L’entretien annuel d’éva­lua­tion : com­mu­ni­quez de manière efficace !

Selon l'oc­ca­sion et la situation, l'en­tre­tien in­di­vi­duel obli­ga­toire peut être plus ou moins agréable : les employés et les su­pé­rieurs se réu­nis­sent pour discuter des objectifs, des pers­pec­tives, des réussites et des échecs. Ce dernier sujet en par­ti­cu­lier fait trans­pi­rer de nom­breuses personnes, des deux côtés de la table. La plupart des employés sont ex­trê­me­ment réticents à entendre que leur propre rendement ne répond pas aux attentes de leurs su­pé­rieurs, mais il est aussi souvent tout sauf agréable pour la direction ou les chefs d'équipe d'attirer l'at­ten­tion des employés sur les points à améliorer. Mais même si tout ne s'est pas bien déroulé, une réunion du personnel n'a pas à être marquée par la honte ou l'in­quié­tude. Si vous entrez dans la con­ver­sa­tion bien préparé et suivez quelques règles simples, une dis­cus­sion cons­truc­tive, dont tous les par­ti­ci­pants tirent bénéfice, a lieu à la place d'une réunion plutôt dé­sa­gréable.

Les éva­lua­tions des employés ont lieu au moins tous les douze mois sous forme d'éva­lua­tion annuelle, mais, en principe, elles peuvent avoir lieu à tout moment si l'une des deux parties - su­pé­rieurs ou employés - a besoin de s'ex­pri­mer. Les éva­lua­tions du personnel qui ont lieu à in­ter­valles réguliers sont exigées par le service des res­sources humaines, en par­ti­cu­lier dans les grandes en­tre­prises, et ni les salariés ni les su­pé­rieurs hié­rar­chiques ne sont autorisés à les empêcher de le faire. En règle générale, les appels doivent être achevés dans un délai déterminé. Mais c'est pré­ci­sé­ment cette con­trainte qui fait en sorte que de nombreux par­ti­ci­pants con­si­dè­rent la dis­cus­sion de feedback comme un mal né­ces­saire plutôt que comme une op­por­tu­nité.

Les en­tre­tiens annuels d'éva­lua­tion ont gé­né­ra­le­ment pour but d'évaluer les per­for­mances du salarié, mais ce dernier a également l'oc­ca­sion d'ex­pri­mer ses besoins et ses projets pour l'avenir de l'en­tre­prise. Les entrevues de feedback à la hauteur des yeux sont plutôt l'ex­cep­tion, mais il arrive aussi ha­bi­tuel­le­ment que les employés aient l'oc­ca­sion d'aborder les problèmes et les di­ver­gences. Parmi les questions qui seront cla­ri­fiées, men­tion­nons les suivantes : qu'est-ce qui empêche l'employé d'être plus per­for­mant ? Quels sont les problèmes dans le dé­rou­le­ment opé­ra­tion­nel dont le supérieur ne sait rien ? Comment l'employé voit-il son avenir dans l'en­tre­prise ?

Le supérieur doit certes critiquer si c'est justifié mais aussi faire des com­pli­ments (et souligner le potentiel) : qu'est-ce qui s'est bien passé, qu'est-ce qui aurait pu être mieux ? Lors de l’éva­lua­tion annuelle, les managers et les chefs de service ont la pos­si­bi­lité de répondre aux souhaits de l'employé. Lors d'un entretien in­di­vi­duel obli­ga­toire, il est également possible de dé­ter­mi­ner si les objectifs des col­la­bo­ra­teurs sont réalistes et quelles mesures ils doivent prendre pour les atteindre.

