­saires ? Quand en aurez-vous besoin ? Quelles dépenses pour votre en­tre­prise ? Quand ces dernières pourront-elles être ren­ta­bi­li­sées ?
• Frais de cons­ti­tu­tion : combien coûte la création de votre société (par ex. ho­no­raires du notaire) ?
• Besoin en capitaux : quel est le montant de vos capitaux ? Dans quels domaines l’argent devrait-il être investi ?
• Fi­nan­ce­ment : d’où vient l’argent pour les dépenses prévues ? Quels sont les coûts sup­plé­men­taires à prévoir ?
• Liquidité : quelles sont les garanties que l’en­tre­prise a assez d’argent pour payer ses factures en tout temps ? Comment maintenir une liquidité sur le long terme ?
• Chiffre d’affaires : comment augmenter pro­gres­si­ve­ment les recettes ?
• Profits : quels profits visez-vous ? Quels in­ves­tis­se­ments doivent être effectués avec les bénéfices ?
• Bilan : comment les dif­fé­rents chiffres in­fluen­cent-ils le bilan de l’en­tre­prise ?  Quels actifs et passifs ?

Le business plan doit toujours être préparé avec sérieux. Une structure claire et une nu­mé­ro­ta­tion de pages en sont la base.

Comme beaucoup d’autres documents, un plan d’affaires commence par une page de cou­ver­ture. Elle doit porter le titre « business plan », sa date, le nom de l’en­tre­prise et votre secteur d’activité. Ensuite, une table des matières doit être créée. Elle permet d’orienter le lecteur et de lui permettre d’accéder di­rec­te­ment au chapitre qui l’intéresse.

La table des matières est suivie d’un résumé des points les plus im­por­tants du business plan. Cela donne à l’in­ves­tis­seur potentiel une bonne vue d’ensemble sans se perdre dans les détails. Le résumé doit com­prendre des in­for­ma­tions sur le fondateur de l’en­tre­prise, ses produits et services, sa forme juridique, son marché et sa dis­tri­bu­tion. De plus, il est judicieux de faire le point sur le fi­nan­ce­ment.

Peut s’ensuivre ensuite un cur­ri­cu­lum vitae sous forme de tableau. Il inclut les qua­li­fi­ca­tions, les com­pé­tences et les ex­pé­riences pro­fes­sion­nelles des fon­da­teurs. Lorsque plusieurs personnes démarrent une en­tre­prise, plusieurs CV sont né­ces­saires.

Chaque en­tre­prise a un statut juridique spé­ci­fique. Il existe de nombreux statuts, parmi lesquels l’en­tre­prise in­di­vi­duelle, la société anonyme, la société à res­pon­sa­bi­lité limitée ou encore la société par actions sim­pli­fiée.

La SARL est pro­ba­ble­ment la forme juridique la plus simple et la moins risquée, car elle n’engage pas votre pa­tri­moine personnel (sauf ex­cep­tions). C’est d’ailleurs le statut juridique le plus répandu en France.

Les fon­da­teurs doivent stipuler le siège de leur en­tre­prise et où se situent leurs bureaux ou boutiques. D’autres in­for­ma­tions sur l’em­pla­ce­ment peuvent être ju­di­cieuses, telles qu’une analyse des con­cur­rents dans les alentours ou du type de clientèle du quartier. Il est bon, dans la mesure du possible, de s’installer au cœur de votre zone cible. Cela peut favoriser con­si­dé­ra­ble­ment la crois­sance de l’en­tre­prise en évitant par exemple aux clients de longs trajets.

Cette section permet de préciser le secteur de votre en­tre­prise avec ses produits et services. Dans cette rubrique, il va être important de mettre en avant vos arguments clés de vente (USP). Vous pouvez notamment dé­ve­lop­per les raisons pour les­quelles les clients auraient intérêt à acheter chez vous et non votre con­cur­rent.

Ce n’est qu’en dé­fi­nis­sant bien sa cible que l’en­tre­prise peut accroître son niveau de notoriété et ses ventes. Les points ci-dessous doivent être pris en compte.

Les acheteurs des produits sont-ils des clients in­dus­triels et com­mer­ciaux ou des par­ti­cu­liers ? Les produits sont-ils revendus di­rec­te­ment ou des services sont-ils fournis par exemple au secteur public ? Êtes-vous sur un marché B2B ou B2C ?

