Joint-venture

Les en­tre­prises, même con­cur­rentes, tra­vail­lent souvent en étroite col­la­bo­ra­tion. Elles utilisent des synergies ou les créent elles-mêmes afin d'at­teindre des objectifs communs. Ceci ne se fait pas seulement lo­ca­le­ment, à petite échelle, mais dans le monde entier, au-delà des fron­tières na­tio­nales. L'en­tre­prise commune est l'une des formes établies de coo­pé­ra­tion d'en­tre­prise.

L'his­toire de la joint-venture remonte aux années 1920. Au début, c’étaient surtout les en­tre­prises d’Amérique du Nord qui l'uti­li­saient, mais les hommes d'af­faires d'autres pays ex­por­ta­teurs leur ont ra­pi­de­ment emboîté le pas. La coen­tre­prise s'est répandue dans le monde entier après la fin de la Seconde Guerre mondiale. Le terme joint-venture a ensuite gagné en po­pu­la­rité dans les années 1990 avec l'ou­ver­ture des marchés de l'Europe de l'Est et de la Chine.

La dé­fi­ni­tion d'un joint-venture nécessite d’abord de prendre en compte les origines du terme : l'an­gli­cisme joint-venture signifie lit­té­ra­le­ment aventure commune, ce qui résume déjà bien l’idée.  Dans la pratique, une joint-venture signifie que deux ou plusieurs en­tre­prises, ju­ri­di­que­ment et fi­nan­ciè­re­ment in­dé­pen­dantes l'une de l'autre, coopèrent entre elles. Les par­te­naires restent in­dé­pen­dants, mais mettent en commun leurs forces et leurs res­sources dans une certaine mesure, afin de mettre en œuvre con­join­te­ment des projets spé­ci­fiques et d'at­teindre des objectifs com­mer­ciaux.

Les par­te­naires assument con­join­te­ment la res­pon­sa­bi­lité de la gestion et le risque financier. En cas de succès, ils partagent les bénéfices générés par la coo­pé­ra­tion et, en cas d'échec, les pertes qui en résultent. L'étendue du droit de par­ti­ci­pa­tion et de la par­ti­ci­pa­tion aux bénéfices dépend en général du montant de la con­tri­bu­tion fi­nan­cière que les par­te­naires apportent au projet commun.

La coo­pé­ra­tion de longue date de BMW avec le cons­truc­teur au­to­mo­bile chinois Bril­liance est l'un des exemples de joint-ventures les plus célèbres. Les par­te­naires ex­ploi­tent deux usines chinoises dans les­quelles plusieurs modèles BMW sont fabriqués, ainsi qu'une usine de moteurs. Le plus grand avionneur européen Airbus et le fabricant canadien de trains et d'avions Bom­bar­dier tra­vail­lent également ensemble dans le cadre d'une coen­tre­prise. Le cœur de cette col­la­bo­ra­tion est la pro­duc­tion et la vente du jet moyen-courrier CSeries.

L’equity joint-venture (EJV), également appelée en­tre­prise mixte de capitaux, est la forme la plus courante de coen­tre­prise. Les par­te­naires créent une filiale commune, c'est-à-dire une société tierce ju­ri­di­que­ment in­dé­pen­dante, le plus souvent sous la forme d'une société anonyme. Ceci exclut la res­pon­sa­bi­lité fi­nan­cière illimitée de chacun des par­te­naires. Le terme fonds propres peut être traduit ici par capital social. Comme mentionné plus haut, les par­te­naires apportent chacun du capital à la coen­tre­prise. Ils partagent les fonctions de gestion et sup­por­tent le risque financier de l'in­ves­tis­se­ment ou du projet en question.

Si les parts de capital sont réparties également, on parle de joint-venture sur une base paritaire. Si ce n'est pas le cas et que l'un des par­te­naires domine, on parle de joint-venture sur une base ma­jo­ri­taire. Cette option est parfois choisie pour sim­pli­fier les processus de prise de décision ou pour limiter le transfert de con­nais­sances (trop) uni­la­té­ral aux dépens de l'ac­tion­naire ma­jo­ri­taire. Bien entendu, il est in­dis­pen­sable d'établir des droits de co­dé­ci­sion adéquats, jusqu'aux droits de veto cor­res­pon­dants des ac­tion­naires mi­no­ri­taires.

