Matrice d’Ansoff : en quoi ça consiste ?

Quelles doivent être les évo­lu­tions de votre en­tre­prise ? Pour y répondre, Igor Ansoff a pensé en 1957 le concept qui porte son nom. La matrice d’Ansoff, également appelée « matrice produit-marché », permet aux gérants et managers de mieux dé­ter­mi­ner leur type de crois­sance. Cet outil d’une grande sim­pli­cité permet aux décideurs de garder un œil sur la stratégie de crois­sance de l’en­tre­prise.

Outre la question des in­no­va­tions qui est centrale, diverses stra­té­gies doivent être définies.

Le dé­ve­lop­pe­ment de marché est une toute autre chose : cette stratégie d’Ansoff est adaptée si vous souhaitez conserver votre por­te­feuille de produits existants mais si vous pouvez aussi attaquer de nouveaux marchés. Cela signifie, par exemple, ouvrir sur une autre région géo­gra­phique ou élargir votre cible. Pour parvenir à atteindre une crois­sance efficace avec le dé­ve­lop­pe­ment de marché, il est né­ces­saire d’investir de manière sig­ni­fi­ca­tive en marketing, encore plus qu’avec la stratégie de pé­né­tra­tion du marché. Compte tenu de l’en­ga­ge­ment financier important, cette stratégie comporte un certain risque.

Lorsque vous vous éta­blis­sez avec un nouveau produit sur un marché existant, la stratégie de crois­sance « dé­ve­lop­pe­ment de produit » est appliquée. Vous avez deux options dif­fé­rentes : soit dé­ve­lop­per un produit en­tiè­re­ment nouveau pour votre cible, soit produire une variante d’un produit que vous vendez déjà.

Si vous prenez en compte les com­men­taires et avis des clients, vous pourrez mieux adapter le produit nou­vel­le­ment créé ou modifié à votre cible. Les coûts de cette stratégie sont re­la­ti­ve­ment élevés, car le dé­ve­lop­pe­ment de nouveaux produits ou services coûte cher. Là aussi, il y a un risque : ce n’est qu’en in­tro­dui­sant le nouveau produit sur le marché que vous pourrez observer s’il a du succès ou non.

Enfin, vous pouvez aussi attaquer un tout nouveau marché avec un nouveau produit. Cette stratégie comporte le risque le plus élevé, mais peut aussi être la plus efficace. Outre l’aug­men­ta­tion des ventes, elle permet également de dé­ve­lop­per de nouvelles cibles de clients pour votre en­tre­prise. La di­ver­si­fi­ca­tion permet de répartir les risques : au lieu de se con­cen­trer sur un seul produit ou sur un marché spé­ci­fique, cette stratégie de crois­sance vous donne plusieurs forces motrices pour réussir. La di­ver­si­fi­ca­tion de la matrice d’Ansoff peut elle-même être divisée en trois types. Le choix de la bonne stratégie dépend du niveau de risques que vous pouvez vous permettre.

Avec ce type de di­ver­si­fi­ca­tion, vous ajoutez à votre portfolio un produit de la même lignée que vos articles existants. Cela présente l’avantage que votre en­tre­prise possède déjà une expertise dans ce domaine et que vous pouvez exploiter les processus déjà mis en place. Les nouveaux produits s’adressent à la fois à de nouveaux groupes de clients et aux acheteurs existants pour couvrir un besoin sup­plé­men­taire. Com­pa­ra­ti­ve­ment à d’autres mesures, la di­ver­si­fi­ca­tion ho­ri­zon­tale re­pré­sente un faible risque : vous vous déplacez dans un domaine que vous con­nais­sez déjà pour mieux éviter les mauvaises décisions.

La di­ver­si­fi­ca­tion verticale consiste moins à élargir la gamme de produits qu’à étendre la chaîne de valeur. Par exemple, vous pouvez prendre en charge vous-même la dis­tri­bu­tion de vos mar­chan­dises (in­té­gra­tion en aval) ou vous attaquer vous-même aux processus de fa­bri­ca­tion et autres étapes ul­té­rieures (in­té­gra­tion en amont). Ainsi, vous êtes moins dépendant des four­nis­seurs ou des re­ven­deurs. En outre, les services sup­plé­men­taires peuvent également être revendus à d’autres clients. Pour installer de nouvelles ins­tal­la­tions de pro­duc­tion ou de nouveaux magasins, il faut investir beaucoup d’argent, ce qui implique des risques im­por­tants.

