ISO 9001 : une cer­ti­fi­ca­tion en matière de qualité

La gestion de la qualité est un élément important pour n’importe quelle en­tre­prise. Il n’y a pas que les patrons qui se soucient de la qualité des pres­ta­tions. Les clients, les in­ves­tis­seurs et les créan­ciers sou­hai­tent également pouvoir se fier au bon fonc­tion­ne­ment d’une en­tre­prise. Pour permettre à une en­tre­prise d’indiquer à son entourage qu’elle dispose d’un bon ma­na­ge­ment de la qualité, l'Or­ga­ni­sa­tion in­ter­na­tio­nale de nor­ma­li­sa­tion (ISO) a développé une norme à laquelle est associée une cer­ti­fi­ca­tion : ISO 9001.

L’objectif du ma­na­ge­ment de la qualité est d’améliorer con­ti­nuel­le­ment les processus de travail et les tâches de direction. Parmi les points sur lesquels l’en­tre­prise porte une attention par­ti­cu­lière, citons la com­mu­ni­ca­tion interne, mais aussi la sa­tis­fac­tion du client et l’ef­fi­ca­cité des processus de travail. Le produit que l’on propose au client, mais aussi les processus internes à l’en­tre­prise doivent con­ti­nuel­le­ment être optimisés. Pour ce faire, on a gé­né­ra­le­ment recours à un système de gestion de qualité (QMS). Un tel système permet d’organiser le ma­na­ge­ment de la qualité.

Savoir si ce système est efficace et s’il est mis en œuvre cor­rec­te­ment n’est pas facile à évaluer de l’extérieur. Même au sein de l’en­tre­prise, il est parfois difficile de bien cerner l’étendue d’un tel système, en par­ti­cu­lier si on ne s’en tient pas ri­gou­reu­se­ment à des di­rec­tives précises. La norme ISO 9001 définit clai­re­ment ces critères. Si l’on a acquis cette cer­ti­fi­ca­tion, on peut assurer sa clientèle d’un niveau de qualité re­mar­quable au niveau in­ter­na­tio­nal.

Avec d’autres normes de la série 9000, la norme ISO 9001 était déjà utilisée dans les années 1980. En 2000 et 2015, la norme fait l’objet de révisions. En France, dès qu’une norme ISO est adoptée par l’organisme français de nor­ma­li­sa­tion, elle porte le sigle NF. On estime à plus d’un million le nombre d’en­tre­prises qui ont acquis une cer­ti­fi­ca­tion ISO-9001.

Pour obtenir une cer­ti­fi­ca­tion ISO-9001, le système QMS mis en place doit répondre à un certain nombre d’exigences. La norme est donc déclinée en sept principes (pa­ra­graphes 4 à 10) répondant tous à des règles spé­ci­fiques.

Comment se po­si­tionne votre en­tre­prise et quels sont les enjeux ? Ce chapitre de la norme ISO-9001 (plus pré­ci­sé­ment de la norme ISO 9001:2015) vous invite donc à évaluer votre en­tre­prise. Pour ce faire, vous devez prendre en compte des enjeux internes, mais aussi externes. La taille de l’en­tre­prise, la per­ti­nence du marché et de la clientèle ainsi que la culture de l’en­tre­prise sont des éléments im­por­tants. Le système QMS doit tenir compte de tous ces facteurs. Cela permet aussi de détecter les problèmes et les obstacles qu’un système QMS se doit de résoudre. Toutes ces in­for­ma­tions doivent être soig­neu­se­ment con­sig­nées et do­cu­men­tées.

Ce chapitre est consacré à la res­pon­sa­bi­lité de la direction pour la mise en place d’un système efficace de ma­na­ge­ment de la qualité. La direction de l’en­tre­prise est ainsi tenue d’engager une véritable politique de qualité avec un système QMS efficace. Si le système ne fonc­tionne pas, la direction doit assumer la res­pon­sa­bi­lité de cet échec. De manière générale, le personnel de direction doit montrer l’exemple, soutenir le QMS et initier l’adhésion de l’ensemble du personnel au système de gestion de qualité.

