L’effet Bullwhip

L’économie de marché moderne est un système complexe dans lequel d’infimes va­ria­tions à un endroit de la chaîne lo­gis­tique peuvent se ré­per­cu­ter sur tous les acteurs. Offre et demande se trouvent au centre de ce système. Ces deux grandeurs sont di­rec­te­ment liées l’une à l’autre et dé­ter­mi­nent fon­da­men­ta­le­ment non seulement la réussite ou l’échec com­mer­cial d'une en­tre­prise, mais forment également la base de toutes les décisions stra­té­giques. Lors d’une éva­lua­tion de la demande, il faut néanmoins étudier les données de dif­fé­rents domaines pour pouvoir établir un pronostic fiable de la situation et de l’évolution du marché. Plus une en­tre­prise est loin du con­som­ma­teur dans la chaîne lo­gis­tique (Supply Chain en anglais), moins la demande directe reflète la situation réelle du marché. Cette dynamique est connue sous le nom d’effet Bullwhip ou d’effet coup de fouet.

La dé­no­mi­na­tion d’effet Bullwhip ou d’effet coup de fouet indique déjà la façon dont la courbe de la demande évolue le long de la chaîne lo­gis­tique. Comme pour un coup de fouet, un léger mouvement (mo­di­fi­ca­tion) initial suffit à amplifier la ré­per­cus­sion finale. Les four­nis­seurs de matières premières sont à l’extrémité du fouet dans cette image, alors que les con­som­ma­teurs dé­clenchent le mouvement initial.

Prenons un exemple plus détaillé pour mieux expliquer l’effet Bullwhip :

Admettons que la demande pour un produit donné augmente parce que les con­som­ma­teurs finaux sont de plus en plus nombreux à acheter cet article ou parce qu’ils passent de plus grosses commandes. Les causes peuvent être diverses et nous ne nous y at­tar­de­rons pas ici. En réaction à cette hausse de la demande, le dé­tail­lant commande quant à lui une plus grande quantité auprès du grossiste afin de pouvoir sa­tis­faire les besoins des clients et d’avoir le produit en stock si besoin. Le grossiste doit donc augmenter ses stocks et la quantité commandée auprès de l’en­tre­prise de pro­duc­tion. Cette dernière a quant à elle besoin d’une quantité su­pé­rieure de matières premières livrées par ses four­nis­seurs pour pouvoir sa­tis­faire la hausse du volume de commande.

Ha­bi­tuel­le­ment, les quantités com­man­dées aug­men­tent à chaque poste de la chaîne lo­gis­tique, parce que le cercle de clients concerné s’élargit de manière pro­por­tion­nelle et qu’il y a des retards dus au transport et à la pro­duc­tion qui doivent être planifiés par an­ti­ci­pa­tion. Plus l’en­tre­prise est éloignée du con­som­ma­teur, plus il est important d’avoir des stocks des produits souhaités ou des matières premières requises pour pouvoir réagir le plus ra­pi­de­ment possible aux besoins des con­som­ma­teurs, et donc ne pas perdre les clients au profit de la con­cur­rence. Sur la base de cette dynamique, une demande lé­gè­re­ment en hausse chez le dé­tail­lant est très per­cep­tible chez les four­nis­seurs.

Cet exemple reflète l’ensemble de la chaîne lo­gis­tique, des four­nis­seurs de matières premières jusqu’au con­som­ma­teur. Toutefois, l’effet coup de fouet ne part pas obli­ga­toi­re­ment du con­som­ma­teur, mais peut trouver son origine auprès de n’importe quel autre acteur du marché.

Il est possible d’imaginer les causes suivantes d’un effet coup de fouet :

• Demande : L’en­tre­pre­neur en­re­gistre ou s’attend à une hausse de la demande. Il réagit quant à lui en aug­men­tant les quantités com­man­dées auprès de ses four­nis­seurs. Il commande ici non seulement la quantité réel­le­ment demandée, mais prévoit également un stock plus grand afin de pouvoir réagir plus ra­pi­de­ment à de nouvelles hausses et augmenter son profit. Avec ce procédé, la demande augmente le long de la chaîne lo­gis­tique.
• Re­grou­pe­ment de commandes : De nom­breuses en­tre­prises re­grou­pent leurs commandes ou com­man­dent beaucoup plus qu’elles n’en ont réel­le­ment besoin afin de bé­né­fi­cier de remises quan­ti­ta­tives ou d’éco­no­mi­ser des frais de transport.
• Craintes de goulots d’étran­gle­ment : Un en­tre­pre­neur redoute les goulots d’étran­gle­ment dans l’ap­pro­vi­sion­ne­ment de certaines matières premières ou de certains produits et augmente ainsi les quantités com­man­dées afin de pouvoir continuer à livrer ses clients même en cas de coup dur (et le cas échéant de bé­né­fi­cier de l’aug­men­ta­tion de la valeur de ses mar­chan­dises découlant de la rareté des produits).
• Va­ria­tions de prix : Les prix peuvent augmenter en raison d’une hausse de la demande – mécanisme expliqué dans notre article sur l’élas­ti­cité des prix de la demande, de sorte qu’un en­tre­pre­neur peut augmenter ses quantités com­man­dées afin d’optimiser ses gains. Des pro­mo­tions en­traî­nent également l’ac­cu­mu­la­tion de stocks de mar­chan­dises par les né­go­ciants.

