La matrice BCG pour faire avancer votre en­tre­prise !

Comment votre en­tre­prise doit-elle procéder ? Si vous re­cher­chez la bonne stratégie pour vos produits ou services, la matrice BCG peut vous aider. Cette matrice aide en effet à équi­li­brer votre por­te­feuille de produits. Quelles sont les chances de succès d’un produit ? Votre portfolio est-il suf­fi­sam­ment bien pensé pour assurer le succès à long terme de votre en­tre­prise ? La matrice BCG tente de vous fournir toutes les in­for­ma­tions né­ces­saires pour répondre à ces questions.

Le système a été développé pour le Boston Con­sul­ting Group, ce qui explique pourquoi la matrice est également connue sous le nom de « por­te­feuille BCG » ou sim­ple­ment « matrice de Boston ». Déjà en 1970, le fondateur du groupe, Bruce Henderson, avait inventé le système avec les quatre domaines. Son objectif était de fournir aux en­tre­prises un outil simple pour planifier leur stratégie à long terme : dans quelles lignes de produits faut-il investir et quelles sont celles qu’il faut aban­don­ner ?

La matrice du portfolio, tout comme la matrice d’Ansoff se compose de quatre domaines, qui résultent à leur tour de la com­bi­nai­son de quatre facteurs dif­fé­rents. La matrice s’inscrit dans un système avec un axe des abscisses (x) qui indique la part de marché relative et l’axe des ordonnées (y) qui vaut pour la crois­sance du marché. Les deux échelles vont de « faible » à « élevé ». Une nouvelle zone commence sur chaque moitié de l’échelle. On peut ensuite placer les produits de son portfolio suivant ces critères.

• Part de marché : elle résulte de la part de marché propre par rapport à celle du con­cur­rent le plus puissant. Si la valeur est su­pé­rieure à 1, vous êtes le leader du marché, sinon vous êtes suiveur.
• Crois­sance du marché : elle décrit la crois­sance du marché pour une certaine unité de produit, c’est-à-dire le volume actuel du marché par rapport à celui de la période pré­cé­dente ; elle est exprimée en pour­cen­tage.

En fonction de la zone dans laquelle se trouve le produit, dif­fé­rentes stra­té­gies peuvent être établies pour votre plan d’attaque.

Les produits de la catégorie « dilemmes » se ca­rac­té­ri­sent par une forte crois­sance de marché et une faible part de marché relative. Il s’agit gé­né­ra­le­ment de nouveaux produits et services qui ont encore une faible part de marché par rapport à la con­cur­rence, mais qui se trouvent sur un marché en pleine crois­sance. Ces produits sont appelés dilemme ou « question mark » en anglais (point d’in­ter­ro­ga­tion) car leur dé­ve­lop­pe­ment futur est difficile à estimer cor­rec­te­ment. Pour que les produits réus­sis­sent à long terme, c’est-à-dire pour entrer dans la catégorie « vedettes »/ « star », les en­tre­pre­neurs doivent investir beaucoup d’argent.

Le problème, c’est que l’in­ves­tis­se­ment doit être important pour qu’un produit de la catégorie dilemme puisse bien marcher : le produit en lui-même n’est en effet pas encore suffisant. La stratégie est donc très claire : la sélection. Une en­tre­prise ne peut pas se permettre de soutenir fi­nan­ciè­re­ment toutes les unités de ce domaine et doit donc choisir dans quel produit elle souhaite investir de l’argent.

Les produits de la catégorie « vedettes » ou « stars » en anglais ont à la fois une part de marché élevée et une forte crois­sance du marché. En tant que leaders du marché, ces « étoiles » pré­sen­tent un retour sur in­ves­tis­se­ment (ROI) élevé. Il n’est donc pas difficile de continuer à investir dans ces produits et de s’assurer un succès à long terme. Si les vedettes main­tien­nent une part de marché élevée sur une longue période, elles peuvent devenir des vaches à lait.