Un autre point important, évoqué comme un sous-chapitre dans la norme, est l’orien­ta­tion client. La direction doit aussi s’assurer que les intérêts du client sont bien respectés. Les exigences du client doivent être clai­re­ment définies pour ensuite mettre tout en œuvre dans le but de les sa­tis­faire. La direction doit veiller à ce que la sa­tis­fac­tion du client soit toujours en pro­gres­sion.

La charte de qualité doit être à la base du travail de la direction. Les objectifs de l’en­tre­prise doivent toujours être en con­for­mité avec le ma­na­ge­ment de la qualité. C’est la raison pour laquelle le personnel de direction doit aussi se fixer des objectifs en termes de qualité. Il doit aussi définir des rôles très clairs, avec des droits et des obli­ga­tions associés.

Le chapitre suivant (chapitre 6) traite la véritable pla­ni­fi­ca­tion d’un système QMS. Il définit les exigences qu’il convient de respecter dans cette étape. Parmi les facteurs es­sen­tiels, il convient de men­tion­ner les risques et les op­por­tu­ni­tés. La norme précise que la pla­ni­fi­ca­tion doit se faire de manière à réduire les risques et renforcer les op­por­tu­ni­tés. Pour que cela soit possible, l’or­ga­ni­sa­tion doit d’abord clai­re­ment définir et do­cu­men­ter les deux facteurs de succès. Dans un deuxième temps, on pla­ni­fiera les actions à mettre en œuvre face aux risques et aux op­por­tu­ni­tés.

Cette rubrique impose à son tour de nouveaux objectifs en matière de qualité. Ce qui importe à ce stade, c’est de formuler des objectifs qui soient concrets, et non abstraits. En d’autres mots, les objectifs que vous vous fixez, doivent aussi être me­su­rables. Ce qui permet alors de savoir si les objectifs fixés sont atteints, ce sont des faits, et non des in­ter­pré­ta­tions.

Ce chapitre traite avant tout la question de la gestion des res­sources. Une de ces res­sources est le personnel. Les employés de l’en­tre­prise doivent être clai­re­ment soutenus par leur direction dans la mise en œuvre du système de ma­na­ge­ment de la qualité. La com­mu­ni­ca­tion joue un rôle important à cet égard. Toutes les res­sources humaines doivent être informées des objectifs et du chemin à parcourir pour atteindre le niveau de la norme de qualité.

Dans l’esprit de ce chapitre, « support » veut aussi dire la mise à dis­po­si­tion de res­sources sup­plé­men­taires. Il relève de la res­pon­sa­bi­lité des managers de mettre à dis­po­si­tion l’in­fras­truc­ture, le budget, les tech­niques de mesure et les com­pé­tences né­ces­saires pour assumer un niveau de qualité durable.

Ce chapitre se concentre sur les produits et les services proposés. Il s’agit alors de fixer les critères pour l’ac­cep­ta­tion des pres­ta­tions. Comment faut-il concevoir le produit ou le service proposés pour qu’ils soient en con­for­mité avec le niveau optimal de qualité ? Les critères, mais aussi le plan de mise en œuvre per­met­tant d’atteindre ces objectifs, doivent être clai­re­ment do­cu­men­tés. Si vous commandez certains éléments de fa­bri­ca­tion auprès de pres­ta­taires externes, la res­pon­sa­bi­lité et le contrôle de la qualité restent de votre ressort.

Dans l’esprit de la norme ISO 9001, la com­mu­ni­ca­tion avec la clientèle se rapporte autant à un produit qu’à une pres­ta­tion. Cela comprend entre autres la com­mu­ni­ca­tion d’in­for­ma­tions relatives à l’offre, comme la mise à dis­po­si­tion de services d’as­sis­tance, par exemple un service de support té­lé­pho­nique. Il est essentiel de définir des di­rec­tives claires quant à la manière d’assumer ces dif­fé­rentes tâches.

