Le produit minimal viable : exploiter les po­ten­tiels tout en réduisant la prise de risques

Nombre de startups passent des années à peaufiner une idée de produit, dé­ve­lop­pent leur concept de marketing et in­ves­tis­sent beaucoup d’argent dans la pro­duc­tion : ils se rendent ensuite devant leurs clients po­ten­tiels à qui ils pré­sen­tent le produit fini. Si le groupe cible ne manifeste pas l’intérêt attendu pour le produit, la jeune en­tre­prise disparaît souvent de la scène. Sans pouvoir com­mer­cia­li­ser le produit, il est en effet im­pos­sible de rentrer dans ses frais. Si on a investi tous ses moyens, la faillite est quasi certaine. Les fon­da­teurs plus prudents optent gé­né­ra­le­ment pour une autre stratégie : Ils com­men­cent par concevoir un produit minimum viable, appelé également un Minimum Viable Product (MVP).

Que signifie mvp ? Il s’agit d'un produit qui est fonc­tion­nel, ni plus, ni moins. La formule peut sembler simpliste, mais elle dévoile un concept très clair. Frank Robinson, PDG de SyncDev In­cor­po­ra­ted, a défini la notion de « Minimum Viable Product » pour la première fois au début des années 2000. Le concept s’est ensuite répandu parmi les créateurs d’en­tre­prises, en par­ti­cu­lier au travers d’ouvrages comme « The Lean Startup » d'Eric Ries. Le produit minimal viable est un pilier central de la phi­lo­so­phie d’en­tre­prise Lean-Startup. Nous allons vous expliquer comment, avec le MVP, vous pouvez tirer le meilleur profit de vos idées de produits, tout en réduisant la prise de risques.

En concevant un Minimum Viable Product, appelé Produit minimal viable en français, voire produit minimal tout sim­ple­ment, vous pourrez constater l’intérêt pour votre produit, et mesurer les éven­tuelles adap­ta­tions que la cible sou­hai­te­rait que vous apportiez au produit, et ce avant même que vous n’ayez eu le temps d’engager des sommes as­tro­no­miques dans son dé­ve­lop­pe­ment. L’idée est la suivante : n’in­ves­tis­sez pas trop de temps et d’argent dans un produit sans savoir s’il sera accepté ou non par les clients. Dotez plutôt votre produit de quelques fonc­tion­na­li­tés es­sen­tielles. Celles-ci doivent cependant fonc­tion­ner sans le moindre accroc. Les éléments de finition et de design, ainsi que les fonctions ac­ces­soires ne sont pas encore né­ces­saires. Dans la première phase de dé­ve­lop­pe­ment, il faut savoir limiter les dépenses. Un MVP sera avant tout l’occasion d’apprendre à connaître votre clientèle, et vous pourrez ainsi répondre aux questions suivantes :

• Quels sont les besoins de base de votre cible ?
• Votre idée de produit touche-t-elle le cœur d’un créneau com­mer­cial, ou bien est-elle sans intérêt pour un groupe cible ?
• Quelles sont les fonctions que vos clients po­ten­tiels sou­hai­te­raient voir ajoutées au produit ?
• Votre idée de produit peut-elle être lancée telle quelle, ou bien nécessite-t-elle des mo­di­fi­ca­tions pour avoir du succès ?

Au départ, le MVP a surtout été adopté par les éditeurs de logiciels in­for­ma­tiques. Les équipes qui pra­ti­quent le dé­ve­lop­pe­ment agile de logiciels avec Kanban ou Scrum misent sur ce qu’on appelle la boucle build-measure-learn : c’est une boucle de feedback issue de la méthode cons­truire-mesurer-apprendre, qui consiste à con­fron­ter son produit le plus tôt possible aux besoins de ses clients.

Le MVP est d’ailleurs le premier produit que les Early Adopters ou primo adoptant (personnes qui créent les tendances) utilisent. En tant que con­cep­teur, vous devez alors leur faire remarquer que le produit est un modèle fonc­tion­nel, mais encore ru­di­men­taire. Demandez-leur de vous livrer leurs com­men­taires sur le produit. Ceux-ci vous seront précieux pour la suite. Procédez à de petites mo­di­fi­ca­tions gra­duelles. Si votre idée rencontre du succès, et que vous la dé­ve­lop­pez en étroite relation avec les personnes qui la testent, votre clientèle aug­men­tera avec chaque in­ves­tis­se­ment sup­plé­men­taire. Avant le lancement officiel du produit, grâce à votre col­la­bo­ra­tion rap­pro­chée avec les con­som­ma­teurs, vous saurez exac­te­ment ce que sou­hai­tent les clients.

