Méthode Six Sigma : fonc­tion­ne­ment et effet

La méthode Six Sigma est une méthode d’op­ti­mi­sa­tion des processus et de gestion de la qualité au sein des en­tre­prises. Elle a été dé­ve­lop­pée dans les années 1980 par Motorola. La par­ti­cu­la­rité de Six Sigma réside dans son approche ma­thé­ma­tique selon laquelle la per­for­mance des processus peut être mesurée à l’aide d’in­di­ca­teurs. Des liens de causalité sont dé­ter­mi­nés afin d’améliorer les processus au moyen de dif­fé­rentes méthodes et de réduire les taux d’erreur.

Découvrez sur quelles lois ma­thé­ma­tiques est basée la méthode Six Sigma, comment elle est appliquée dans le domaine de l’en­tre­prise, quels facteurs de succès entrent en jeu et quel rapport elle en­tre­tient avec les autres méthodes de gestion connues telles que le Lean Ma­na­ge­ment.

Le principe de la méthode est en partie révélé par son nom : en ma­thé­ma­tiques, la lettre grecque Sigma désigne l’écart type d’une loi gaus­sienne et dans ce contexte, 6 est plutôt une bonne valeur.

Les processus d’en­tre­prise ne per­met­tent pas toujours d’atteindre pré­ci­sé­ment le résultat visé, auquel cas on observe un écart comme pour la loi normale gaus­sienne. Cette dis­per­sion, ou le nombre d’erreurs cons­ta­tées dans le cadre d’un processus donné, est appelée niveau sigma. Plus la dis­per­sion est faible, meilleure sera la per­for­mance du processus et plus grande sera la valeur de sigma atteinte.

Un niveau sigma de 6, c’est-à-dire un Six Sigma, cor­res­pond dès lors au meilleur taux d’erreur possible avec une valeur proche de 0. Dans ce cas, la pro­ba­bi­lité qu’un produit soit dé­fec­tueux est de 0,00034 pour cent. À titre de com­pa­rai­son, la valeur sigma de la plupart des en­tre­prises est située entre 3 et 4.

6 Sigma a pour objectif principal de réduire le taux d’erreur. Cependant, les en­tre­prises procédant à la res­truc­tu­ra­tion de leur or­ga­ni­sa­tion selon ces principes bé­né­fi­cient d’autres avantages, ma­jo­ri­tai­re­ment indirects. On distingue gé­né­ra­le­ment cinq avantages majeurs à l’uti­li­sa­tion de Six Sigma :

1. Du­ra­bi­lité : les méthodes axées sur 6 Sigma per­met­tent d’assurer une réussite durable du projet. En effet, les processus sont clai­re­ment struc­tu­rés et offrent une base pour apporter des cor­rec­tions continues et adapter l’en­tre­prise à l’évolution des con­di­tions du marché.
2. Sa­tis­fac­tion client : 6 Sigma accorde une grande im­por­tance à l’orien­ta­tion client. En effet, seules les en­tre­prises com­pre­nant les souhaits de leurs clients peuvent s’orienter vers des résultats de processus synonymes de succès com­mer­cial.
3. Aug­men­ta­tion de la valeur : la mise en œuvre des principes de Six Sigma permet de renforcer la valeur de l’en­tre­prise aux yeux des clients. In­tro­duire des pa­ra­mètres de mesure permet de mieux com­prendre les souhaits des clients et de les atteindre de façon ciblée.
4. Culture d’en­tre­prise : une in­té­gra­tion réussie de 6 Sigma dans l’or­ga­ni­sa­tion entraîne une meilleure com­mu­ni­ca­tion entre les res­pon­sables et les employés puisque le modèle Six Sigma leur permet de parler la même langue.
5. Or­ga­ni­sa­tion ap­pre­nante : dans 6 Sigma, la diffusion des con­nais­sances au sein de l’or­ga­ni­sa­tion joue un rôle essentiel. L’idée d’un ap­pren­tis­sage perpétuel est ancrée dans cette méthode et répond aux exigences que les en­tre­prises doivent aujourd’hui sa­tis­faire face à la con­cur­rence mondiale et à la nu­mé­ri­sa­tion.

La méthode Six Sigma comprend une multitude de tech­niques de gestion dif­fé­rentes en matière d’op­ti­mi­sa­tion de la qualité et des processus. L’ensemble est souvent regroupé sous le terme de boîte à outils Six Sigma.

L’outil le plus connu et le plus important est le modèle à cinq phases également appelé cycle DMAIC :

Sous une forme modifiée, ce modèle en cinq phases peut également être utilisé pour de nouveaux processus. La phase « Improve » est alors remplacée par « Engineer » (Dé­ve­lop­per). On établit alors un nouveau processus de travail à l’aide des résultats de l’analyse.

Les col­la­bo­ra­teurs assument dif­fé­rents rôles au sein d’un projet d’amé­lio­ra­tion Six Sigma. L’un des principes centraux de la méthode étant que chaque par­ti­ci­pant au projet doit com­prendre clai­re­ment ses tâches, des rôles hié­rar­chiques ont été définis avec des res­pon­sa­bi­li­tés dif­fé­rentes.