Les occasions de dis­cus­sion entre les employés et les su­pé­rieurs sont nom­breuses et variées. Les contenus men­tion­nés jusqu'à présent jouent un rôle surtout dans la réunion annuelle ou dans les réunions générales de feedback. Toutefois, même dans le cas d'une entrevue avec un employé dans le cadre d'un événement, il n'y a pas qu'un seul sujet qui doit être abordé. Les employés et les su­pé­rieurs peuvent cer­tai­ne­ment utiliser la situation de dis­cus­sion pour aborder d'autres questions. Il y a plusieurs occasions pour les en­tre­tiens in­di­vi­duels annuels :

• L’entretien annuel : l'en­tre­tien annuel d’éva­lua­tion donne aux su­pé­rieurs et aux employés l'oc­ca­sion de discuter des objectifs, des réussites et des problèmes.
• Feedback : même lors de la dis­cus­sion de feedback, les deux parties peuvent discuter des objectifs pour l'avenir et des choses im­por­tantes à soumettre à la critique.
• Problèmes : si le su­per­vi­seur remarque qu'un employé a des problèmes dans certains domaines, une dis­cus­sion peut aider à en découvrir les causes et à trouver des solutions.
• Conflits : si vous remarquez qu'il y a des conflits entre collègues, une con­ver­sa­tion est la première étape pour dé­sa­mor­cer la situation.
• Succès : les succès spéciaux peuvent aussi être l'oc­ca­sion d'une dis­cus­sion au cours de laquelle on analyse ce qui a rendu possible cette per­for­mance ex­cep­tion­nelle.
• Retour : un employé qui n'a pas travaillé dans l'en­tre­prise pendant une période plus longue en raison d'une maladie, d'une grossesse ou d'un congé sab­ba­tique peut être mis au courant de la situation actuelle de l’en­tre­prise et de son poste au cours d'un entretien in­di­vi­duel obli­ga­toire.
• Avan­ce­ment : si un employé a l'am­bi­tion d'évoluer dans la hié­rar­chie de l'en­tre­prise, les pos­si­bi­li­tés cor­res­pon­dantes peuvent être explorées au cours du dialogue.
• No­ti­fi­ca­tion : si un employé doit être congédié, il est impératif qu'il y ait une dis­cus­sion entre le supérieur et l'employé au cours de laquelle les raisons de cette mesure sont ex­pli­quées. Si l'employé dé­mis­sionne de son propre chef, vous pouvez savoir par le biais d'une con­ver­sa­tion si des problèmes dans l'en­tre­prise en sont la cause.
• Démission : qu'il s'agisse d'une démission vo­lon­taire ou d'un li­cen­cie­ment, une dis­cus­sion finale aide les deux parties à obtenir de meilleurs résultats à l'avenir.
• Salaires : tant dans le cas des ré­duc­tions sa­la­riales que dans celui des aug­men­ta­tions sa­la­riales, il est né­ces­saire de discuter des raisons du chan­ge­ment.

L'en­tre­tien annuel d'éva­lua­tion n'est pas une fin en soi. La con­ver­sa­tion entre les employés et les su­pé­rieurs a de nombreux effets positifs :

Idéa­le­ment, l'en­tre­tien in­di­vi­duel obli­ga­toire ne devrait pas seulement être un événement annuel, mais aussi une occasion d'ouvrir ou de maintenir le canal de com­mu­ni­ca­tion entre les niveaux hié­rar­chiques. Cela donne aux employés le sentiment qu'ils peuvent aussi avoir des contacts non pro­gram­més avec leurs su­pé­rieurs s'ils en ont besoin.

Si les deux parties utilisent cor­rec­te­ment la con­ver­sa­tion de feedback, cela renforce la confiance mutuelle. La condition préalable est que les deux parties abordent la question avec le sérieux né­ces­saire et soient prêtes à s'ouvrir en même temps. Si les deux camps révèlent leurs cartes, le res­sen­ti­ment diminue. Cela renforce la cohésion.

Si vous vous sentez pris au sérieux, cela améliore également l'am­biance dans l'en­tre­prise. Pour que cet effet se produise, il est toutefois né­ces­saire que la con­ver­sa­tion ne se déroule pas dans une seule direction. Si le su­per­vi­seur signale à son employé que la critique de l'employé est im­por­tante pour lui, cela améliore l'at­mos­phère de travail.