D'ail­leurs, la coen­tre­prise de Bom­bar­dier-Airbus men­tion­née ci-dessus est une structure ma­jo­ri­taire : Airbus détenait 50,01 % de la société commune au moment de sa création, alors que Bom­bar­dier n’en détenait que 31 %.

Con­trai­re­ment à une EJV, les par­te­naires d'une société mixte coo­pé­ra­tive (Coo­pe­ra­tive joint venture ou CJV) ne créent pas de filiale commune et ne créent donc pas d'entité juridique in­dé­pen­dante. Seuls les contrats régulent la ré­par­ti­tion des coûts, des risques et des bénéfices entre les en­tre­prises con­cer­nées. Ce modèle présente un certain nombre d’avantages : les frais de cons­ti­tu­tion sont moins élevés, la base con­trac­tuelle peut être assouplie, les bénéfices et les pertes peuvent être dis­tri­buées librement, de même que les droits de vote. Avec cette structure, les en­tre­prises par­te­naires sont dans une position moins con­traig­nante par rapport à leur apport en capital, mais peuvent être tenues di­rec­te­ment res­pon­sables.

La forme de coo­pé­ra­tion de l'en­tre­prise commune est par­ti­cu­liè­re­ment adaptée à la mise en œuvre de grands projets dif­fi­ciles ou im­pos­sibles à réaliser par une en­tre­prise seule. Ce type de coo­pé­ra­tion peut également être utile pour mieux se po­si­tion­ner face à la con­cur­rence. En outre, c'est souvent le moyen pri­vi­lé­gié d’ouvrir de nouveaux marchés, par exemple avec l'aide d'un par­te­naire local, ou lorsqu'il s'agit sim­ple­ment de faire valoir des intérêts communs contre des tiers.

Les en­tre­prises qui se lancent dans les joint-ventures pour­sui­vent souvent des objectifs à long terme, y compris souvent le dé­ve­lop­pe­ment de nouveaux produits ou la recherche fon­da­men­tale. Même les en­tre­prises de taille moyenne qui sou­hai­tent s'im­plan­ter à l'in­ter­na­tio­nal choi­sis­sent souvent cette voie. Ensemble, il est possible de rendre les chaînes d'ap­pro­vi­sion­ne­ment plus efficaces et d’atténuer ou même d’éviter les risques du marché.

Les par­te­naires se com­plè­tent idéa­le­ment en termes de com­pé­tences, d'in­fras­truc­tures et de res­sources et apportent une grande variété d'actifs, tels que des ins­tal­la­tions d'ex­ploi­ta­tion sur dif­fé­rents sites, des terrains, des employés qualifiés, des con­nais­sances spé­cia­li­sées per­ti­nentes, une con­nais­sance éprouvée du marché, des contacts im­por­tants ou des com­pé­tences spé­ci­fiques en matière de gestion.

De nom­breuses en­tre­prises se lancent dans des joint-ventures non seulement dans les pays in­dus­tria­li­sés oc­ci­den­taux, mais aussi dans de nombreux pays émergents. Sur certains marchés stric­te­ment ré­gle­men­tés, la coo­pé­ra­tion entre les in­ves­tis­seurs étrangers et une ou plusieurs en­tre­prises na­tio­nales est même une condition préalable imposée par l'État pour l'accès au marché (voir BMW et Bril­liance en Chine). Parfois, ceci ne s'ap­plique qu'à certaines in­dus­tries.

Ainsi, une forme de coo­pé­ra­tion d’abord vo­lon­taire devient une condition imposée par l'État. Plus le marché de vente est attractif, plus l'in­ci­ta­tion à s'engager dans un tel « mariage arrangé » est im­por­tante.