Ce chapitre est consacré aux mesures de sur­veil­lance du système de ma­na­ge­ment de la qualité. Quelles sont les méthodes ap­pli­quées pour mesurer l’ef­fi­ca­cité du QMS ? Les résultats de cette sur­veil­lance doivent être soig­neu­se­ment consignés et archivés. Dans le cadre de la gestion de qualité, vous devez aussi mesurer la sa­tis­fac­tion client, et donc définir des méthodes qui le per­met­tent. Et puisque vous ne contrôlez pas seulement les facteurs ex­té­rieurs, mais aussi les facteurs internes, cela implique également la direction. L’éva­lua­tion du ma­na­ge­ment doit inclure un regard critique sur la capacité des managers à conduire l’en­tre­prise dans une direction orientée qualité.

La norme ne définit cependant pas les méthodes concrètes pour ces mesures. Chaque en­tre­prise est libre de les définir en fonction de sa con­fi­gu­ra­tion. Ce qui importe, c’est de collecter des données concrètes. Les collectes de données et les analyses doivent se faire à in­ter­valles réguliers.

Le dernier chapitre de la norme ISO 9001 est consacré à l’amé­lio­ra­tion con­ti­nuelle de votre système de ma­na­ge­ment de la qualité. Vous dé­fi­nis­sez de cette manière les moyens qui vous per­met­tront d’améliorer encore plus la qualité à l’avenir. Pour ce faire, vous devez commencer par iden­ti­fier des problèmes : Quels sont les po­ten­tiels d’amé­lio­ra­tion ? Dans un deuxième temps, vous prévoyez les mesures qui fa­vo­ri­se­ront des amé­lio­ra­tions. À la lumière de la norme ISO 9001, les amé­lio­ra­tions doivent être cons­tantes. On ne peut envisager aucune stag­na­tion en matière de qualité.

ISO 9001 est une norme in­ter­na­tio­nale, et non une lé­gis­la­tion. La cer­ti­fi­ca­tion s’y rap­por­tant est une dis­tinc­tion fa­cul­ta­tive, et non une marque obli­ga­toire. Chaque en­tre­prise est libre de traiter la question de la qualité comme bon lui semble. Il y a cependant suf­fi­sam­ment de raisons qui plaident en faveur d’un respect de ces di­rec­tives.

D’une part, vous bé­né­fi­ciez de la cer­ti­fi­ca­tion. ISO 9001 est une marque im­por­tante, et ce dans toutes les branches. Une cer­ti­fi­ca­tion ISO est une plus-value sig­ni­fi­ca­tive dans la plupart des pays du monde. Dotée de cette cer­ti­fi­ca­tion, votre en­tre­prise inspire confiance sur la scène in­ter­na­tio­nale. Les clients et autres par­te­naires com­mer­ciaux d’une en­tre­prise bé­né­fi­ciant d’une telle cer­ti­fi­ca­tion savent qu’ils peuvent compter sur un niveau de qualité aux effets durables.

D’autre part, ISO 9001 est aussi un excellent guide. Au lieu de tenter de définir vous-même toutes sortes de règles, au risque d’échouer, vous bé­né­fi­ciez avec la norme d’une ex­cel­lente trame de travail. Cette norme ISO est le résultat du travail d’un grand nombre d’experts, et fait ré­gu­liè­re­ment l’objet de révisions. L’en­tre­prise qui se réfère à cette norme verra par exemple la sa­tis­fac­tion client s’améliorer à court terme ou à long terme, à condition qu’elle applique stric­te­ment les pré­co­ni­sa­tions de la norme.

Si l’on a obtenu une cer­ti­fi­ca­tion ISO 9001, cela signifie qu’un organisme cer­ti­fi­ca­teur in­dé­pen­dant a inspecté votre système de ma­na­ge­ment de la qualité et l’a jugé conforme à la norme in­ter­na­tio­nale. Il existe beaucoup d’or­ga­nismes cer­ti­fi­ca­teurs. Ce sont pour certains d’entre eux des sociétés privées, et pour d’autres, des or­ga­nismes pro­fes­sion­nels habilités à ce type d’éva­lua­tion. Parmi ces or­ga­nismes, nous pouvons en citer quelques-uns comme l’AFNOR, le Bureau Veritas et TÜV Rheinland France SAS.