Les produits « vaches à lait » ou « cash-flow » en anglais dé­tien­nent également une part de marché re­la­ti­ve­ment élevée, mais se trouvent sur un marché qui croît très lentement ou pas du tout. Ils rap­por­tent assez d’argent et ce de manière assez constante, même sans in­ves­tis­se­ment. Bien au contraire : les produits de la catégorie vaches à lait de la matrice BCG pro­dui­sent les res­sources fi­nan­cières qui sont investies dans les produits dilemmes ou vedettes.

Les « poids morts » ou « poor dogs » en anglais sont des produits ou services qu’une en­tre­prise laisse s’éteindre. La crois­sance du marché est faible, stable ou en baisse. La part de marché relative est également faible : par rapport aux leaders du marché, ces produits ne génèrent pra­ti­que­ment pas de ventes. En con­sé­quence, ces produits sont à peine au­to­suf­fi­sants. Il est donc né­ces­saire de pour­suivre une stratégie de dé­sin­ves­tis­se­ment. Le capital investi dans ces produits est retiré afin d’avoir plus de li­qui­di­tés.

Prenons pour exemple une bou­lan­ge­rie appelée « La Baguette ». Le gérant de la société souhaite utiliser la matrice du Boston Con­sul­ting Group pour revoir son por­te­feuille et dé­ve­lop­per des stra­té­gies durables. Ac­tuel­le­ment, l’en­tre­prise a mis six produits spé­ci­fiques sur le marché : des crois­sants aux amandes, des éclairs vanille, des flans nature, des chaussons aux pommes, des fondants au chocolat et des brioches aux mûres. Outre la bou­lan­ge­rie La Baguette, il existe deux con­cur­rents : les bou­lan­ge­ries Délices et Suprême. Tout d’abord, la matrice BCG nécessite une analyse du marché et de la con­cur­rence pour calculer la crois­sance du marché et les parts de marché relatives. Le boulanger note les valeurs (fictives) suivantes :

Crois­sance du marché

Afin de dé­ter­mi­ner la crois­sance du marché, le boulanger examine l’ensemble du marché et compare les deux années pré­cé­dentes.

Part de marché relative

Pour la part de marché relative, il faut tenir compte des parts de marché de sa propre en­tre­prise et de celles de tous ses con­cur­rents. La valeur résulte du rapport entre sa propre part de marché et la part de marché de son con­cur­rent le plus per­for­mant pour le produit concerné.

Le boulanger de La Baguette peut main­te­nant entrer ses produits dans la matrice BCG à partir des données calculées. Il prend également en compte le chiffre d’affaires généré par chaque unité et intègre ces in­for­ma­tions en ajustant la taille des cercles.

Le boulanger peut main­te­nant voir comment il devrait investir dans ses produits. Les fondants au chocolat se révèlent être des vaches à lait ; elles génèrent suf­fi­sam­ment de revenus pour financer également le croissant aux amandes, car c’est un produit vedette dans lequel il faut ab­so­lu­ment investir. Cependant, on peut se demander comment le boulanger devrait traiter les deux dilemmes, à savoir le flan nature et la brioche aux mûres.

Il peut être conseillé de faire une sélection : le boulanger pourrait, par exemple, décider de ne pro­mou­voir que la brioche aux mûres, qu’il juge plus pro­met­teuse. Mais même si la brioche aux mûres devient vedette, la bou­lan­ge­rie devra se re­cons­truire un nouveau point d’in­ter­ro­ga­tion pour réussir sur le long terme. L’en­tre­prise possède également deux poids morts : l’éclair vanille et le chausson aux pommes. Alors que l’éclair à la vanille produit encore des chiffres d’affaires assez élevés, le chausson aux pommes est très mal po­si­tionné. Pour le boulanger, cela signifie un besoin de dé­sin­ves­tis­se­ment.

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