Pour améliorer les chances de succès d'une coen­tre­prise, tous les par­te­naires doivent com­mu­ni­quer clai­re­ment leurs objectifs et leurs attentes et les coor­don­ner soig­neu­se­ment. Enfin et surtout, la « chimie » entre les par­te­naires devrait également être juste dans le sens d'une coo­pé­ra­tion durable et à long terme.

Comme mentionné plus haut, les prin­ci­paux avantages de la coo­pé­ra­tion sont le ren­for­ce­ment de la position con­cur­ren­tielle et la réduction ou la ré­par­ti­tion des risques sur plusieurs par­te­naires. Il n'est pas né­ces­saire que tous les par­te­naires soient des experts dans tous les domaines ; au contraire, les finances, l'ex­per­tise et les autres res­sources sont mises en commun pour le bénéfice de tous. Les par­te­naires combinent leurs forces et com­pen­sent ainsi les fai­blesses in­di­vi­duelles. Ils utilisent des struc­tures communes d'ap­pro­vi­sion­ne­ment, de pro­duc­tion et de dis­tri­bu­tion et évitent ainsi des struc­tures pa­ral­lèles inutiles et coûteuses, dans les­quelles ils devraient investir de façon in­di­vi­duelle.

Lorsque les en­tre­prises fu­sion­nent et partagent des res­sources, il y a bien sûr un risque que l'in­for­ma­tion interne de l'en­tre­prise et le savoir-faire critique « fuitent » vers un par­te­naire qui est aussi un con­cur­rent. Les avantages et les risques doivent donc être soig­neu­se­ment pesés à l'avance. Dans le meilleur des cas, il y a un échange égal de res­sources, qui sont utilisées ensemble et profitent en fin de compte à toutes les parties con­cer­nées.

Toutefois, plus le nombre de par­te­naires impliqués est élevé, plus la gestion et le contrôle des projets conjoints peuvent devenir complexes. L'effort général de coor­di­na­tion est souvent sous-estimé. Les dif­fé­rences cultu­relles peuvent également entraîner des com­pli­ca­tions lorsque des par­te­naires d'ori­gines dif­fé­rentes tra­vail­lent ensemble. Si le vote échoue, l'ins­ta­bi­lité et l'échec menacent. Dans tous les cas, tous les par­te­naires devraient toujours accorder la même im­por­tance au projet commun afin d'éviter les dé­sé­qui­libres.

Une coen­tre­prise est gé­né­ra­le­ment cons­ti­tuée en vertu du droit des sociétés du pays dans lequel elle a son siège social. Il est donc crucial de définir d'abord le concept de l'en­tre­prise, la question de l'em­pla­ce­ment et le(s) marché(s) cible(s) et, le cas échéant, la gamme de produits et les capacités de pro­duc­tion. Il est tout aussi fon­da­men­tal, bien sûr, que les par­te­naires de coo­pé­ra­tion dé­fi­nis­sent soig­neu­se­ment ces pa­ra­mètres en fonction des objectifs communs. Par ailleurs, tout conflit entre une éven­tuelle en­tre­prise commune et les sociétés mères en ce qui concerne les marchés cibles, les canaux de com­mer­cia­li­sa­tion et les questions de con­cur­rence doit être exclu.

Une fois ces problèmes résolus, les en­tre­prises doivent s'en­tendre sur le fi­nan­ce­ment et le volume d'in­ves­tis­se­ment. Les par­te­naires doivent également se mettre d'accord sur la façon de gérer le savoir-faire à apporter et, le cas échéant, les licences et les brevets. Des facteurs tels que l'af­fec­ta­tion du personnel, la dotation en personnel des organes de gestion et l'at­tri­bu­tion des tâches de gestion devraient également être discutés à un stade précoce, afin que les phases de mise en place et de pro­duc­tion puissent commencer de manière ordonnée.

De plus, les pa­ra­mètres de l’em­pla­ce­ment souhaité doivent être soig­neu­se­ment vérifiés à l'avance. Outre les con­di­tions d'in­ves­tis­se­ment spé­ci­fiques, il s'agit du droit fiscal, du droit civil, du droit com­mer­cial, du droit ad­mi­nis­tra­tif et des questions po­li­tiques. À ceci s’ajoutent des facteurs tels que le niveau des salaires et l'accès aux canaux de vente requis. Le choix de la forme juridique de la joint-venture dépend largement du lieu d'im­plan­ta­tion.

