Lean Startup : en­tre­prendre sans risque ?

Les jeunes en­tre­prises entrent dans une phase décisive lorsque leur premier produit est lancé sur le marché. Après des mois voire des années à dé­ve­lop­per et améliorer les pro­to­types, à mettre en place des canaux de vente, à obtenir des fi­nan­ce­ments et à accumuler des données marketing, c'est main­te­nant le moment de vérité. Le produit va-t-il percer ? Va-t-il inspirer les clients et produire des revenus ? Ou au contraire : le produit est-il inadapté au marché ? Est-il immature ou inadapté aux souhaits des clients ? Si le produit venait à échouer lors de son démarrage, cela mènerait la plupart du temps à la fermeture de la startup.

Depuis quelques années, certains en­tre­pre­neurs ne jurent que par le Lean Startup. Cette méthode permet de minimiser les facteurs im­pré­vi­sibles au moment du lancement sur le marché tout en rendant les jeunes en­tre­prises plus flexibles, in­no­vantes et gé­né­ra­le­ment plus per­for­mantes.

Le terme « Lean Startup » a été inventé par l'en­tre­pre­neur Eric Ries, qui a vécu des échecs avec la Silicon Valley Startup There Inc. Après des années de recherche et de dé­ve­lop­pe­ment, le produit (un monde virtuel en ligne) a échoué de manière spec­ta­cu­laire lors de son lancement sur le marché parce que les cher­cheurs avaient mal évalué les besoins et les souhaits des uti­li­sa­teurs.

Suite à cet ex­pé­rience, Ries développa le modèle Lean Startup qu’il décrivit pour la première fois en 2008 sur son Blog. En 2011, il publia le livre « The Lean Startup », qui résume l'idée et tous les éléments de base du concept. L’ouvrage fut un best­sel­ler. Alors que de nom­breuses startups nu­mé­riques amé­ri­caines à succès comme Dropbox, Airbnb ou Zappos ont déjà appliqué avec succès le modèle Lean Startup, le concept est alors re­la­ti­ve­ment peu connu en France.

Le terme « Lean Startup » (lit­té­ra­le­ment « Startup mince » en anglais) existe dans le monde des startups depuis plusieurs années déjà, mais re­la­ti­ve­ment peu d'en­tre­pre­neurs sai­sis­sent le concept en détail : il existe donc des ma­len­ten­dus con­cer­nant cette méthode. Une Lean Startup ne signifie pas né­ces­sai­re­ment un budget minimum ou un au­to­fi­nan­ce­ment, et l'ap­proche ne convient pas uni­que­ment aux PME. De plus, il ne s'agit pas d'une méthode de dé­ve­lop­pe­ment de logiciels, et ce ne sont pas seulement les en­tre­prises nu­mé­riques qui peuvent bé­né­fi­cier de la méthode Lean Startup. Alors, qu'est-ce que « Lean Startup » signifie?

Le Lean Startup est une méthode ras­sem­blant des processus qui aident lors de la création d’en­tre­prises et l’ap­pli­ca­tion de nouveaux concepts com­mer­ciaux. L’élément essentiel est l’entrée rapide sur le marché à l’aide d’un prototype ne reprenant que les fonctions et ca­rac­té­ris­tiques prin­ci­pales du concept com­mer­cial. Il s’agit du MVP (Minimum Viable Product, « produit minimum viable » en anglais). Grâce aux com­men­taires des clients, le produit est con­ti­nuel­le­ment amélioré et adapté aux besoins des uti­li­sa­teurs afin d'obtenir un produit toujours plus adapté au marché à chaque nouvelle version. Eric Ries appelle ce cercle vertueux « Build, Measure, Learn » (« Cons­truire, Mesurer, Apprendre »).

L’évolution en continu du produit (et souvent celle du concept com­mer­cial en général) exige une structure d'en­tre­prise simple et flexible. La méthode Lean Startup ne se limite donc pas au dé­ve­lop­pe­ment de produits, mais concerne tous les domaines de l'en­tre­prise.

Cette approche prag­ma­tique offre certains avantages : l'un des plus im­por­tants est que la collecte et l'analyse des données réduit l'in­cer­ti­tude.

• Le produit n'est pas développé sur la base d'hy­po­thèses, mais sur la base d'ana­lyses de données.
• Il est donc plus probable qu'il réponde bien aux besoins des clients.
• Les idées les moins fiables peuvent être écartées dès le début du processus de dé­ve­lop­pe­ment.
• L'échec com­mer­cial devient moins fréquent.
• La mo­di­fi­ca­tion constante du produit peut révéler des lacunes qui n'avaient pas encore été dé­cou­vertes sur le marché.
• Les uti­li­sa­teurs sont di­rec­te­ment impliqués dans le dé­ve­lop­pe­ment des produits grâce à leurs retours d'ex­pé­rience, ce qui augmente la fidélité des clients.
• Les res­sources ne sont pas affectées au dé­ve­lop­pe­ment de fonctions qui s’avéreront inutiles.

La qualité du MVP (produit minimum viable) est décisive pour le succès d'une Lean Startup car c’est là-dessus que seront basées les re­cherches et tests ul­té­rieurs. Le prototype est limité à la fonction prin­ci­pale que le concept com­mer­cial est censé remplir. Cela permet de dé­ter­mi­ner im­mé­dia­te­ment s'il existe un marché pour le produit. Les fonctions sup­plé­men­taires apportant une com­plé­men­ta­rité à l'idée centrale ne doivent pas encore être intégrées dans cette phase. De ce fait, l'éven­tail des fonctions est encore très limité au moment de la mise sur le marché, et il est très important que la fonc­tion­na­lité prin­ci­pale fonc­tionne sans problème et soit par­fai­te­ment im­plé­men­tée. Avant de publier la première version, il est in­té­res­sant de se poser les questions suivantes :

• Quelle est la fonction prin­ci­pale du produit et quelle est sa valeur ajoutée pour les uti­li­sa­teurs po­ten­tiels ?
• Quelles ca­rac­té­ris­tiques ne sont pas per­ti­nentes pour le début et peuvent être exclues pour le moment ?
• Quelles sont les res­sources né­ces­saires à la mise en œuvre du produit minimum viable ?
• Quelles méthodes l'en­tre­prise peut-elle utiliser pour obtenir le maximum de données per­ti­nentes sur la sa­tis­fac­tion des clients con­cer­nant le produit ?

