Structure or­ga­ni­sa­tion­nelle : un concept essentiel pour les en­tre­prises

Vous venez de créer votre première en­tre­prise. Le concept est là, le capital de départ aussi, vos col­la­bo­ra­teurs sont motivés. Mais d’une certaine façon, l’étincelle du début n’est pas si intense, l’en­tre­prise ne démarre pas vraiment du bon pied. Que vous manque-t-il ? Vous avez peut-être oublié d’élaborer une structure or­ga­ni­sa­tion­nelle. Comme tout autre type d’or­ga­ni­sa­tion, les en­tre­prises ont besoin d’une structure claire. C’est la seule façon pour toutes les personnes con­cer­nées de savoir où elles se situent dans l’en­tre­prise, ce dont elles sont res­pon­sables et qui a le pouvoir de prendre les décisions finales. Mais quelle structure convient le mieux à votre en­tre­prise ?

Les en­tre­prises ont besoin d’une structure claire pour fonc­tion­ner sans problème et croître en même temps. Sans structure, il n’y a pas d’objectif clair, ni pour la direction, ni pour les employés. Personne ne sait exac­te­ment ce qui relève de sa com­pé­tence et à qui rendre compte. Ceci crée de la confusion et du stress, et rend les conflits de res­pon­sa­bi­li­tés presque iné­vi­tables. Il en résulte un manque de coor­di­na­tion et une certaine lenteur dans les processus dé­ci­sion­nels, ce qui peut avoir un impact à long terme sur l’ef­fi­ca­cité éco­no­mique d’une en­tre­prise.

Une structure or­ga­ni­sa­tion­nelle bien pensée, qui définit les chaînes de direction, les marges de contrôle et les canaux de com­mu­ni­ca­tion de manière com­pré­hen­sible, permet d’aligner toutes les énergies sur les objectifs de l’en­tre­prise. On y parvient, par exemple, en cla­ri­fiant la chaîne de valeur, en créant une vue d’ensemble des domaines de travail et même en réduisant les coûts or­ga­ni­sa­tion­nels. Ceci aide également les nouveaux employés à s’orienter au sein de l’en­tre­prise, à re­con­naître leurs su­pé­rieurs et leurs su­bor­don­nés, et à com­prendre l’ensemble de la situation, ainsi que leurs pers­pec­tives de carrière dans l’en­tre­prise. Une structure or­ga­ni­sa­tion­nelle claire contribue ainsi à la sa­tis­fac­tion au travail et au sentiment de sécurité des employés. Elle est donc souvent com­mu­ni­quée sous forme d’or­ga­ni­gramme, par exemple dans le domaine du re­cru­te­ment sur la page d’accueil de l’en­tre­prise.

Il n’est pas si facile de concevoir la bonne structure or­ga­ni­sa­tion­nelle et de la présenter dans un or­ga­ni­gramme clair. La plus grande dif­fi­culté est ici d’obtenir une structure solide et fiable malgré des en­vi­ron­ne­ments complexes et dy­na­miques. Pour remplir cette tâche, vous devez d’abord savoir de quoi se compose un or­ga­ni­gramme :

• Modules : toutes les unités d’action aux­quelles sont assignées les dif­fé­rentes tâches dans l’en­tre­prise ; il s’agit notamment du poste de plus petite unité, de l’instance (une autorité ayant autorité), du dé­par­te­ment (un re­grou­pe­ment de plusieurs postes sous la direction d’une instance), des services d’appui ainsi que des comités et des équipes, qui sont gé­né­ra­le­ment créés à titre tem­po­raire pour gérer des projets complexes.
• Relations : le réseau de relations entre tous les éléments struc­tu­rels men­tion­nés ci-dessus.
• Systèmes de lignes : éléments gra­phiques tels que des boîtes, des lignes et des flèches qui il­lustrent vi­suel­le­ment le réseau de relations entre les dif­fé­rents modules.