Lors de l'éva­lua­tion annuelle, les su­per­vi­seurs ont également l'oc­ca­sion de donner des im­pul­sions mo­ti­vantes. Faire l'éloge de vos employés pour leurs réussites et leur montrer des pers­pec­tives d'amé­lio­ra­tion peut avoir un effet positif sur leur mo­ti­va­tion. La volonté de performer devrait toujours être plus grande après un entretien in­di­vi­duel obli­ga­toire qu'au­pa­ra­vant.

La dis­cus­sion de feedback vous permet de vous ren­con­trer ou­ver­te­ment. L'ho­mo­logue est moins perçu dans sa position et plus fortement en tant que personne. Les dif­fé­rences qui existent en termes de res­pon­sa­bi­lité et de salaire perdent leur sig­ni­fi­ca­tion pour l'in­te­rac­tion sociale et le lien est renforcé.

Souvent, les deux parties ne savent pas très bien ce qui ca­rac­té­rise exac­te­ment le travail de l'autre et quels scénarios se déroulent en arrière-plan. Au cours des dis­cus­sions, l'employé apprend parfois les raisons des décisions de gestion et, d'autre part, le supérieur hié­rar­chique apprend quels sont les défis auxquels les employés doivent faire face.

Il est logique de s'occuper de ses propres objectifs avant même un entretien annuel d'éva­lua­tion, cela vaut pour les deux parties. Mais la dis­cus­sion ouverte permet aussi d'iden­ti­fier de nouveaux objectifs et d'ouvrir de nouvelles pers­pec­tives.

Au cours de l'en­tre­vue, l'employé a l'oc­ca­sion d'ap­por­ter ses propres idées et pro­po­si­tions. Cela peut permettre soit de s'assurer que les points men­tion­nés sont di­rec­te­ment mis en œuvre, soit que l'employé se voit confier davantage de res­pon­sa­bi­li­tés afin qu'il puisse lui-même mettre en œuvre ses idées.

Souvent, les su­per­vi­seurs ne re­mar­quent même pas que des conflits sur­vien­nent entre leurs employés. Dans une con­ver­sa­tion, cependant, de telles choses sur­gis­sent ou­ver­te­ment, qui autrement ne peuvent être re­mar­quées que de façon su­bli­mi­nale (si elles le sont). En discutant avec dif­fé­rents employés, le su­per­vi­seur peut avoir une vue d'en­semble de la situation.

En par­ti­cu­lier, les réunions annuelles ré­gu­lières suivent plus ou moins un schéma prédéfini. Cela peut être divisé en trois phases gros­siè­re­ment : tout d'abord, l'état actuel fait l'objet d'une analyse. Ensuite, nous passons à la pla­ni­fi­ca­tion de l'avenir. A ce stade, des tâches claires pour les mois à venir sont iden­ti­fiées. Enfin, dans la troisième phase, les pers­pec­tives à long terme sont examinées. Celles-ci ne sont pas encore pla­ni­fiées con­crè­te­ment, mais les objectifs et les op­por­tu­ni­tés de dé­ve­lop­pe­ment discutés sont déjà consignés par écrit.

Dans la pratique, il faut essayer de passer d'un point à l'autre de la con­ver­sa­tion de manière naturelle et se passer d'une division rigide des sujets à aborder. Bien qu'il existe gé­né­ra­le­ment un script cor­res­pon­dant ou une liste de questions (gé­né­ra­le­ment préparée par le dé­par­te­ment RH), le plus important est que vous puissiez parler ou­ver­te­ment. Par con­sé­quent, il peut arriver que vous sautiez d'abord des points et que vous ne les abordiez que vers la fin. Les sujets suivants sont nor­ma­le­ment inclus dans chaque entretien annuel d'éva­lua­tion.