Sur la base du premier MVP, des ité­ra­tions (c'est-à-dire la création de nouvelles versions du produit avec des ca­rac­té­ris­tiques adaptées ou étendues aussi peu que possible) ont lieu. Elles étendent ou modifient pas à pas la portée ou l'orien­ta­tion du prototype.

Lors des débuts d’un nouveau concept com­mer­cial, il n'existe que des hy­po­thèses et des sup­po­si­tions. Afin de vérifier si celles-ci sont vé­ri­diques, des études de marché sur la sa­tis­fac­tion des clients, le com­por­te­ment des uti­li­sa­teurs, la viabilité du concept à long terme ainsi que des tests complets sont né­ces­saires pour chaque nouvelle itération. Peu importe que les hy­po­thèses ini­tia­le­ment formulées con­cer­nent le produit ou la structure de l'en­tre­prise, le fi­nan­ce­ment d'autres aspects de la start-up. Ce processus d'ac­qui­si­tion de con­nais­sances fondées sur des données est appelé validated learning.

Sur la base des con­nais­sances acquises par ce biais, le fonc­tion­ne­ment de l’en­tre­prise peut être adapté, modifié, voire même com­plè­te­ment revu depuis les bases. Dans ce dernier cas, on parlera de pivot. Les fon­da­teurs de Twitter par exemple ont tout d'abord voulu con­cen­trer leur service web sur les podcasts. Ce n'est que suite à un pivot qu'ils ont tourné leur concept vers des messages courts à nombre de ca­rac­tères limité. Le succès qui suivit est connu de tous.

Le bu­si­ness­plan tra­di­tion­nel avec lequel les fon­da­teurs pré­sen­tent leur business model, leur stratégie d'en­tre­prise, leur analyse de marché et leur potentiel de fi­nan­ce­ment sont trop statiques pour les lean startups. Le Business Model Canvas s'est alors imposé comme une variante plus flexible. Il se compose de neuf champs re­pré­sen­tant les facteurs clés du business model. Ces champs sont d'abord remplis sé­pa­ré­ment d'idées, puis assemblés de manière struc­tu­rée. Les neufs facteurs clés sont :

• Valeur ajoutée : Quels sont les avantages ou la valeur ajoutée pour les clients ?
• Seg­men­ta­tion de la clientèle : Qui sont les clients ? Pour quel(s) groupe(s) de personnes le produit est-il in­té­res­sant ?
• Ventes et canaux de com­mu­ni­ca­tion : Comment l'offre parvient-elle aux clients ? Par quel biais entre-t-elle en contact avec eux ?
• Relation client : Quelles sont les éléments né­ces­saires pour cons­truire et maintenir la relation client ?
• Flux de revenus : Quels revenus pouvons-nous espérer ? Comment atteindre cet objectif ?
• Res­sources clés : Quelles sont les in­fras­truc­tures et les res­sources né­ces­saires pour apporter le produit à la clientèle ?
• Prin­ci­pales activités : Quels sont les processus né­ces­saires au maintien de l’offre sur le long terme ?
• Par­te­naires clés : Quels sont les four­nis­seurs externes et/ou les pres­ta­taires de services auxquels l'en­tre­prise fait appel ?
• Structure des coûts : À quoi ressemble la pla­ni­fi­ca­tion fi­nan­cière ? Quels sont les facteurs de coût ?

Dans son livre, Eric Ries a résumé les idées prin­ci­pales, les traits et les méthodes du lean startup en cinq principes.

Les startups ne cor­res­pon­dent à aucun lieu ni moment précis. N'importe qui peut créer une startup et devenir en­tre­pre­neur, que ce soit dans le garage à la maison ou au sein d’une grande en­tre­prise.

Les en­tre­pre­neurs doivent être cons­cients que c’est à eux de mener l'en­tre­prise au succès par des actions res­pon­sables et des décisions stra­té­giques. Les nouveaux business models tels que les lean startups ont également besoin de nouvelles méthodes.

L'ob­jec­tif le plus important d'une startup n'est pas de dé­ve­lop­per un produit ou de faire des bénéfices, mais d'abord de trouver un concept com­mer­cial durable. Des données per­ti­nentes, des éva­lua­tions bien fondées et des tests complets sont es­sen­tiels à cet effet.

Pour que des progrès soient visibles, ils doivent pre­miè­re­ment être me­su­rables. Une échelle de progrès définie et une prio­ri­sa­tion per­ti­nente des tâches aident l'en­tre­prise à garder une bonne vue d'en­semble et à se faire une idée des ac­com­plis­se­ments réalisés.

La ré­pé­ti­tion à la chaîne de ces trois étapes permet non seulement d'amé­lio­rer le dé­ve­lop­pe­ment des produits, mais aussi d'op­ti­mi­ser con­ti­nuel­le­ment le modèle éco­no­mique. Des processus de validated learning ga­ran­tis­sent que l'en­tre­prise évolue dans la bonne direction.

Quels sont les avantages concrets du modèle lean startup par rapport à une startup classique ?

Quelles sont les dif­fé­rences entre les deux approches et quel concept est au final le plus durable ?

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