Devrait-il s'agir d'une coen­tre­prise in­dé­pen­dante et ju­ri­di­que­ment con­traig­nante, capable d'agir à l'ex­té­rieur et d'opérer ? Ensuite, la création d'une equity joint-venture est la méthode de choix. Alors qu'à l'échelle in­ter­na­tio­nale, une société anonyme (SA) est souvent fondée comme une forme de société in­dé­pen­dante, de nom­breuses joint-ventures en France adoptent la SARL (société à res­pon­sa­bi­lité limitée), qui permet plus de liberté dans la rédaction des statuts. En outre, à l'instar de la SA, elle ne rend les ac­tion­naires fi­nan­ciè­re­ment res­pon­sables que dans une mesure limitée. Cependant, la SARL présente l'in­con­vé­nient de ne pas être reconnue dans le droit anglo-américain comme une forme in­dé­pen­dante d'une société anonyme.

Dans la mesure où les coen­tre­prises basées en France doivent être déclarées au registre du commerce, et peuvent donc être consultés par tout le monde, les en­tre­prises par­te­naires con­cer­nées concluent gé­né­ra­le­ment un contrat de joint-venture sup­plé­men­taire entre elles. Ces contrats ré­gle­men­tent tous les droits et obli­ga­tions qui ne sont pas destinés au public. Il s'agit, par exemple, d'obli­ga­tions spé­ci­fiques de fi­nan­ce­ment et de paiement de la part des par­te­naires.

Si la création d'une en­tre­prise commune in­dé­pen­dante capable de mener une action ex­té­rieure ju­ri­di­que­ment con­traig­nante n'est pas né­ces­saire ou n'est pas souhaitée, les par­te­naires concluent un contrat en vertu du droit des obli­ga­tions (appelé aussi accord de con­sor­tium), qui régit les droits et obli­ga­tions ré­ci­proques. Ils sont donc en train de créer une coen­tre­prise con­trac­tuelle.

La partie juridique de la création d’une joint-venture étant assez spé­ci­fique, il est conseillé d’avoir recours à des contrats-types, mis à dis­po­si­tion par exemple par le centre du commerce in­ter­na­tio­nal.

Les par­te­naires po­ten­tiels explorent d'abord les objectifs et les tâches, les parts de capital et les questions de lo­ca­li­sa­tion lors des né­go­cia­tions pré­li­mi­naires, avant de parvenir à un accord sur l'accord de coen­tre­prise lui-même et les statuts de la joint-venture. Une étude de fai­sa­bi­lité ul­té­rieure définit dans les grandes lignes les chances de succès et, selon le pays fondateur, permet également aux autorités d'évaluer la fai­sa­bi­lité du projet. Viennent ensuite la demande d'ap­pro­ba­tion de la coen­tre­prise et la demande d'ap­pro­ba­tion du nom de la société. Après l'octroi d'une licence d'ex­ploi­ta­tion, d'autres ins­crip­tions au registre, par exemple auprès des autorités fiscales, peuvent être né­ces­saires pour que l'en­tre­prise commune acquière la capacité juridique.

La réponse à cette question dépend en premier lieu du statut de la coen­tre­prise elle-même. S’il s’agit d’une coo­pé­ra­tion reposant sur un contrat, cela signifie que les bénéfices tirés de cette coo­pé­ra­tion sont partagés entre les dif­fé­rents par­te­naires selon des pro­por­tions définies dans le contrat. Chaque parti est ensuite imposé sur la base de sa part de bénéfices, en fonction de la lé­gis­la­tion fiscale de l’em­pla­ce­ment géo­gra­phique. Si la coo­pé­ra­tion repose à la fois sur un contrat et une filiale commune, les bénéfices réalisés par ladite filiale sont imposés con­for­mé­ment à la ré­gle­men­ta­tion fiscale du pays où elle se trouve.

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