Quel est le périmètre de vente de l’en­tre­prise ? Dans quelle zone géo­gra­phique vous con­cen­trez-vous ? S’agit-il d’impacter uni­que­ment une région ou l’ensemble du pays ? L’en­tre­prise vend-elle des biens et services dans toute l’Europe et même dans le monde entier ?

Des agences ou dis­tri­bu­teurs com­mer­cia­li­sent-ils des produits si­mi­laires et peuvent servir d’in­ter­mé­diaire ? Souhaitez-vous un contact direct de votre en­tre­prise avec le client ?

Qui dans votre cible prend les décisions d’achat ? Il peut s’agir de la direction générale d’une en­tre­prise cliente, de la direction com­mer­ciale ou du con­som­ma­teur in­di­vi­duel.

Observez-vous des fluc­tua­tions sai­son­nières ou des in­fluences pé­rio­diques ? Existe-t-il certains obstacles à l’entrée sur le marché qui rendent difficile d’atteindre la cible au début ?

Pour établir un business plan, les créateurs d’en­tre­prise ont besoin de beaucoup de temps et de patience. Mais ils doivent également répondre à certaines exigences. Sinon, des erreurs se glis­se­ront ra­pi­de­ment dans le business plan et les in­ves­tis­seurs po­ten­tiels ne prendront pas le risque de se lancer avec vous.

Pre­miè­re­ment, il est crucial pour une réussite sur le long terme que le fondateur soit in­ti­me­ment convaincu de son idée et qu’il la soutienne à 100 %. Cela lui permettra d’avoir un plus grand pouvoir de per­sua­sion et d’être dans les meil­leures con­di­tions pour négocier avec les in­ves­tis­seurs et sponsors. Si vous ne présentez pas bien votre business plan, il sera plus difficile de faire accepter votre idée. D’autres problèmes qui peuvent porter défaut au business plan sont :

• Aucun concept : sans un concept bien établi par une structure et or­ga­ni­sa­tion claires, les fon­da­teurs d’une en­tre­prise auront du mal à con­vaincre les in­ves­tis­seurs po­ten­tiels de leur idée d’en­tre­prise, quelle qu’en soit sa qualité.
• Manque de con­nais­sance de l’industrie : ce n’est qu’en con­nais­sant le marché sur lequel vous opérez que vous arriverez à dé­ve­lop­per votre en­tre­prise et à vous adapter aux chan­ge­ments rapides. Par con­sé­quent, le business plan doit im­pé­ra­ti­ve­ment tenir compte de la con­cur­rence. Par ailleurs, il est né­ces­saire de bien connaître son secteur pour être tout sim­ple­ment crédible lorsque vous com­mu­ni­quez à l’oral comme á l’écrit.
• Trop de naïveté : beaucoup de gens prennent le démarrage d’une en­tre­prise trop à la légère. Le business plan va avoir un impact décisif sur le devenir de votre en­tre­prise. Chacune de ses rubriques doivent donc être rédigée avec une rigueur im­pla­cable. Croire que tout fonc­tion­nera avec naturel après avoir lancé votre en­tre­prise et pris deux ou trois décisions est un leurre.
• Erreurs d’or­tho­graphe et de grammaire : comme pour les can­di­da­tures et les CV, vous ferez im­mé­dia­te­ment mauvaise im­pres­sion si votre business plan contient de nom­breuses erreurs gram­ma­ti­cales et or­tho­gra­phiques. Procédez à des re­lec­tures et n’hésitez pas à faire lire votre document par d’autres personnes pour vé­ri­fi­ca­tion.
• Mauvaise gestion du temps ou manque de pla­ni­fi­ca­tion : le contenu du business plan doit être précis jusque dans ses moindres détails et prend donc du temps. Il est donc important de se laisser des délais con­sé­quents pour pouvoir réfléchir à vos stra­té­gies et prendre les bonnes décisions. Etablir un business plan demande beaucoup de recherche mais aussi du temps à l’écriture pour trouver les formules les plus justes et con­vain­cantes.
• S’éloigner de la réalité : si la création d’en­tre­prise permet de faire émerger de nombreux aspects positifs et des idées, il faut aussi toujours tenir compte des fai­blesses et des dif­fi­cul­tés de votre plan. Seuls les en­tre­pre­neurs qui tra­vail­lent de manière réaliste leurs objectifs ar­ri­ve­ront pro­gres­si­ve­ment à éliminer les erreurs éven­tuelles (qui sont ailleurs par­fai­te­ment normales) et à en tirer des résultats positifs.

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