• Objectifs de con­ver­sa­tion : qu'y a-t-il à l'ordre du jour ? Avant le début de la con­ver­sa­tion, il est avan­ta­geux que les deux parties s'en­ten­dent sur les objectifs.
• Ré­tros­pec­tive : que s'est-il passé au cours des derniers mois ? Les employés et les su­pé­rieurs jettent un regard ré­tros­pec­tif sur les défis du passé. Les deux cons­trui­sent également un pont mental entre la con­ver­sa­tion pré­cé­dente et la con­ver­sa­tion actuelle.
• Louanges et critiques : qu'est-ce qui s'est bien passé et qu'est-ce qui ne s'est pas bien passé ? Les su­pé­rieurs doivent également faire l'éloge des réussites afin d'ac­croître la loyauté des employés. Toutefois, les aspects négatifs ne doivent en aucun cas être dis­si­mu­lés.
• Le potentiel de dé­ve­lop­pe­ment : comment peut-il continuer ? Le su­per­vi­seur indique au salarié les domaines dans lesquels il peut se per­fec­tion­ner.
• Nouvelles tâches : quelles res­pon­sa­bi­li­tés l'employé assume-t-il ? Le salarié pose sa can­di­da­ture pour de nouvelles tâches ou les fait proposer par le supérieur hié­rar­chique. Les nouveaux en­ga­ge­ments peuvent être écrits dans un accord cible.
• Pla­ni­fi­ca­tion : quelles sont les étapes concrètes ? Pour que l'employé puisse s'ac­quit­ter des nouvelles tâches, les employés et les su­pé­rieurs s'en­ten­dent sur les étapes in­ter­mé­diaires né­ces­saires.
• Résumé : de quoi a-t-on discuté ? Pour s'assurer que les deux parties sont au même niveau à la fin et qu'il n'y a pas de ma­len­ten­dus, il est logique de résumer tout ce qui a été discuté et planifié à la fin.

Afin qu’un entretien in­di­vi­duel obli­ga­toire soit cons­truc­tif et réussi, il n’est pas seulement important de savoir de quoi l’on va parler mais aussi quand et où. Afin que la rencontre avec les employés et les su­pé­rieurs soient positifs pour les deux parties, il est né­ces­saire de prévoir un temps suffisant pour laisser à chacun la pos­si­bi­lité de s’exprimer. Cela n’a pas de sens et est contre-productif d’effectuer un entretien annuel d’éva­lua­tion entre deux rendez-vous. Il faut prévoir au minimum 30 minutes et conserver une heure sup­plé­men­taire au cas où l’éva­lua­tion durerait plus longtemps. La date et la durée seront annoncées aux deux parties suf­fi­sam­ment à l’avance pour qu’aucune autre réunion ne se tienne entre les deux.

L’entretien in­di­vi­duel obli­ga­toire est con­fi­den­tiel et, bien qu’il se déroule dans un en­vi­ron­ne­ment pro­fes­sion­nel, il peut aussi révéler dans une certaine mesure des émotions et des ex­pé­riences privées. Il est né­ces­saire que l’at­mos­phère soit calme. En effet, un en­vi­ron­ne­ment stressant où quelqu’un peut faire irruption dans la réunion du personnel à tout moment n’est pas optimal pour parler librement.

En règle générale, la réunion est planifiée comme une dis­cus­sion privée. Toutefois, il est tout à fait possible pour le salarié de faire appel à un re­pré­sen­tant de confiance du comité d’en­tre­prise. Cela peut être par­ti­cu­liè­re­ment utile s’il ne s’agit pas d’une réunion annuelle régulière, mais plutôt d’une occasion plutôt négative. Une tierce partie im­par­tiale peut ensuite juger plus ob­jec­ti­ve­ment ce qui a été dit et ce qui a fait l’objet de la con­ver­sa­tion en cas de di­ver­gences.

L’ap­pré­cia­tion mutuelle est un élément essentiel d’un bon entretien annuel d‘éva­lua­tion. Cela devrait également se refléter con­crè­te­ment dans le contenu et le choix des mots. Le début de la con­ver­sa­tion est un bon moment pour montrer son respect pour l’autre. Cela facilite également une com­mu­ni­ca­tion cons­truc­tive. Si des sujets critiques sont abordés, il est logique d’exprimer à nouveau votre ap­pré­cia­tion à la fin de la con­ver­sa­tion afin que les deux parties puissent quitter la con­ver­sa­tion avec un bon sentiment.