Le produit minimal est la première étape dans un dé­ve­lop­pe­ment tenant compte des retours et remarques de la clientèle. C’est pourtant plus qu’un prototype, car ses prin­ci­pales fonc­tion­na­li­tés doivent être opé­ra­tion­nelles. Il constitue aussi plus qu’une simple étape dans le processus. Il re­pré­sente le résultat d’une bonne uti­li­sa­tion de la méthode de la boucle des com­men­taires.

Avec un croquis réalisé en quelques coups de crayon, Hendrik Kniberg a réussi à montrer comment cette approche a souvent été mal in­ter­pré­tée ou utilisée. Le schéma ci-dessous illustre un processus de dé­ve­lop­pe­ment dans lequel l’approche MVP a été mal comprise. Vous avez de gauche à droite plusieurs symboles, chacun marquant une phase de dé­ve­lop­pe­ment d'un produit destiné à paraître sur le marché. Les smileys en dessous expriment la réaction des clients. Le produit fini est une voiture. Le véhicule doit permettre au con­cep­teur de répondre à un besoin spé­ci­fique du client.

Laut Kniberg traduit ce besoin en ces mots : « Je voudrais pouvoir relier le point A et le point B le plus ra­pi­de­ment possible. »

Le graphique il­lus­trant l’in­tro­duc­tion d’un produit sans MVP ressemble au processus de dé­ve­lop­pe­ment du premier exemple. Il faut attendre la fin de la chaîne pour voir ap­pa­raître un produit uti­li­sable. Pour susciter de l’intérêt chez le client, on a recours au préalable à des opé­ra­tions pu­bli­ci­taires. Et plus le jour du lancement du produit approche, plus l’équipe de marketing s’affaire pour éveiller la curiosité des clients. L’équipe en charge du produit espère alors que les clients seront sa­tis­faits. Si par malheur, le produit ne répond pas aux attentes suscitées par la phase pu­bli­ci­taire, les réactions des clients seront vrai­sem­bla­ble­ment négatives.

Si l’on ne comprend pas le principe du produit minimal viable, on peut dire qu’on risque d’agir comme un lancement de produit sans MVP, mais où le con­cep­teur cherchera à vendre la première roue à son client. Cette première roue n’est pourtant pas en mesure de sa­tis­faire les besoins du client. Le client cherche un moyen de lo­co­mo­tion. C’est aussi le cas des deux lan­ce­ments de produit suivants qui ne règlent pas le problème. Ils n’offrent toujours pas de moyen de dé­pla­ce­ment uti­li­sable. Il ne semble pas que les con­cep­teurs aient eu recours au feedback de leurs clients. Si cela avait été le cas, le deuxième essai (le châssis vide d’un véhicule) aurait au moins été équipé d’un siège ou d'un moteur. Ils par­vien­nent cependant à fabriquer un produit fini. Mais le smiley en dessous de l’image traduit en fait davantage les espoirs op­ti­mistes des con­cep­teurs que la réalité. Car en tant que startup sans clientèle existante, les con­cep­teurs n’auraient pas réussi, au premier lancement de produit, à livrer à leur groupe-cible le moindre produit sa­tis­fai­sant. Ha­bi­tuel­le­ment, les con­som­ma­teurs n’auront pas la patience d’attendre le quatrième essai d’une en­tre­prise pour enfin pouvoir leur commander un produit uti­li­sable. Un con­som­ma­teur se dé­tour­nera très vite d’une telle en­tre­prise.

Dans ce scénario, vous aviez une idée de produit. Vous l’avez trans­for­mée en un produit qui a engendré des coûts de con­cep­tion et de pro­duc­tion re­la­ti­ve­ment faibles. Des early adopters, ainsi que quelques clients-tests ju­di­cieu­se­ment sé­lec­tion­nés, vous font part de leurs remarques. Vous tenez compte de toutes ces remarques pour adapter et faire évoluer le produit. Dans l’il­lus­tra­tion, il s’agit d’un scooter. En quoi les retours ont-ils influencé le dé­ve­lop­pe­ment du produit ?