Le processus de con­cep­tion de la structure or­ga­ni­sa­tion­nelle est main­te­nant divisé en deux étapes :

1. En analysant les tâches, vous iden­ti­fiez tous les objectifs de votre en­tre­prise, vous les traduisez en tâches com­mer­ciales prin­ci­pales et vous les dé­com­po­sez en sous-tâches. La structure peut être basée sur les per­for­mances (par exemple physiques/mentales), l’objet (tel qu’un produit), le but (tâches primaires ou se­con­daires), les phases du processus de lea­der­ship ou le rang dans la hié­rar­chie.

2. la synthèse des tâches re­pré­sente l’activité or­ga­ni­sa­tion­nelle réelle pour vous en tant que fondateur d’une en­tre­prise. Ici, vous prenez les sous-tâches dé­ter­mi­nées dans l’analyse des tâches et les regroupez en complexes de tâches sig­ni­fi­ca­tifs qui sont affectés aux fonctions cor­res­pon­dantes. Le plus grand défi est d’optimiser l’uti­li­sa­tion des res­sources exis­tantes et d’assurer ainsi une coo­pé­ra­tion har­mo­nieuse entre tous les éléments de montage.

Les formes les plus courantes de structure or­ga­ni­sa­tion­nelle dans une en­tre­prise se dis­tin­guent par les six ca­rac­té­ris­tiques suivantes :

• Chaîne de direction (longue ou courte) : com­po­sante de base de la structure or­ga­ni­sa­tion­nelle, une chaîne de direction désigne une relation hié­rar­chique inin­ter­rom­pue entre la haute direction et les employés au niveau le plus bas. Il détermine qui doit faire rapport à qui (mot-clé : rapport).
• Marge de contrôle (large ou étroite) : plus un supérieur hié­rar­chique peut ou doit gérer ef­fi­ca­ce­ment, plus la marge de contrôle d’une structure or­ga­ni­sa­tion­nelle est large.
• Cen­tra­li­sa­tion (cen­tra­li­sée ou dé­cen­tra­li­sée) : cette com­po­sante détermine si la prise de décision dans l’en­tre­prise a lieu à un point central (dans la gestion) ou dé­cen­tra­lisé (en con­sul­ta­tion avec les salariés). Cette dernière variante est con­si­dé­rée comme plus dé­mo­cra­tique, mais peut aussi ralentir le processus dé­ci­sion­nel.
• Spé­cia­li­sa­tion (spé­cia­li­sée ou dif­fé­ren­ciée) : également appelée « division du travail », la spé­cia­li­sa­tion cor­res­pond à la façon dont les tâches sont réparties en sous-tâches et sub­di­vi­sées en emplois in­di­vi­duels. Avec un haut degré de spé­cia­li­sa­tion, les employés peuvent devenir des experts dans leur domaine, et tra­vail­ler de façon plus pro­duc­tive. Un faible niveau de spé­cia­li­sa­tion favorise à son tour la formation de talents po­ly­va­lents et flexibles.
• For­ma­li­sa­tion (formelle ou in­for­melle) : dans les struc­tures or­ga­ni­sa­tion­nelles formelles, les emplois et les processus sont fortement ré­gle­men­tés et nor­ma­li­sés, in­dé­pen­dam­ment de la personne qui les exécute. Une structure or­ga­ni­sa­tion­nelle in­for­melle, quant à elle, donne à l’individu plus de liberté pour organiser son travail en fonction de ses pré­fé­rences, ses com­pé­tences et son ex­pé­rience. Ceci permet aux employés de voir au-delà de leur horizon et de s’orienter et de se former au sein d’autres dé­par­te­ments.
• Dé­par­te­men­ta­li­sa­tion (rigide ou flexible) : en anglais, le terme de­part­men­ta­li­za­tion désigne le processus de re­grou­pe­ment des emplois afin de mettre en œuvre des projets communs. Une formation rigide de dé­par­te­ments est donc présente lorsque tous les dé­par­te­ments sont autonomes et in­te­ra­gis­sent à peine les uns avec les autres, tandis qu’une dé­fi­ni­tion plus flexible favorise davantage la col­la­bo­ra­tion.