Mais c’est avec la di­ver­si­fi­ca­tion latérale que vous prendrez le plus grand risque : au lieu de vous con­cen­trer sur vos activités exis­tantes et de les dé­ve­lop­per, vous allez vers des voies com­plè­te­ment nouvelles. Avec un produit com­plè­te­ment différent, qui n’a rien à voir avec les produits déjà offerts, vous vous placez sur un nouveau marché. Avec cette stratégie de crois­sance, vous vous tournez vers une toute nouvelle industrie dans laquelle vous n’avez pas encore d’expertise. Cette procédure est associée à des coûts élevés et il est difficile pour les en­tre­pre­neurs d’évaluer si l’ini­tia­tive portera ses fruits comme souhaité. C’est pourquoi la di­ver­si­fi­ca­tion latérale n’est re­com­man­dée que si votre en­tre­prise peut absorber une erreur majeure.

Dans notre exemple, nous partons d’une boucherie fictive qui aimerait se dé­ve­lop­per : la boucherie Bien Manger. Nous allons dérouler les stra­té­gies d’Ansoff les unes après les autres et montrer les étapes que l’en­tre­prise doit franchir pour tenter d’en­clen­cher une nouvelle crois­sance. Jusqu’à présent, la boucherie disposait d’un local avec un magasin attenant. Étant encore assez petite, Bien Manger veut au départ prendre peu de risques et se décide pour la stratégie de pé­né­tra­tion du marché. Le gérant demande donc à ses vendeurs de con­seil­ler aux clients d’autres produits qu’ils ne pensent pas forcément à consommer. De plus, des campagnes de rabais ré­gu­lières sont mises en place pour attirer ou fidéliser les clients. Aucun levier n’a été activé sur le marché ou la gamme de produits, mais avec des stra­té­gies de marketing in­tel­li­gentes, l’en­tre­prise peut augmenter ses ventes.

Afin de pouvoir continuer à se dé­ve­lop­per, le directeur général franchit une nouvelle étape en ouvrant un magasin sup­plé­men­taire dans la ville voisine. Les mêmes mar­chan­dises y sont vendues. Le risque de la stratégie du dé­ve­lop­pe­ment de marché est un peu plus élevé car l’en­tre­prise ne peut pas prédire si l’offre sera aussi bien reçue sur le nouveau marché. Une fois le nouveau marché conquis, l’en­tre­prise peut penser à la stratégie de dé­ve­lop­pe­ment de produit. En plus des produits des steaks, saucisses et merguez, le boucher veut main­te­nant proposer des an­douil­lettes. Comme toute l’in­fras­truc­ture existante peut être utilisée pour ce dé­ve­lop­pe­ment, le gérant peut maintenir le risque à un niveau faible. Il parvient à générer plus de ventes sur un marché constant grâce à un produit nouveau.

Fi­na­le­ment, Bien Manger s’est bien dé­ve­lop­pée, elle a conquis de nouveaux marchés et élargi sa gamme de produits. Aujourd’hui, des réserves suf­fi­santes ont été générées pour lui permettre de prendre plus de risques en matière de crois­sance. Ainsi, le gérant se met à la stratégie de di­ver­si­fi­ca­tion, et tout d’abord à la di­ver­si­fi­ca­tion ho­ri­zon­tale. Il opte ainsi à l’élar­gis­se­ment de l’offre et se décide d’inclure des saucisses vé­gé­ta­riennes dans sa gamme. Bien Manger introduit donc un nouveau produit sur un nouveau marché : celui des vé­gé­ta­riens.

La prochaine étape pour Bien Manger est la di­ver­si­fi­ca­tion verticale. Le gérant souhaite pour­suivre l’in­té­gra­tion en amont et en aval. Il décide donc de créer sa propre ferme pour l’élevage du bétail. Bien manger fonde également son propre res­tau­rant. Cela le rend moins dépendant de ses four­nis­seurs et lui offre un nouveau canal de vente pour ses propres produits.

Enfin, il est temps de se di­ver­si­fier la­té­ra­le­ment : le gérant décide de fabriquer et de vendre do­ré­na­vant des montres. Le nouveau produit n’a aucun rapport avec le por­te­feuille actuel et s’adresse à un marché com­plè­te­ment nouveau. Bien que le gérant prenne un gros risque, c’est un bon moyen pour garantir une crois­sance régulière à long terme.

Bien que la matrice d’Ansoff soit l’une des pierres an­gu­laires de la pla­ni­fi­ca­tion de la crois­sance, il faut être conscient qu’elle est tout d’abord assez ancienne et ensuite assez simpliste. Le modèle a été développé dans les années 1950 et reflète donc également la pensée stra­té­gique des en­tre­prises de l’époque. La matrice d’Ansoff ne repose que sur deux facteurs : les produits et les marchés. Le concept par la suite pourra dif­fé­ren­cier plus fortement ces éléments : le facteur « produits » divisé en produits existants, modifiés et nouveaux, et le facteur « marché » divisé en zones géo­gra­phiques et cibles. Cependant, même cette adap­ta­tion plus moderne ne tient pas compte de nombreux facteurs. Par exemple, la matrice produit-marché ignore com­plè­te­ment la con­cur­rence.

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