Un signe de respect est également une pré­pa­ra­tion suf­fi­sante : l’employé doit réfléchir à l’avance aux objectifs qu’il souhaite pour­suivre à l’avenir et au soutien dont il a besoin de la part de l’employeur pour les atteindre. Mais ce qui est encore plus important est que le su­per­vi­seur se prépare lui-même. La plupart des patrons et des chefs d’équipe ont plusieurs employés sous leurs ordres et ne se sou­vien­nent donc pas de tous les détails de chacun d’eux. Afin d’éviter qu’une recherche dans le dossier personnel ne commence pendant l’éva­lua­tion annuelle, il est ab­so­lu­ment né­ces­saire que le su­per­vi­seur ait recueilli toutes les in­for­ma­tions im­por­tantes à un stade précoce et qu’il ait également quelques idées sur la forme que pourrait prendre la future coo­pé­ra­tion avec l’employé.

Chaque entretien annuel d’éva­lua­tion est façonné par la per­son­na­lité des par­ti­ci­pants. Il est né­ces­saire de réagir de manière ap­pro­priée à l’his­to­rique, aux souhaits et aux exigences de l’employé pour que l’entretien in­di­vi­duel annuel soit sa­tis­fai­sant. Toutefois, pour ne pas oublier des points im­por­tants, il peut être judicieux de s’en tenir à un modèle lors de l’entretien annuel d’éva­lua­tion. Une telle liste de contrôle fournit une structure et, en même temps, sert de support à la réflexion.

Une bonne pré­pa­ra­tion vous permet, en tant que supérieur hié­rar­chique, de vous con­cen­trer plei­ne­ment sur l‘employé pendant l’entretien in­di­vi­duel obli­ga­toire et de disposer de toutes les in­for­ma­tions im­por­tantes.

Prenez rendez-vous : fixez à temps la date de l’entretien in­di­vi­duel annuel avec le col­la­bo­ra­teur. Prévoyez au moins une heure pour cela.

Réservez la salle : afin de pouvoir com­mu­ni­quer ou­ver­te­ment les uns avec les autres pendant la dis­cus­sion de feedback, une pièce tran­quille est né­ces­saire.

Informez les employés : informez les employés afin de leur faire connaître le lieu et l’heure de l’entretien annuel d’éva­lua­tion mais aussi pour leur laisser le temps de se préparer.

Ras­sem­blez les in­for­ma­tions : l’entrevue porte sur l’employé et son rendement, ainsi que sur ses objectifs. Pour cela, il est né­ces­saire que vous ayez toutes les in­for­ma­tions sur le salarié à portée de main. Certaines peuvent être extraites du dossier personnel, d’autres doivent être col­lec­tées spé­ci­fi­que­ment. Si vous prenez des notes sur certains jalons du salarié, cela vous aide dans la pré­pa­ra­tion. Les in­for­ma­tions im­por­tantes à connaître à l’avance sont :

• Les détails du contrat
• La durée de l‘emploi
• La mission actuelle
• La per­for­mance
• Les objectifs visés
• Les succès re­mar­quables
• Les dé­fail­lances ex­cep­tion­nelles
• Le feedback d’autres collègues

Repenser le dé­ve­lop­pe­ment : pensez à l’avance au potentiel de vos employés et aux nouvelles res­pon­sa­bi­li­tés qu’ils peuvent assumer à l’avenir. Cela signifie que vous pouvez aborder spé­ci­fi­que­ment ces sujets pendant la réunion et que vous n’avez pas besoin de fixer un rendez-vous de suivi.

Des notes peuvent vous aider à ne pas perdre le fil de dis­cus­sion dans une con­ver­sa­tion. Il faut cependant garder à l’esprit que les notes ne sont qu’une sorte d’aide-mémoire et qu’elles ne pres­cri­vent pas une structure rigide. Certains points doivent être traités, mais pas né­ces­sai­re­ment dans l’ordre des notes. Vous devriez donner à l’employé l’occasion de con­tri­buer à façonner le cours de la con­ver­sa­tion, c’est la seule façon de com­mu­ni­quer de façon cons­truc­tive.

In­tro­duc­tion : vous serez avenant avec l’employé et lui parlerez à hauteur des yeux, créant ainsi un en­vi­ron­ne­ment cons­truc­tif.