La com­bi­nai­son de ces com­po­sants donne lieu à dif­fé­rentes formes de struc­tures or­ga­ni­sa­tion­nelles, qui peuvent être or­ga­ni­sées selon un spectre entre « mécaniste » et « organique » :

• Mécaniste : le terme « mécaniste » est utilisé pour décrire les approches tra­di­tion­nelles de la structure or­ga­ni­sa­tion­nelle, qui com­pren­nent la structure or­ga­ni­sa­tion­nelle fonc­tion­nelle et di­vi­sion­naire ainsi que l’or­ga­ni­sa­tion ma­tri­cielle. Ces formes de struc­tures or­ga­ni­sa­tion­nelles se ca­rac­té­ri­sent par une chaîne de com­man­de­ment souvent fixe, des marges de contrôle étroites et un haut degré de cen­tra­li­sa­tion. Les emplois et les dé­par­te­ments sont spé­cia­li­sés, for­ma­li­sés et sub­di­vi­sés de manière rigide.
• Organique : la partie organique du spectre comprend diverses struc­tures or­ga­ni­sa­tion­nelles in­no­vantes et ex­pé­ri­men­tales, souvent appelées « hié­rar­chies plates ». Ici, la chaîne de com­man­de­ment est moins stricte, mais les marges de contrôle sont plus larges. Dans les com­po­santes de cen­tra­li­sa­tion, de spé­cia­li­sa­tion, de for­ma­li­sa­tion et de dé­par­te­men­ta­li­sa­tion, ces concepts sont également opposés à la partie mécaniste du spectre.

En théorie or­ga­ni­sa­tion­nelle, il existe plusieurs ar­ché­types struc­tu­rels souvent utilisés dans la pratique. Mais n’oubliez pas que de nom­breuses en­tre­prises ont tendance à utiliser des modèles hybrides qui combinent les ca­rac­té­ris­tiques de dif­fé­rentes struc­tures or­ga­ni­sa­tion­nelles.

L’avantage de cette or­ga­ni­sa­tion fa­ci­le­ment évolutive est que les employés peuvent se spé­cia­li­ser dans leur domaine, et tra­vail­ler ainsi plus ef­fi­ca­ce­ment. Des domaines de com­pé­tence et de res­pon­sa­bi­lité clairs évitent la du­pli­ca­tion d’activités telles que la comp­ta­bi­lité dans les dif­fé­rents dé­par­te­ments. En même temps, la structure fonc­tion­nelle permet une prise de décision rapide. Elle est donc par­ti­cu­liè­re­ment adaptée aux petites en­tre­prises qui pro­dui­sent une gamme assez res­treinte de produits stan­dar­di­sés en grand nombre et à faible coût.

L’un des in­con­vé­nients réside dans les obstacles qui peuvent surgir entre les divers secteurs fonc­tion­nels dans une structure aussi rigide. Plus un dé­par­te­ment travaille pour lui-même, moins sa capacité à com­mu­ni­quer et sa com­pré­hen­sion des autres dé­par­te­ments est complète. Il en résulte une certaine autarcie, qui peut se ma­ni­fes­ter par des intérêts con­tra­dic­toires voire des conflits et, à long terme, par une pro­duc­ti­vité réduite. Le manque d’orien­ta­tion vers un marché, un groupe cible ou un produit spé­ci­fique, ainsi que le degré élevé de stan­dar­di­sa­tion et de for­ma­li­sa­tion limitent également le potentiel d’in­no­va­tion.