• Les clients avaient accepté l’idée de base (moyen de lo­co­mo­tion avec des roues).
• Certains ne se sentaient pas très en sécurité sur le ska­te­board.
• Pour certains, il est difficile de freiner tout en devant manier le guidon.
• En ajoutant un simple guidon avec une manette de freins, vous améliorez la sécurité, le confort et la stabilité de votre produit.

Les étapes de dé­ve­lop­pe­ment suivantes vont améliorer la finition du produit : avec un vélo, les clients se dé­pla­ce­ment plus ra­pi­de­ment, avec pourtant moins d’effort qu’avec le ska­te­board. Cela vient du fait qu’ils appuient sur des pédales, et que leur force est transmise aux roues par un système de dé­rail­leur associé à des pignons. La moto est encore plus rapide et plus con­for­table, car le con­duc­teur n’a plus besoin de recourir à ses propres forces pour faire avancer son véhicule. En termes de confort, on a ajouté une fonc­tion­na­lité : le siège.

La boucle de ré­troac­tion soutient l’idée de base « les clients veulent pouvoir se déplacer ra­pi­de­ment et en toute sécurité. » Vous améliorez donc à chaque fois la mo­to­ri­sa­tion. Pour ce qui est de la vitesse, le nombre de roues du véhicule n’a aucune im­por­tance. La moto satisfait les critères de base – elle est rapide et con­for­table. Le smiley en dessous symbolise des clients sa­tis­faits. Grâce à vos clients-test, vous avez défini d’autres critères de position unique. En effet, toute en­tre­prise sou­hai­tant conforter sa position sur le marché doit proposer plus qu’un produit fonc­tion­nel.

Enfin, l’il­lus­tra­tion montre une au­to­mo­bile. La voiture verte (dans l’il­lus­tra­tion du mauvais modèle) répond aux exigences des clients quant à la sécurité et la vitesse. Elle offre par ailleurs des places pour d’autres passagers. La voiture rose (dans l’il­lus­tra­tion du bon modèle) répond aux mêmes exigences.

Les il­lus­tra­tions ne per­met­tent pas vraiment de montrer les dif­fé­rences : vos clients sou­hai­taient plus de vitesse. Vous faites donc le choix d’une forme aé­ro­dy­na­mique et in­tro­dui­sez dans la voiture un moteur avec un turbo. Le feedback montre que vos clients veulent plus de place et plus de sécurité, tout en con­ser­vant le sentiment de liberté que leur offre la moto. Vous faites donc le choix de sta­bi­li­ser le véhicule en le dotant à nouveau de quatre roues. Une voiture présente aussi l’avantage d’avoir plus de places qu’une moto et permet de trans­por­ter plus de passagers et de bagages. En optant pour un modèle dé­ca­po­table, vos clients pourront profiter du beau temps. Comme vos clients attachent beaucoup d’im­por­tance à un design es­thé­tique et recherché, vous ajoutez à votre produit plusieurs finitions laquées et divers en­jo­li­veurs. Le résultat :

• Vos clients-tests ont contribué à élaborer votre marque.
• Les retours de vos clients vous four­nis­sent des données, qui cons­ti­tuent la base sur laquelle vous dé­ve­lop­pez de nouvelles idées pour votre produit.
• Les con­clu­sions que vous retirez de ces données dé­ter­mi­nent si l’idée de base doit être maintenue ou rejetée.
• Les clients veulent de la nouveauté, mais une nouveauté qui ne s’éloigne pas trop de ce qu’ils con­nais­sent, au point de paraître étranger à leurs yeux.
• La con­clu­sion : apporter un grand nombre de petites mo­di­fi­ca­tions au produit pendant la phase de dé­ve­lop­pe­ment augmente vos chances de gagner l’ap­pro­ba­tion du client, qui sera davantage préparé à vos pro­chaines mo­di­fi­ca­tions.
• Le produit minimal viable nécessite moins de res­sources. L’impact financier lié à de petites mo­di­fi­ca­tions est limité. Les clients acceptent plus fa­ci­le­ment des hausses de prix suc­ces­sives qu’une « explosion » du prix.