• Mot de bienvenue
• Créer une at­mos­phère positive

Motif de l’entretien in­di­vi­duel annuel : il est important que vous et l’employé soyez au même niveau. Ainsi, au début, dé­fi­nis­sez à nouveau de quoi vous voulez parler et comment la con­ver­sa­tion se déroulera.

• Répéter la raison de l’entretien (par exemple : entretien in­di­vi­duel annuel)
• Convenir d’atteindre les objectifs
• Expliquer la procédure

Echange : vous et votre employé devriez discuter ensemble de la situation actuelle. De cette façon, les problèmes (po­ten­tiels) peuvent également être iden­ti­fiés.

• Situation de travail
• Lea­der­ship
• Travail en équipe

Bilan : un retour rapide sur le dernier entretien in­di­vi­duel annuel et les chan­ge­ments dans le travail quotidien de l‘employé est une bonne tran­si­tion entre l’entretien annuel d’éva­lua­tion pré­li­mi­naire et le feedback réel.

• Renvoi à un entretien d‘éva­lua­tion antérieur
• Chan­ge­ments depuis le dernier entretien
• Incidents spé­ci­fiques récents
• Défis par­ti­cu­liers dans un passé récent
• Succès
• Echecs

Per­cep­tions : vous et votre employé pouvez avoir des points de vue dif­fé­rents sur la situation. Il est important que les deux parties décrivent leurs points de vue, surtout en ce qui concerne les sujets con­tro­ver­sés.

• Le point du vue salarié
• Eva­lua­tion du rendement actuel

Frus­tra­tions : une dis­cus­sion ouverte et claire, dans laquelle les aspects négatifs sont également abordés, peut susciter des émotions. Donnez à votre employé l’occasion d’exprimer sa frus­tra­tion. Prenez les sen­ti­ments de l’autre au sérieux, mais ne vous laissez pas emporter par une dis­cus­sion émo­tion­nelle.

Pers­pec­tives de dé­ve­lop­pe­ment : une fois l’état actuel discuté, la pla­ni­fi­ca­tion de l’avenir peut commencer. Discutez des ambitions de l’employé et des options possibles.

• Souhaits de l‘employé
• Po­ten­tiels de dé­ve­lop­pe­ment
• Nouvelles tâches possibles (domaines)
• Pers­pec­tives de carrière

Con­ven­tions : en vous référant à la dis­cus­sion sur les pers­pec­tives possibles, vous pouvez tra­vail­ler avec l‘employé pour établir des plans concrets pour les semaines et mois à venir. Ensemble, vous décidez de la période pendant laquelle les mo­di­fi­ca­tions doivent être achevées.

• Echéances
• For­ma­tions continues
• Nouvelles missions
• Mesures né­ces­saires à la poursuite du dé­ve­lop­pe­ment

Con­clu­sion : veillez à ce que la réunion aboutisse à une con­clu­sion positive. L’employé ne doit pas quitter la con­ver­sa­tion en colère.

• Résumé de l‘étude
• Pers­pec­tives des pour­par­lers sur la suc­ces­sion
• Re­mer­cie­ments pour l‘interview

Etant donné que des objectifs et tâches im­por­tants ont également été discutés au cours de l’éva­lua­tion annuelle, des mesures doivent être prises après le rendez-vous. C’est ainsi que la trans­for­ma­tion peut commencer.

Formuler : pendant la con­ver­sa­tion, vous avez pris des notes. Apportez-les le plus tôt possible dans un for­mu­laire ordonné pour que vous com­pre­niez toujours ce qui a été discuté au cours de l’année. Mettez le document à la dis­po­si­tion de votre employé.

Trans­mettre : s’il existe des for­mu­laires spéciaux, tels qu’un for­mu­laire d’éva­lua­tion, trans­met­tez-les aux personnes com­pé­tentes du service des res­sources humaines.

Mettre en œuvre : de nouvelles tâches ou de nouveaux sé­mi­naires de formation qui ont été convenus doivent main­te­nant être mis en œuvre.

