Blue Ocean : mieux réussir avec la bonne stratégie

En tant qu’en­tre­pre­neur, il est très important pour vous de chercher à rendre votre en­tre­prise plus rentable sur le long terme. Au lieu de s’enliser dans une éternelle lutte con­cur­ren­tielle dans laquelle chaque acteur du marché ne peut obtenir que des succès limités, il est pré­fé­rable d’attaquer un marché com­plé­te­ment neuf pour dégager des profits plus im­por­tants. Avec la stratégie Océan Bleu et de nouveaux produits innovants, vous réa­li­se­rez des profits plus élevés en adoptant la bonne méthode d’attaque.

Le terme « stratégie Blue Ocean » a été inventé en 2005 par les deux éco­no­mistes W. Chan Kim et Renée Mauborgne. Dans leur ouvrage Blue Ocean Strategy : How to Create Un­con­tes­ted Market Space and Make the Com­pe­ti­tion Ir­re­le­vant (en français : stratégie Océan Bleu : comment créer de nouveaux espaces stra­té­giques), ils dis­tin­guent les « océans bleus » des « océans rouges ». Ces derniers font référence à des marchés fé­ro­ce­ment contestés qui sont, comme le symbolise la couleur rouge, le théâtre d’attaques des pré­da­teurs. D’autre part, il y a les océans bleus qui sont vierges et com­plè­te­ment libres de con­cur­rents.

Pour pénétrer un marché sur lequel personne d’autre n’est actif, vous devez alors en créer un tout nouveau. Pour cela, il vous faut obli­ga­toi­re­ment des in­no­va­tions. Un nouveau marché ne peut être créé qu’avec des produits en­tiè­re­ment nouveaux que les con­som­ma­teurs ne con­nais­sent pas encore. Quiconque franchit cette étape peut alors espérer obtenir des avantages in­soup­çon­nés :

• Pas de con­cur­rence
• Nouveau groupe cible
• Nouvelle demande
• Pas de guerre des prix
• Nouvelles struc­tures de coûts

Alors que dans un océan rouge, on se définit prin­ci­pa­le­ment par le prix et il n’est possible de gagner des parts de marché qu’au détriment des con­cur­rents, cette situation et cette pression n’existent pas dans un « océan bleu ». Si une en­tre­prise parvient à dé­ve­lop­per un « Blue Ocean », elle peut alors com­plè­te­ment échapper à la con­cur­rence et réaliser ainsi les profits les plus élevés.

Bien évi­dem­ment, vous ne serez pas longtemps seul sur le marché. Les imi­ta­teurs arrivent re­la­ti­ve­ment ra­pi­de­ment et s’attaquent à leur tour au nouveau marché. La con­cur­rence va ainsi essayer de prendre vos parts. Dans une étude menée aussi par W. C. Mauborgne et R. Kim à la suite de la pu­bli­ca­tion de leur livre, ils ont toutefois constaté que les en­tre­prises dotées d’une stratégie de l’Océan bleu étaient en mesure de maintenir leur do­mi­na­tion sur le nouveau marché pendant une période de 10 à 15 ans en moyenne.

Vous avez main­te­nant créé un nouveau produit pour un tout nouveau marché (un Blue Ocean !). Au moins au départ, vous n’avez pas à craindre la con­cur­rence, et comme vous avez initié le marché, vous allez continuer à le dominer largement dans les années à venir.

La manière tra­di­tion­nelle de réussir pour une en­tre­prise est d’entrer sur un marché existant. Ainsi, les en­tre­prises se battent pour un cercle plus ou moins restreint de con­som­ma­teurs à travers des ré­duc­tions de coûts et de prix ainsi que des efforts de marketing. Ce faisant, on regarde toujours la con­cur­rence (veille con­cur­ren­tielle) : à quel prix les autres acteurs du marché offrent-ils leurs produits ? Quels sont les traits dis­tinc­tifs que l’on peut iden­ti­fier ?

De nom­breuses en­tre­prises ont créé des in­no­va­tions et un nouveau marché dans le passé, en par­ti­cu­lier dans les premières années qui ont suivi le début de l’in­dus­tria­li­sa­tion. Cela s’explique par le fait que des in­ven­tions ré­vo­lu­tion­naires ont alors créé des in­dus­tries to­ta­le­ment nouvelles, comme l’industrie au­to­mo­bile. Au cours des dernières décennies, de nom­breuses branches se sont cependant enlisées dans les « océans rouges ». Ce qui est par­ti­cu­liè­re­ment in­té­res­sant est donc les cas qui peuvent prétendre trouver un Océan Bleu au sein d’un océan rouge.

Un océan rouge qui est depuis longtemps bien installé est le secteur vinicole : les débutants ont ainsi du mal à re­ven­di­quer des parts sig­ni­fi­ca­tives. C’est pourquoi le pro­duc­teur aus­tra­lien Casella Wines a suivi une autre voie avec son produit Yellow Tail. Au lieu d’entrer dans une longue bataille avec la con­cur­rence établie, un nouveau groupe cible qui n’était au­pa­ra­vant pas con­som­ma­teur de vin a alors été ciblé. Une étude anglo-saxonne fut réalisée en demandant aux buveurs de bière et de cocktails ce qu’ils n’aimaient pas dans l’offre de vin existante. Il en résulte que pour beaucoup le goût était trop amer ou trop sucré mais surtout que l’offre est trop complexe voire dé­rou­tante, et que l’image « snob » du vin reste encore fortement ancrée.