Le produit minimal viable fait partie de ce qu’on appelle le dé­ve­lop­pe­ment produit agile. Tout au long du processus de dé­ve­lop­pe­ment, le produit est cons­tam­ment soumis à des éva­lua­tions. Le dé­ve­lop­pe­ment produit agile se distingue aussi par le fait que le processus est mo­di­fiable en cours de route. Cela veut dire que l’équipe de dé­ve­lop­pe­ment peut changer de cap à tout moment. La plupart du temps, ce sont de petits ajus­te­ments. Le concept du dé­ve­lop­pe­ment de produit agile est également marqué par les éléments suivants :

• Il est itératif, avec des cycles qui se répètent cons­tam­ment.
• Il est in­cré­men­tal, c’est à dire qu’il change par étape.
• Il permet d’éco­no­mi­ser du temps et des res­sources grâce à des cycles de dé­ve­lop­pe­ment courts.
• Il permet des réactions rapides et im­mé­diates.

Le procédé du Cons­truire-Mesurer-Apprendre avec des boucles de ré­troac­tion n’est pas seulement utilisé par les startups. De grandes en­tre­prises réduisent les risques d’in­ves­tis­se­ments manqués en optant pour une gestion de projet agile. Leur modèle diffère es­sen­tiel­le­ment par le fait qu’une grande en­tre­prise dispose gé­né­ra­le­ment d’une clientèle existante et d’une marque déjà connue. À la dif­fé­rence des startups, les grandes en­tre­prises bé­né­fi­cient donc d’une avance en termes de res­sources et de confiance. Ce qui est important pour une startup, c’est de concevoir un produit minimal viable qui respecte les dernières normes en vigueur. Les con­som­ma­teurs s’attendent à ce qu’un produit remplisse au moins cor­rec­te­ment sa fonction de base.

La sig­ni­fi­ca­tion et l’emploi de l’ex­pres­sion « Produit minimal viable » ont évolué avec le temps. Comme il s’agit avant tout de concevoir à moindre coût un produit capable de plaire au client, cette ex­pres­sion se s’applique pas à toutes les si­tua­tions (car en cas de con­cur­rence rude, le client ne se con­ten­tera pas de ses seules fonctions de base). Certains experts du ma­na­ge­ment utilisent entre temps l’ex­pres­sion Minimum Awesome Product (produit minimal génial) ou Minimum Lovable Product (produit minimal ap­pré­ciable).

La pyramide des besoins, plus connue sous le nom de Pyramide de Maslow, montrent les exigences minimales qu’un produit minimal viable doit sa­tis­faire. Pour qu’un client achète un produit, il faut que ce produit réponde à un besoin. Le client doit par ailleurs avoir le sentiment qu’il lui manque quelque chose. Une fois qu’ils ont couvert leurs besoins es­sen­tiels comme se nourrir, dormir et être en sécurité, la plupart des gens re­cherchent autre chose, par exemple une touche de luxe ou une re­con­nais­sance sociale. On peut re­pré­sen­ter la demande de tels produits ou de telles pres­ta­tions dans des pyramides de besoins.

Selon l’ancienne dé­fi­ni­tion, il suffisait pour un produit minimal viable de répondre aux besoins de base du client, pour qu’on puisse ensuite évaluer l’idée de produit sur la base des retours exprimés par le client. Les dé­fen­seurs de ce modèle citent en exemple le service de Streaming Spotify.

La société suédoise a vu le jour en 2006 lors de la fête du piratage de la musique. À cette époque, il était fréquent de té­lé­char­ger de la musique de façon illégale, et très souvent depuis des sites infectés de virus. De longs délais de té­lé­char­ge­ment nuisaient au plaisir musical. Spotify a eu l’idée de proposer de la musique en streaming, ce qui a réduit les délais de té­lé­char­ge­ment. La théorie : dès lors, il n’était plus né­ces­saire d’acheter la musique phy­si­que­ment, puisqu’on pouvait écouter les titres sur Internet. En 2008, le site de Spotify était encore bien vide. La page d’accueil ren­fer­mait cependant déjà un lien de té­lé­char­ge­ment vers une version bêta du lecteur Spotify, avec une pré­sen­ta­tion du service. Pro­gres­si­ve­ment, l’offre s’est élargie avec toujours plus de fonc­tion­na­li­tés.