Dans cette structure très facile à adapter, chaque dé­par­te­ment peut se con­cen­trer sur son domaine d’activité et tra­vail­ler ainsi plus ra­pi­de­ment, de façon plus coor­don­née et plus stra­té­gique. L’autonomie qui en découle contribue à motiver davantage les employés. Par ailleurs, la division plus marquée permet de rendre les dif­fé­rentes activités com­mer­ciales plus trans­pa­rentes et d’évaluer plus pré­ci­sé­ment leurs per­for­mances. Pour ces raisons, les struc­tures di­vi­sion­nelles se re­trou­vent prin­ci­pa­le­ment dans les grandes en­tre­prises qui offrent une vaste gamme de produits et services spé­cia­li­sés pour divers marchés de vente. Une sub­di­vi­sion par région est par­ti­cu­liè­re­ment adaptée aux en­tre­prises actives au niveau in­ter­na­tio­nal. Dans ce cas, la prise de décision est souvent dé­cen­tra­li­sée.

Le fait que les struc­tures di­vi­sion­naires soient plus dif­fé­ren­ciées et né­ces­si­tent des ges­tion­naires plus spé­cia­li­sés est l’une des raisons pour les­quelles leur mise en œuvre est associée à des coûts plus élevés et un effort de coor­di­na­tion sup­plé­men­taire. Si les dif­fé­rents dé­par­te­ments tra­vail­lent de façon très autonome ou sont géo­gra­phi­que­ment éloignés l’un de l’autre, il existe aussi un risque d’isolation et de du­pli­ca­tion des activités com­mer­ciales. Dans le pire des cas, ceci peut conduire à un décalage entre les objectifs des divisions et les objectifs fon­da­men­taux réels de l’en­tre­prise.

La force de l’or­ga­ni­sa­tion ma­tri­cielle réside dans le fait qu’elle peut être adaptée de manière flexible pour mieux faire face aux fluc­tua­tions de l’uti­li­sa­tion des capacités dans l’en­tre­prise. Les canaux de com­mu­ni­ca­tion plus courts et la dis­po­ni­bi­lité de personnes spé­cia­li­sées à tout moment rendent la prise de décision et la trans­mis­sion de l’in­for­ma­tion plus dy­na­miques. Toutefois, en raison de sa com­plexité, l’or­ga­ni­sa­tion ma­tri­cielle est prin­ci­pa­le­ment utilisée par de grandes en­tre­prises actives au niveau in­ter­na­tio­nal, telles que Starbucks, et dans des in­dus­tries orientées projets, telles que la cons­truc­tion et le dé­ve­lop­pe­ment de véhicules.

Cette com­plexité entraîne non seulement des coûts élevés de pla­ni­fi­ca­tion et de mise en œuvre, mais peut aussi semer la confusion parmi les employés. Le risque le plus probable réside dans la double gestion : le croi­se­ment des domaines de res­pon­sa­bi­lité peut conduire à des conflits de com­pé­tences et rendre plus dif­fi­ciles la com­mu­ni­ca­tion, la prise de décision et l’éva­lua­tion des services. C’est pourquoi, dans la pratique, de nom­breuses en­tre­prises ne désignent qu’une seule autorité (gé­né­ra­le­ment le chef de service lié à la fonction) pour donner des ins­truc­tions à leurs su­bor­don­nés, qui ne libèrent leurs su­bor­don­nés que tem­po­rai­re­ment et en fonction des tâches pour les domaines de produits res­pec­tifs.

Même si ce type d’or­ga­ni­gramme est en fait dominé par une hié­rar­chie, le ma­na­ge­ment n’est pas re­pré­senté au sommet, mais au milieu de l’or­ga­ni­sa­tion. Ceci implique l’idéologie selon laquelle le PDG in­ter­vient moins di­rec­te­ment dans le travail de ses employés et com­mu­nique plutôt ses visions d’en­tre­prise de l’intérieur. Il n’existe qu’un petit nombre de niveaux dans la gestion in­ter­mé­diaire, de sorte que chacun des chefs de service est res­pon­sable d’un plus grand nombre d’employés, mais les chaînes de direction sont plus courtes.