La pro­blé­ma­tique de l’effet Bullwhip est qu’il est souvent difficile pour les en­tre­prises con­cer­nées de com­prendre ou de prévoir toutes les évo­lu­tions le long de la chaîne lo­gis­tique. Dans la pratique cela signifie que la société de pro­duc­tion ne sait par exemple pas les raisons pour les­quelles le dé­tail­lant augmente son volume de commande. Il est ici très pertinent de savoir s’il s’agit d’une commande groupée stra­té­gique ou d’une réelle aug­men­ta­tion de la demande. En effet, dans le premier cas il ne faut pas s’attendre à recevoir ra­pi­de­ment des commandes com­plé­men­taires, alors que dans le deuxième, il faut augmenter les chiffres de pro­duc­tion pour booster les ventes.

Si une en­tre­prise modifie sa stratégie uni­que­ment sur l’hypothèse qu’elle soupçonne une hausse de la demande, mais qu’il n’y a rien de sûr, il y a alors un risque de sur­pro­duc­tion. Il en résulte non seulement un dé­sé­qui­libre entre l’in­ves­tis­se­ment et les profits, mais aussi une hausse des frais de stockage et des objectifs utopiques qui peuvent dans le pire des cas pré­ci­pi­ter l’en­tre­prise dans le rouge.

L’effet Bullwhip ne re­pré­sente donc pas à lui seul un problème in­com­men­su­rable dans la mesure où toutes les en­tre­prises con­nais­sent cette dynamique et que la com­mu­ni­ca­tion fonc­tionne dans la chaîne lo­gis­tique. C’est la mission de la gestion de la chaîne lo­gis­tique ou Supply Chain Ma­na­ge­ment et la gestion des risques qui sont in­dis­pen­sables aux grandes en­tre­prises. Elles offrent non seulement les modèles et les méthodes né­ces­saires pour dé­ter­mi­ner l’effet Bullwhip par le calcul, mais elles per­met­tent également d’iden­ti­fier des facteurs de risque po­ten­tiels et les stra­té­gies requises pour les éviter.

En ce qui concerne l’effet Bullwhip dans la chaîne lo­gis­tique (Supply Chain), il peut être empêché ou atténué par l’éta­blis­se­ment d’une com­mu­ni­ca­tion claire et par la trans­mis­sion d’in­for­ma­tions entre tous les postes de la chaîne lo­gis­tique. Cela se traduit dans la pratique de diverses manières :

• En laissant les dé­tail­lants trans­mettre leurs chiffres de ventes di­rec­te­ment aux gros­sistes et aux en­tre­prises de pro­duc­tion de manière à ce que ces derniers puissent comparer les chiffres des commandes avec les ventes réelles.
• En utilisant un logiciel de gestion des stocks basé sur le Cloud, qui signale di­rec­te­ment aux né­go­ciants, en­tre­prises de pro­duc­tion et four­nis­seurs lorsqu’un réap­pro­vi­sion­ne­ment est requis.
• En pla­ni­fiant et négociant à temps les pro­mo­tions avec tous les acteurs de la chaîne lo­gis­tique.
• En convenant de li­vrai­sons ré­gu­lières à un volume constant, mais avec une com­po­si­tion des mar­chan­dises mo­di­fiable et adaptée à la demande.

Pour la pla­ni­fi­ca­tion stra­té­gique d’une en­tre­prise, il est donc important de garder un œil non seulement sur ses propres chiffres d’achats et de ventes, mais aussi sur ceux des four­nis­seurs et des acheteurs. C’est seulement ainsi qu’il est possible d’évaluer de manière réaliste les chiffres d’affaires attendus ainsi que les évo­lu­tions du marché et de réduire le risque d’ex­ploi­ta­tion.

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