Quand la pro­duc­tion en flux tendu est-elle ap­pro­priée ?

Quand le marché est âprement disputé, les en­tre­prises ont peu de marge de manœuvre pour se démarquer de la con­cur­rence par le prix ou la qualité de leurs produits. Elles ne peuvent améliorer leur ren­ta­bi­lité qu’en aug­men­tant l’ef­fi­ca­cité de leur chaîne de valeur.

La pro­duc­tion en flux tendu ou la livraison en flux tendu a été dé­ve­lop­pée au Japon et éprouvée dans le monde entier en tant que système allégé d’ap­pro­vi­sion­ne­ment et de pro­duc­tion. Elle est es­sen­tiel­le­ment employée dans de grands groupes avec des produits complexes, et convient notamment à de petits marchés dans lesquels les en­tre­prises ne peuvent bé­né­fi­cier que dans une faible mesure des économies d’échelle.

La pro­duc­tion en flux tendu est également appelée pro­duc­tion just-in-time ou pro­duc­tion juste-à-temps. Son objectif est d’ajuster le flux total de matériaux à la pro­duc­tion pour alléger la chaîne de valeur et augmenter l’ef­fi­ca­cité.

Du fait que le matériel n’est livré que lorsqu’il est ef­fec­ti­ve­ment requis dans la pro­duc­tion, l’en­tre­prise économise des coûts de stockage et doit im­mo­bi­li­ser moins de capital au préalable. L’entrepôt ne stocke qu’une faible quantité de matériel destinée à amortir les légers retards de livraison éventuels. Si­mul­ta­né­ment, la pro­duc­tion peut réagir de manière plus souple aux mo­di­fi­ca­tions du marché.

La pro­duc­tion en flux tendu est l’inverse des stra­té­gies « Just-in-case » / « Juste au cas où », selon les­quelles les en­tre­prises se réservent un vaste stock pour pouvoir répondre ra­pi­de­ment à une demande maximale du marché.

Le juste-à-temps est en partie décrit comme le modèle de pro­duc­tion Toyota, car il a été développé par Taichii Ono qui était à l’époque ingénieur en chef chez Toyota.

Après 1945, le fondateur de Toyota, Kiichiro Toyoda, a voulu que son en­tre­prise rattrape ra­pi­de­ment le niveau des groupes au­to­mo­biles amé­ri­cains. Or le marché japonais n’était pas suf­fi­sam­ment grand pour améliorer la ren­ta­bi­lité de la pro­duc­tion au­to­mo­bile par des économies d’échelle. Au lieu de produire plus que les besoins du marché, Toyota a ainsi décidé d’éliminer au maximum le gas­pil­lage du processus de création de valeur.

Taiichi Ono a ensuite développé le principe global du juste-à-temps qui était non seulement appliqué à la pro­duc­tion, mais aussi à la livraison et à la dis­tri­bu­tion. Pour que l’approche du juste-à-temps fonc­tionne, dif­fé­rentes autres méthodes sont combinées. Pour avoir une vue d’ensemble du flux de matériaux et d’in­for­ma­tions, les tableaux Kanban sont par exemple utilisées au niveau de la pro­duc­tion. La méthode Agile est aussi désormais employée in­dé­pen­dam­ment de la pro­duc­tion dans de nombreux secteurs de la gestion de projet.

L’en­tre­prise japonaise n’a certes pas réussi à rattraper la con­cur­rence amé­ri­caine dans les années qui ont suivi, mais le succès éco­no­mique en­re­gis­tré a attiré l’attention à l’in­ter­na­tio­nal, en­traî­nant la pro­pa­ga­tion à l’échelle mondiale et l’uti­li­sa­tion aujourd’hui encore du modèle de livraison en flux tendu.

Dans la pratique, la pro­duc­tion en flux tendu s’applique es­sen­tiel­le­ment à la cons­truc­tion au­to­mo­bile et aé­ro­nau­tique, car énor­mé­ment de com­po­sants dif­fé­rents y sont ré­gu­liè­re­ment utilisés, au point qu’il est quasiment im­pos­sible de les stocker tous di­rec­te­ment sur la chaîne de montage. Les four­nis­seurs sont souvent installés à proximité immédiate de leur client, de manière à supprimer les longs trajets de transport et donc les risques connexes (em­bou­teil­lages, accidents, etc.). Les temps de pro­duc­tion dans l’industrie au­to­mo­bile ont ainsi pu être fortement réduits. Dans le cas de la Smart fortwo par exemple, il ne faut plus que trois heures pour procéder au montage final.

En principe, la stratégie est avan­ta­geuse pour toutes les en­tre­prises dont la pro­duc­tion comprend des com­po­sants chers et grands, et qui veulent optimiser leur chaîne de valeur.

La condition pour une livraison en flux tendu réussie est une bonne pla­ni­fi­ca­tion du transport ainsi qu’un accord étroit entre les four­nis­seurs et l’acheteur. Ce dernier doit dé­ter­mi­ner la taille de livraison optimale et calculer les temps de cycle corrects pour que les commandes soient réalisées à temps et que les produits livrés puissent être montés en continu au lieu de devoir être stockés à proximité du montage final. Il est parfois im­pos­sible d’éviter de courts temps d’attente. La pro­duc­tion en flux tendu n’intègre néanmoins pas de stockage classique.

