Gestion de crise : comment maîtriser une situation d’urgence

Fournisseurs peu fiables ou guerre commerciale internationale : aucune entreprise n’est à l’abri d’une crise. Des événements imprévisibles menacent parfois l’existence d’entreprises en bonne santé. Si le développement s’arrête, seule une nouvelle orientation stratégique permettra de remettre l’entreprise sur la bonne voie. La crise est plus grave lorsque les ventes chutent fortement et que l’entreprise est au bord de l’insolvabilité. Même dans les petites crises, les jeunes entreprises se mettent en difficulté plus rapidement que celles de taille moyenne qui sont déjà bien implantées.

Mais on n’en vient pas toujours à la faillite. Avec les bonnes mesures, les entrepreneurs peuvent reprendre le contrôle. De nombreuses situations peuvent en effet être maîtrisées grâce à une équipe de crise compétente, de bonnes stratégies et une communication de haut niveau. Les sociétés qui ont pensé leur gestion de crise de manière préventive sont encore plus rapides. Elles sont capables de reconnaître à temps ses symptômes et peuvent se baser sur un plan réfléchi. Les personnes qui connaissent les phases dans lesquelles les crises d’entreprises se produisent et qui connaissent les mesures qui ont fait leurs preuves dans chaque cas, évitent de plus grands dangers pour eux-mêmes et leurs employés.

Fournisseurs perdus, travail interrompu à cause de l’épidémie de grippe ou d’un serveur en panne : Aucune entreprise n’est à l’abri de problèmes majeurs. Les causes peuvent être liées à des disparités internes ou des circonstances externes. Un manque d’esprit d’innovation ou une mauvaise gestion du département des finances sont des facteurs internes par exemple. Un krach boursier, des catastrophes naturelles ou un goulot d’étranglement de l’offre du fait de nouvelles législations font partie des raisons externes qui déclenchent une crise.

Mais à quel moment une entreprise se retrouve-t-elle en crise ? On parle de crise d’entreprise lorsque la gestion quotidienne de l’entreprise est perturbée sur le long terme. Les problèmes s’aggravent et ne peuvent être maîtrisés que par des changements de grande envergure. Selon le type et le stade de la crise, la situation peut menacer l’existence ou la survie de l’entreprise. En effet, si des mesures de gestion de crise ne sont pas prises, l’entreprise déposera tôt ou tard le bilan. Pour parer à une crise majeure, il faut des mesures qui posent des défis majeurs à la direction et aux employés. Une crise ne peut être résolue aussi rapidement qu’un problème.

Une crise au sein d’une entreprise suit un certain cours : il y a un début (reconnu seulement plus tard dans de nombreux cas), un tournant décisif, et une fin. Cette dernière résulte soit en un retour à la normale des opérations, soit en une insolvabilité. Lorsqu’un entrepreneur est insolvable, il est généralement bien trop tard pour gérer la crise. Cependant, toute crise s’accompagne de symptômes. Il est donc important de connaître tous les signes d’une crise et de les percevoir en temps utile, et d’identifier les causes et l’ampleur des évolutions défavorables.

Une crise d’entreprise passe par plusieurs étapes. Si les entrepreneurs et fondateurs d’entreprise sont conscients de ces phases, ils peuvent identifier les signes d’une crise, déterminer les causes du déséquilibre présent et, avec les bons moyens, lancer les bonnes mesures en temps utile. Chaque phase nécessite de gérer la crise différemment.

La première phase d’une crise d’entreprise est difficile à identifier, car elle ne peut être déterminée à partir des chiffres de vente et il est possible que les objectifs concernant les bénéfices aient été atteints. Sur le plan financier, l’entreprise repose toujours sur des bases stables. Les professionnels qui perçoivent les signaux d’alerte précoce ont une grande marge de manœuvre pour arrêter une crise qui s’aggrave. À ce stade, en effet, il devient évident que les objectifs de performance à long terme ne sont plus réalisables. L’entreprise est sur une mauvaise pente et son développement stagne. Dans la plupart des cas, l’entreprise n’est pas suffisamment en phase avec l’évolution du marché. Les idées autrefois novatrices s’essoufflent et les arguments de vente ne fonctionnent plus.