Ainsi, le pro­duc­teur aus­tra­lien a utilisé la grille ERAC afin de se lancer prin­ci­pa­le­ment sur le marché américain sans con­cur­ren­cer les vins européens sur leurs points forts (com­plexité du produit, qualité, prestige et savoir-faire). Pour cela, l’étiquette a été com­plè­te­ment libérée des attributs clas­siques (millésime, stockage en fûts, processus de ma­tu­ra­tion etc.). Le packaging est simplifié et modernisé : couleurs at­trayantes et grille de lecture simple (uni­que­ment la mention du nom du cépage). C’est en effet idéal pour les nouveaux con­som­ma­teurs, amé­ri­cains de surcroît. Le logo de la marque est un Kangourou, faisant référence à l’origine de la marque : l’Australie.

Cette maison de vin se présente donc comme une marque « fun » et jeune évitant l’image négative et pous­sié­reuse que le groupe cible (les non-con­som­ma­teurs) pouvait avoir d’une marque de vin en général. Pari réussi, puisque dès la première année de son lancement, la marque a vendu 1 million de bou­teilles aux États-Unis, dépassant alors largement les pré­vi­sions. Et dans le monde entier, des non-con­som­ma­teurs de vin ont acheté le produit. La marque Yellow Tail s’est donc par­fai­te­ment po­si­tion­née sur un segment de marché inex­ploité et a donc développé un Océan Bleu grâce à des in­no­va­tions.

Au début des années 2000, le marché très lucratif des consoles de jeux était partagé prin­ci­pa­le­ment entre les deux grands éditeurs que sont Sony (avec la Plays­ta­tion) et Microsoft (avec la Xbox). Le fabricant Sega, qui con­nais­sait encore du succès dans les années 1990, s'était entre-temps retiré du marché et Nintendo, qui était autrefois l’éditeur de consoles de jeux le plus populaire avec Gameboy et (Super) Nintendo En­ter­tain­ment System, avait perdu de plus en plus de parts de marché. Les deux prin­ci­paux éditeurs se ca­rac­té­ri­sent prin­ci­pa­le­ment par la per­for­mance de leurs consoles et sont engagés dans une bataille pour obtenir la meilleure per­for­mance graphique et in­for­ma­tique dans cet océan rouge. Nintendo a donc décidé de faire un pas de plus avec la Wii et d’aller chercher d’autres con­som­ma­teurs et de ne pas cibler uni­que­ment et prin­ci­pa­le­ment les joueurs de jeux vidéo existants et tra­di­tion­nels.

Le dé­ve­lop­pe­ment des dé­tec­teurs de mouvement a en effet permis à Nintendo d’établir un concept de commande innovant. Au lieu d’interagir avec les manettes ha­bi­tuelles composées de boutons, de pads et de joysticks, les joueurs tiennent dans leurs mains un dis­po­si­tif de contrôle qui ressemble à une té­lé­com­mande. En déplaçant sim­ple­ment le con­trô­leur, les chiffres peuvent être déplacés sur l’écran : l'obs­tacle à l'entrée est donc également très faible pour les personnes qui n'ont jamais eu affaire à des consoles de jeux au­pa­ra­vant. De plus, la Wii ne possède pas les nom­breuses ca­rac­té­ris­tiques qui dé­fi­nis­sent la con­cur­rence, et le coût de l'ap­pa­reil peut donc être maintenu à un bas niveau.

Les jeux que Nintendo livre di­rec­te­ment sont aussi là pour plaire aux joueurs qui ne veulent utiliser ce jouet tech­no­lo­gique que de manière oc­ca­sion­nelle et de pré­fé­rence avec des amis ou en famille. Les courbes d'ap­pren­tis­sage sont plates, le graphisme est ludique et aucune longue session de jeu n’est vraiment né­ces­saire : les jeux attirent petits et grands sur la console de jeu, apportant à la Wii un Blue Ocean.

Dans les années 1980 a été fondé le Cirque du Soleil qui est une compagnie qué­bé­coise de di­ver­tis­se­ment ar­tis­tique. Elle a trouvé un moyen de sortir de l’océan rouge qu’est alors l’industrie du cirque. Les nombreux acteurs du marché se battent en effet pour une clientèle de plus en plus res­treinte. Certaines ca­rac­té­ris­tiques qui avaient fait le succès d’un cirque des décennies plus tôt n'étaient alors plus d’actualité et de plus en plus de spec­ta­teurs se dé­tour­naient des spec­tacles clas­siques de cirque. Par-dessus tout, les scandales con­cer­nant la mal­trai­tance des animaux ont dissuadé dé­fi­ni­ti­ve­ment de nombreux visiteurs. Le Cirque du Soleil a donc décidé de retirer les at­trac­tions et spec­tacles avec animaux de son offre. Au lieu de cela, la gamme a été élargie pour inclure les points forts d'autres domaines du di­ver­tis­se­ment, se con­cen­trant alors sur la danse et la musique live.

Dans le même temps, le concept tra­di­tion­nel du spectacle pour les enfants a été petit à petit abandonné pour offrir un spectacle di­ver­si­fié et destiné prin­ci­pa­le­ment à un public adulte, per­met­tant au passage d’augmenter le prix du billet. En outre, le programme est ré­gu­liè­re­ment renouvelé et mis à jour pour en­cou­ra­ger les gens à revenir. Parce que le Cirque du Soleil ne se produit pas qu’à un seul endroit à la fois, mais qu'il complète également de multiples évé­ne­ments dans le monde entier avec des pro­grammes répliqués, les coûts peuvent être réduits et la ren­ta­bi­lité accrue. Le Cirque du Soleil en utilisant la stratégie de l’Océan Bleu, avant même qu'elle ne soit établie, a développé un concept qui a permis d’éviter de batailler en vain dans l’océan rouge qu’est le cirque tra­di­tion­nel et a obtenu un beau succès dans un Océan Bleu.

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