Les hié­rar­chies plates reposent donc de plus en plus sur l’ini­tia­tive per­son­nelle et la res­pon­sa­bi­lité in­di­vi­duelle des employés. Pa­ral­lè­le­ment, elles per­met­tent de fournir un retour d’in­for­ma­tion di­rec­te­ment à la bonne personne au lieu de devoir trans­mettre ses idées par des pro­cé­dures  tra­di­tion­nelles parfois fas­ti­dieuses. Alors que les concepts tra­di­tion­nels prévoient une sé­pa­ra­tion re­la­ti­ve­ment étanche entre les dé­par­te­ments semi-autonomes, les limites sont moins strictes au sein des hié­rar­chies plates.

Ceci permet une plus grande souplesse dans l’or­ga­ni­sa­tion du travail et vise à accroître la mo­ti­va­tion des employés. Les hié­rar­chies plates sont par­ti­cu­liè­re­ment ap­pré­ciées dans les petites en­tre­prises plus jeunes, notamment les start-ups. Cependant, au fur et à mesure qu’une en­tre­prise sort de cette étape, la tendance est de faire face à la com­plexité crois­sante des activités com­mer­ciales avec une plus grande dé­par­te­men­ta­li­sa­tion et une chaîne de direction plus longue. L’ex­pé­rience a montré que seules quelques-unes de ces en­tre­prises con­ser­vent leur structure or­ga­ni­sa­tion­nelle originale, par exemple le dé­ve­lop­peur de jeux vidéo Valve Cor­po­ra­tion et le service d’hé­ber­ge­ment Web GitHub, Inc.

Le plus grand in­con­vé­nient d’une structure hié­rar­chique plus souple est pro­ba­ble­ment qu’elle n’est pas aussi populaire auprès de tous les employés, car l’autorité et les res­pon­sa­bi­li­tés ne sont pas toujours claires. Il peut donc être difficile pour un nouvel employé au début de re­con­naître sa place exacte dans l’en­tre­prise. De plus, la plupart des struc­tures or­ga­ni­sa­tion­nelles de ce type n’ont pas fait leurs preuves depuis très longtemps ; les concepts originaux im­pli­quent donc très souvent de l’im­pro­vi­sa­tion et un certain risque de la part des fon­da­teurs.

Pour réussir dans votre en­tre­prise, vous devez d’abord dé­ter­mi­ner la structure or­ga­ni­sa­tion­nelle qui cor­res­pond le mieux à vos objectifs. C’est ici que les avis diffèrent : existe-t-il une structure or­ga­ni­sa­tion­nelle idéale, qu’elle soit tra­di­tion­nelle/mé­ca­nis­tique ou moderne/organique ?

Si vous souhaitez des domaines de res­pon­sa­bi­lité et de rigueur clairs, il est pré­fé­rable d’utiliser le modèle fonc­tion­nel. Toutefois, si vous disposez d’un large éventail de produits spé­cia­li­sés et que vous êtes également actif sur le marché in­ter­na­tio­nal, vous devriez envisager un concept hybride et combiner la structure fonc­tion­nelle avec la structure di­vi­sion­nelle pour former une or­ga­ni­sa­tion ma­tri­cielle. Mais ce n’est pas tout : les hié­rar­chies plates et les modèles d’équipe égaux sont en hausse, car ils per­met­tent une com­mu­ni­ca­tion et une coo­pé­ra­tion plus étroites entre les employés, tout en fa­vo­ri­sant leur mo­ti­va­tion.

En fin de compte, il n’y a pas de solution parfaite, car toute bonne structure or­ga­ni­sa­tion­nelle re­pré­sente toujours un compromis entre une structure fixe (in­té­gra­tion) et l’en­vi­ron­ne­ment pro­fon­dé­ment dynamique de l’en­tre­prise (dif­fé­ren­cia­tion).

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