Ce que les dé­fen­seurs du concept du produit minimal viable oublient cependant de préciser dans ce contexte :

• En 2006, les services par Internet ainsi que les taux de transfert n’étaient pas aussi avancés qu'à l'heure actuelle. Pour té­lé­char­ger le moindre graphique, il nous fallait attendre parfois plusieurs minutes.
• Avec son idée de streaming, Spotify était un avant-gardiste qui n’avait quasiment aucun con­cur­rent.
• Le streaming re­pré­sen­tait pour beaucoup de con­som­ma­teurs une option bien plus con­for­table que les té­lé­char­ge­ments illégaux qui duraient parfois des heures. Et Spotify était moins cher que les pla­te­formes de té­lé­char­ge­ment of­fi­cielles qui ré­cla­maient entre 1 et 2 euros par titre té­lé­chargé.
• Spotify a élargi sa bi­blio­thèque et amélioré l’al­go­rithme per­met­tant de proposer les titres à ses clients.
• Les fon­da­teurs du site (une équipe composée de 6 personnes) ont consacré leurs efforts à répondre aux questions de leurs clients et à corriger les erreurs ren­con­trées.

Cet exemple montre que : un produit minimal viable n’est pas né­ces­sai­re­ment le produit que vous pourriez concevoir avec le moindre in­ves­tis­se­ment, et que l’on puisse mettre sur le marché. Avant de mettre en œuvre une idée de produit, commencez par faire une analyse du marché :

• Est-ce une nouvelle niche du marché ou bien le marché est-il déjà saturé ?
• Quelles sont les tactiques des prin­ci­paux leaders du marché pour rester toujours en tête ? Empêchent-ils de nouveaux arrivants d’entrer sur le marché en proposant eux-mêmes des offres si­mi­laires ? Rachètent-ils im­mé­dia­te­ment leurs con­cur­rents ou se dé­mar­quent-ils d’eux en innovant davantage ?
• L’idée de produit répond-elle à un besoin de niche ou à un besoin plus général ?
• Quels sont les produits les plus prisés dans le secteur du marché, et pourquoi ? (Es­thé­tique, prix, confort et fonc­tion­na­li­tés)
• Quelles sont les fonctions normales/minimales attendues par les clients ? (Exemple : connexion rapide au moyen d’iden­ti­fiants existants de type Google, Facebook sur des sites de jeux, des freins ABS et une cli­ma­ti­sa­tion sur une voiture)

Un marché existant est régi par des règles déjà établies. Pour réussir à se maintenir sur un marché, il est important de bien com­prendre ces règles. Même les modèles éco­no­miques dis­rup­tifs se dé­ve­lop­pent dans le cadre de ces règles.

Le produit minimal viable est toujours un élément du processus de dé­ve­lop­pe­ment agile. Vous devez commencer par décider à quoi va res­sem­bler votre produit, pour pouvoir ensuite répondre aux questions con­cer­nant votre idée de produit. Vous devez par ailleurs proposer aux clients une solution qui se veuille innovante. En 2006, la version simple et initiale de Spotify était ac­cep­table pour les premiers adeptes de la musique par streaming. À une époque où les services de streaming sont gérés par l'in­tel­li­gence ar­ti­fi­cielle, des sites dy­na­miques et des té­lé­char­ge­ments mobiles, l’en­tre­prise aurait vrai­sem­bla­ble­ment échoué. Le niveau des attentes a nettement augmenté. Créer de l’en­thou­siasme chez les Early Adopters :

• Créez un effet de curiosité en utilisant des posts (d’in­fluen­ceurs) sur les réseaux sociaux.
• Si vous soignez le caractère convivial de votre MVP, vous aug­men­te­rez le nombre d’éva­lua­tions positives côté con­som­ma­teurs. Ces retours ali­men­te­ront à leur tour la curiosité de nouveaux clients.
• Mettez votre idée de produit bien en avant.
• Un beau design rend le produit encore plus enviable.

Comme dans une pyramide de besoins classique, tout produit est soumis à des exigences hié­rar­chi­sées. In­ves­tis­sez donc avant tout dans les éléments suivants :

• La fonc­tion­na­lité
• La fiabilité
• La con­vi­via­lité

Si vous faites de la publicité pour un produit que vous qualifiez d'in­no­vant et d’im­pres­sion­nant, alors qu’il répond tout juste aux exigences de base attendues (comme dans la pyramide de gauche dans le dessin), vous ne ré­col­te­rez que le mépris des premiers clients ou clients-test.

La pyramide de Maslow de droite montre, au moyen du marquage violet, comment vous devez pondérer les dif­fé­rentes exigences sur un produit minimal viable. Si vous réus­sis­sez à répondre à l’ensemble des attentes et des besoins (sans aller au-delà) on parle d’un Minimum Awesome Product. Dans le processus Cons­truire-Mesurer-Apprendre, la zone violette augmente dans la pyramide des besoins, idéa­le­ment à chaque itération.

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