Avant de se décider pour un organisme de cer­ti­fi­ca­tion, il est important de mettre en place un système de ma­na­ge­ment de la qualité, ou bien d’ajuster un système existant au regard de la norme ISO. Vous devrez aussi préparer l’ensemble des documents requis. Gé­né­ra­le­ment, on poursuit par un audit interne. Au cours de cet audit, vous allez en quelque sorte passer un « examen blanc » et tester les points faibles de votre en­tre­prise. Il peut être judicieux de faire appel à un con­seil­ler extérieur pour cette étape. Celui-ci vous offrira un regard objectif et saura vous prodiguer les conseils né­ces­saires à la ré­so­lu­tion des problèmes ren­con­trés.

Vient ensuite le véritable audit qui se décline en deux étapes. Pour commencer, les auditeurs vont passer en revue votre do­cu­men­ta­tion. Si elle est complète et sa­tis­fai­sante, viendra la deuxième étape. Si l’auditeur constate de petits défauts, il peut vous demander d’y remédier avant le début de la phase deux. En cas de défauts plus im­por­tants, l’audit est in­ter­rompu. La durée entre la phase une et la phase deux ne doit pas excéder trois mois.

La deuxième phase consiste à contrôler la partie opé­ra­tion­nelle. Pour ce faire, l’auditeur inspecte les dif­fé­rents services de l’en­tre­prise et s’en­tre­tient avec les employés. Lors de cette deuxième phase, la do­cu­men­ta­tion est à nouveau évaluée, cette fois plus en détails. L’organisme de cer­ti­fi­ca­tion dresse alors un rapport d’audit. Vous y trouvez les points qui sont en con­for­mité avec la norme et ceux qui doivent encore être mis en con­for­mité. Ce document sert de référence lors de l’entretien final au cours duquel l’auditeur vous présente les résultats. Si votre QMS n’est pas encore conforme à la norme, vous avez 90 jours pour en­tre­prendre les actions cor­rec­tives. Vient ensuite un audit com­plé­men­taire.

Si l’éva­lua­tion est con­cluante, l’organisme de cer­ti­fi­ca­tion vous délivre le cer­ti­fi­cat. Celui-ci est alors valable pendant trois ans. Durant cette période, vous aurez un audit de contrôle tous les ans. Un auditeur vous rend visite et procède à quelques contrôles aléa­toires. Cet audit de contrôle n’a pas du tout la même ampleur que celui qui précède la cer­ti­fi­ca­tion ISO 9001. À l’issue des trois ans, vous avez un audit de re­nou­vel­le­ment.

Il est difficile d’évaluer les coûts associés à une telle cer­ti­fi­ca­tion, car ils dépendent de plusieurs facteurs. Gé­né­ra­le­ment, les grosses en­tre­prises paient plus cher que les petites. Les pres­ta­taires suivent ha­bi­tuel­le­ment les pré­co­ni­sa­tions de l’IAF (In­ter­na­tio­nal Ac­cre­di­ta­tion Forum) qui suggère une ta­ri­fi­ca­tion indexée sur le nombre d’employés. Votre secteur d’activité va également in­fluen­cer le prix. En effet, le nombre de processus de travail dans lesquels sont impliqués vos employés aura une ré­per­cus­sion sur la charge de travail de l’auditeur. Un éventuel audit com­plé­men­taire engendre des coûts sup­plé­men­taires.

Il s’agit là uni­que­ment des coûts di­rec­te­ment liés à la cer­ti­fi­ca­tion ISO 9001, c’est-à-dire que vous devrez régler à l’organisme de cer­ti­fi­ca­tion. Sachez que la mise en place d’un système de ma­na­ge­ment de qualité aura également un impact financier sur votre en­tre­prise. La con­cep­tion du système, la formation de votre personnel et les adap­ta­tions né­ces­saires pour être en con­for­mité avec la norme ISO 9001 demandent un in­ves­tis­se­ment important, en temps comme en argent.

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