La pro­duc­tion en flux tendu a été dé­ve­lop­pée pour des produits pour lesquels il y a une demande re­la­ti­ve­ment stable. On part en outre du principe que les moyens d’ex­ploi­ta­tion sont fa­ci­le­ment dis­po­nibles. Les en­tre­prises ont besoin d’une bonne in­fras­truc­ture. Pour amortir les risques d’une étroite relation avec le ou les four­nis­seurs, il est re­com­mandé de choisir des sous-traitants installés à proximité directe des ateliers de pro­duc­tion.

Dans la pratique, le modèle n’est ap­pli­cable avec les four­nis­seurs que s’ils sont eux-mêmes organisés de manière flexible et que des contrats(-cadres) sont signés leur ga­ran­tis­sant de grandes quantités de commande, car ils cour­raient sinon un risque com­mer­cial trop grand lié à la livraison en flux tendu.

La pro­duc­tion en flux tendu rend ab­so­lu­ment né­ces­saire une assurance qualité ac­com­pag­nant le processus. Une qualité ir­ré­pro­chable de tous les com­po­sants est par­ti­cu­liè­re­ment im­por­tante pour le juste-à-temps car si des pièces dé­fec­tueuses doivent être rem­pla­cées, elles doivent d’abord être re­com­man­dées, ce qui entraîne en attendant l’in­ter­rup­tion de la pro­duc­tion.

La pro­duc­tion en flux tendu présente divers avantages. Elle permet d’améliorer nettement la ren­ta­bi­lité d’une en­tre­prise. Néanmoins, elle comporte également certains risques et in­con­vé­nients que les en­tre­prises devraient connaître avant de planifier l’in­tro­duc­tion de cette méthode.

1. Meilleure ren­ta­bi­lité : dans des marchés avec une forte con­cur­rence sur lesquels il n’est pas possible d’améliorer la ren­ta­bi­lité en baissant les prix ou la qualité, l’op­ti­mi­sa­tion de l’ap­pro­vi­sion­ne­ment et de la pro­duc­tion est la meilleure façon d’augmenter les profits.
2. Ac­cé­lé­ra­tion du processus de fa­bri­ca­tion : l’industrie au­to­mo­bile notamment en Allemagne a réussi dans certains cas à diviser par deux les temps de montage final.
3. Faible im­mo­bi­li­sa­tion du capital : les en­tre­prises doivent louer moins d’espaces de stockage et elles ont moins de com­po­sants en stock, de sorte qu’elles éco­no­mi­sent des res­sources dans une large mesure.
4. Réduction des coûts de travail : l’ap­pro­vi­sion­ne­ment est nettement plus rentable pour les pro­duc­tions en flux tendu car il prend moins de temps.

1. Pla­ni­fi­ca­tion détaillée : la livraison en flux tendu suppose une pla­ni­fi­ca­tion détaillée et im­pec­cable du processus de pro­duc­tion et d’ap­pro­vi­sion­ne­ment.
2. Frais de com­mu­ni­ca­tion élevés : le juste-à-temps ne peut fonc­tion­ner que si les four­nis­seurs et les acheteurs adaptent étroi­te­ment leur com­mu­ni­ca­tion et échangent en per­ma­nence sur l’état de pro­duc­tion actuel.
3. Dé­pen­dance crois­sante face aux four­nis­seurs : dès que la pro­duc­tion d’un four­nis­seur s’essouffle, il y a des ré­per­cus­sions directes sur tout le processus. Certaines en­tre­prises ré­par­tis­sent leurs ap­pro­vi­sion­ne­ments sur plusieurs four­nis­seurs, mais sans stockage l’effet positif est limité.
4. Ré­per­cus­sion plus im­por­tante des dif­fi­cul­tés de transport : dès que le transport est en retard, la pro­gres­sion de la pro­duc­tion est in­ter­rom­pue.
5. Espace de stockage toujours requis : suivant la rigueur avec laquelle le modèle de juste-à-temps est appliqué, il est toujours né­ces­saire de réserver au moins un espace de stockage sur la ligne de montage. Il ne serait possible de s’en passer qu’en cas de pro­duc­tion en flux synchrone.

Un per­fec­tion­ne­ment de la pro­duc­tion en flux tendu est la pro­duc­tion en flux synchrone. Le matériel est ici non seulement livré au bon moment dans la quantité correcte, mais toutes les pièces détachées requises pour le montage final sont com­man­dées et livrées dans l’ordre approprié pour le produit concerné.

Dans l’industrie au­to­mo­bile, les véhicules sont par exemple de plus en plus con­fi­gu­rés in­di­vi­duel­le­ment. Chaque commande présente des com­po­sants et des sous-ensembles distincts. Une livraison en flux tendu n’est ici plus suf­fi­sante. La pro­duc­tion en flux synchrone veille à ce que les dif­fé­rentes pièces soient également préparées dans l’ordre de leur montage.

Dans ce modèle par rapport à la pro­duc­tion en flux tendu, l’ensemble du processus de création de valeur ressemble toutefois encore plus à un collier de perles sus­cep­tible de se casser dès que de petites per­tur­ba­tions externes ap­pa­rais­sent.

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