Leurs dé­sig­na­tions sont inspirées des ceintures cou­ram­ment utilisées dans les arts martiaux asia­tiques : ceinture jaune, ceinture verte, ceinture noire, ceinture noire de maître et champion. Les managers et les col­la­bo­ra­teurs peuvent obtenir une cer­ti­fi­ca­tion pour chaque ceinture.

Ceinture jaune : la ceinture jaune est la cer­ti­fi­ca­tion de niveau débutant et offre un aperçu des bases de 6 Sigma. Les col­la­bo­ra­teurs certifiés à ce grade sont as­sis­tants dans les projets. Il s’agit gé­né­ra­le­ment d’experts dans un domaine, mais aussi de res­pon­sables sou­hai­tant obtenir d’autres cer­ti­fi­ca­tions à l’avenir.

Ceinture verte : les personnes ayant obtenu la cer­ti­fi­ca­tion ceinture verte disposent de con­nais­sances ap­pro­fon­dies de la mé­tho­do­lo­gie et sont en mesure de diriger leur propre domaine de res­pon­sa­bi­lité dans un projet Six Sigma.

Ceinture noire : les dé­ten­teurs de la ceinture noire dirigent des projets 6 Sigma complexes et disposent d’une expertise technique ap­pro­fon­die ainsi que de com­pé­tences re­la­tion­nelles im­por­tantes pour mettre en œuvre de vastes processus de chan­ge­ment. Ils jouent un rôle dé­ter­mi­nant dans la réussite du projet et servent également de mo­ti­va­teurs pour les res­pon­sables des ceintures in­fé­rieures.

Ceinture noire de maître : en con­cer­ta­tion avec la direction, les dé­ten­teurs de la ceinture noire de maître sont res­pon­sables des processus et sont chargés de l’orien­ta­tion stra­té­gique de 6 Sigma au sein de l’or­ga­ni­sa­tion. Ils sont chargés de former les employés et dé­fi­nis­sent les standards Six Sigma dans l’en­tre­prise.

Champion : le champion, également appelé sponsor, est un cadre moyen ou supérieur et n’est pas intégré dans l’activité quo­ti­dienne du projet. Il sé­lec­tionne, lance et surveille les projets et ac­com­pagne les acteurs du projet dans chaque phase.

La réussite de l’in­tro­duc­tion de Six Sigma dépend de nombreux facteurs. J. Antony et R. Banuelas ont énuméré les facteurs de succès les plus im­por­tants pour une mise en œuvre réussie. Dans l’ordre dé­crois­sant, il s’agit des facteurs suivants :

1. l’in­té­gra­tion du ma­na­ge­ment,
2. la con­nais­sance de la méthode,
3. la mise en relation avec la stratégie de l’en­tre­prise,
4. la connexion avec le client,
5. le choix du projet,
6. l’in­fras­truc­ture or­ga­ni­sa­tion­nelle,
7. le chan­ge­ment de la culture d’en­tre­prise,
8. le savoir-faire des acteurs concernés en matière de gestion de projet,
9. la connexion aux four­nis­seurs,
10. la formation des par­ti­ci­pants au projet à la méthode Six Sigma,
11. la mise en relation avec la gestion du personnel.

Tôt ou tard, les débutants seront con­fron­tés à la question suivante : en quoi la méthode Six Sigma diffère-t-elle du Lean Ma­na­ge­ment ? Existe-t-il des che­vau­che­ments ou des pos­si­bi­li­tés d’as­so­cia­tion ? Dans les faits, un Lean Six Sigma a été développé pour enrichir la méthode Six Sigma avec des éléments du Lean Ma­na­ge­ment.

Sous leur forme d’origine, ces deux méthodes sont toutefois bien dif­fé­rentes, même si elles servent toutes deux à l’op­ti­mi­sa­tion des processus. Elles ne se con­tre­di­sent pas et peuvent plutôt être utilisées de façon combinée en fonction des besoins de l’en­tre­prise.

Le Lean Six Sigma associe la fo­ca­li­sa­tion du Lean Ma­na­ge­ment sur la rapidité à l’exigence de qualité élevée de Six Sigma. Depuis le début des années 2000, cette approche combinée est enseignée dans les for­ma­tions en ma­na­ge­ment. Dans ce cadre, les processus sont divisés en cinq phases selon l’approche Six Sigma, chaque phase veillant à réduire le gas­pil­lage au minimum. Par ailleurs, des tech­niques Lean adaptées aux cas d’ap­pli­ca­tion par­ti­cu­liers sont intégrées.

La méthode Six Sigma a été imaginée dans les années 1980 par Motorola aux États-Unis afin de réduire les taux d’erreur dans la pro­duc­tion. Pro­gres­si­ve­ment, d’autres acteurs mondiaux tels que Kodak, ABB ou IBM ont repris cette méthode et ont poursuivi son dé­ve­lop­pe­ment. Six Sigma a ensuite réalisé sa percée dans les années 1990, après que Jack Welch a introduit Six Sigma chez General Electrics en 1996 avec beaucoup de succès.

6 Sigma a tout d’abord été utilisée dans l’industrie ma­nu­fac­tu­rière. Aujourd’hui, cette approche est également répandue dans le secteur tertiaire.

Les en­tre­prises ont commencé à combiner Six Sigma et le Lean Ma­na­ge­ment autour de l’an 2000. Cette stratégie est aujourd’hui désignée par les termes « Lean sigma », « Six Sigma + Lean » ou « Lean Six Sigma ».

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