Ap­pren­tis­sage : chaque éva­lua­tion d’employé vous apporte de nouvelles pers­pec­tives pour l’avenir. Pensez à ce que vous voulez faire dif­fé­rem­ment au cours de l’entretien in­di­vi­duel annuel suivant et aux stra­té­gies qui ont bien fonc­tionné.

Même en tant qu’employé, il y a certains points que vous devez garder à l’esprit lors d’un entretien in­di­vi­duel obli­ga­toire avec un employé. Si vous êtes bien préparé et que vous entamez la con­ver­sa­tion avec une volonté cons­truc­tive, la dis­cus­sion de feedback peut vous aider à aller de l’avant. Une bonne pré­pa­ra­tion vous aide énor­mé­ment lors de l’entretien annuel d’éva­lua­tion.

Bien que vous n’ayez pas à vous préparer autant pour votre su­per­vi­seur que l’inverse, vous n’avez pro­ba­ble­ment pas en tête toutes les étapes im­por­tantes de l’année écoulée non plus. Cherchez dans vos documents et passez en revue votre mémoire : qu’est-ce qui vous a marqué au cours des derniers mois ? Quels succès avez-vous obtenus ? Quels échecs avez-vous subis ? Une pré­pa­ra­tion intensive vous évite également d’être surpris ou même pris par surprise lors d’une con­ver­sa­tion. Par exemple, vous pouvez penser aux bons mots pour réagir à la critique. Ré­flé­chis­sez aussi à la meilleure façon de présenter votre succès à votre supérieur.

Soyez proactif : fixez-vous des objectifs pour l’avenir. Que voulez-vous réaliser à court et à long terme ? Ne vous attendez pas à ce que votre patron ou votre chef d’équipe vous assigne de nouvelles tâches et plus de res­pon­sa­bi­li­tés de leur propre ini­tia­tive. Choi­sis­sez des objectifs ambitieux, mais restez réaliste et ré­flé­chis­sez à ce que vous pouvez réel­le­ment réaliser dans les mois à venir. Préparez une ar­gu­men­ta­tion avec laquelle vous pourrez expliquer pourquoi vous êtes apte à accomplir les tâches sup­plé­men­taires. Si vous avez déjà réfléchi aux mesures que vous pouvez qualifier pour de nouveaux domaines de res­pon­sa­bi­lité, vous pouvez ra­pi­de­ment apporter une réponse ap­pro­priée à cette question dans la dis­cus­sion de feedback.

Ne con­si­dé­rez pas cette réunion comme un tribunal. Ne soyez donc pas trop sur la défensive ou même agressif lors de l’éva­lua­tion annuelle. Votre su­per­vi­seur souhaite également que la con­ver­sa­tion se déroule de façon positive et aimerait quitter la réunion avec des idées cons­truc­tives. Gardez donc votre calme, même aux moments critiques. Soyez amical et montrez de l’em­pres­se­ment à vous améliorer lorsqu’on vous critique.

Personne n’est parfait. Vous entendrez donc cer­tai­ne­ment des critiques de la part de votre supérieur. Cependant, il s’agit rarement d’un sujet de préoc­cu­pa­tion, mais d’une occasion pour vous améliorer. Prenez le feedback au sérieux, signalez votre intérêt et signalez que vous voulez améliorer les points soulevés.

Pour certains, il est encore plus difficile d’exprimer une critique que de l’accepter, surtout quand il s’agit de la faire envers son supérieur. Certains patrons ne veulent pas du tout de ce feedback mutuel, d’autres vous de­man­de­ront spé­ci­fi­que­ment de le faire. Soyez préparé à cet égard également. Faites vos critiques, mais restez objectif et di­plo­ma­tique. En outre, il ne faut pas oublier les critiques positives. Même les su­pé­rieurs aiment entendre des com­pli­ments.

Dans le meilleur des cas, vous avez plusieurs nouveaux objectifs en tête après l’entretien in­di­vi­duel obli­ga­toire que vous devez aborder le plus ra­pi­de­ment possible. Cela inclut :

• Mettre en oeuvre le feedback
• Aborder de nouvelles tâches
• Planifier la formation continue

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