Souvent, les produits et services proposés ne correspondent pas au comportement des consommateurs qui a évolué et l’entreprise est passée à côté des nouveautés technologiques. Parmi les éléments déclencheurs, on peut citer :

• Une stratégie prometteuse axée sur le marché fait défaut 
• Les processus de production, la gamme de produits ou les qualifications des employés sont dépassés 
• Les nouveaux canaux de distribution ne sont pas adoptés ou sont peu investis 
• Pas de réaction à des facteurs externes alarmants tels que l’expiration de brevets, de nouvelles lois ou un lieu de vente inapproprié 
• Les clients se tournent progressivement vers la concurrence et les commandes chutent 
• Les parts de marché diminuent

À ce stade, la crise est clairement perceptible. Les consultants en contrôle de gestion et en finances sont les premiers à constater que les chiffres ne sont pas corrects. Les objectifs fixés ne sont pas atteints, les ventes chutent, les coûts menacent les budgets. Les faiblesses des produits et services offerts deviennent clairement apparentes. La position de l’entreprise sur le marché est mauvaise et les concurrents deviennent une menace. Les clients réguliers se sont progressivement tournés vers la concurrence et la société ne gagne quasiment aucun nouveau client.

Les employés ont également eu vent des problèmes. Cela va généralement de pair avec une baisse de la motivation et une détérioration de l’atmosphère de travail. Parfois, certains symptômes disparaissent d’eux-mêmes et la situation semble s’améliorer. Néanmoins, les directeurs d’entreprises doivent reconnaître les signes et ne pas se contenter d’ignorer les problèmes. Les crises sont rarement temporaires. Plus vous interviendrez tard et chercherez des ressources financières, plus vous aurez de difficultés à faire face à la situation. Les dépenses dépassent bientôt les revenus et une montagne de dettes s’accumule de plus en plus. Pour se remettre sur la bonne voie, les petites corrections de trajectoire ne sont plus suffisantes. Une gestion de crise appropriée est urgente si vous constatez ces éléments :

• Mauvais bilan et baisse des ventes, diminution des stocks, augmentation des coûts, augmentation de la dette 
• Perte de clients réguliers et pratiquement aucune nouvelle commande
• Le temps de travail des employés et les capacités de production ne sont pas toujours pleinement utilisés 
• Les employés sont démotivés, certains donnent leur préavis, l’ambiance de travail se dégrade 
• La qualité des services et des produits ainsi que les engagements de livraison diminuent 
• Les banques et autres partenaires financiers soulignent la baisse des paiements, la baisse de solvabilité 
• La liquidité est cependant toujours assurée

Les symptômes d’une crise d’entreprise ne peuvent être négligés ni en interne ni en externe. De nombreuses entreprises commettent l’erreur de tarder à parler de crise avec la direction et les employés ou comprennent trop tard la gravité de la situation. Mais dans cette phase avancée, il est souvent extrêmement difficile d’inverser la tendance.

Seule une gestion de crise agressive, qui nécessite une réorientation complète de l’entreprise ainsi qu’un achat de capital laborieux et qui, en outre, aura des conséquences douloureuses pour toutes les parties impliquées, peut éventuellement servir de bouée de sauvetage. L’entreprise est toujours solvable, mais les réserves sont complètement épuisées. Dans cette phase, les responsables recherchent désespérément des investisseurs et des prêteurs. Dans le pire des cas, l’essentiel est de gérer l’insolvabilité afin de venir à la fin de l’entreprise d’une manière raisonnablement acceptable.

• Baisse rapide des ventes (plus de 25 %) 
• Obligations de paiement non respectées, comptes à découvert 
• La crise a désormais un impact externe 
• Les banques refusent de prêter ou rendent plus difficile l’octroi de crédits 
• Les fournisseurs insistent sur le paiement anticipé 
• Les partenaires commerciaux se retirent 
• Le chômage partiel est introduit / les possibilités de paiement du salaire s’amenuisent 
• Le champ d’action est limité dans tous les domaines 
• Des goulets d’étranglement de la liquidité apparaissent et l’insolvabilité est imminente

La gestion de crise a de nombreuses facettes et se présente différemment selon son stade. Certains défis sont à entreprendre avant une situation de crise. Il s’agit principalement d’identifier les faiblesses, de déterminer les signaux d’alerte et de rédiger des recommandations d’action en cas d’urgence. La gestion des crises consiste à identifier à temps les phases critiques et à prendre les mesures appropriées. Si la crise s’est déjà produite, elle assume la fonction de définition, de coordination et de suivi des mesures alors requises.

Dès que la crise est surmontée, une évaluation a lieu. Les gestionnaires de crise évaluent toutes les actions afin de distinguer celles qui sont utiles de celles qui ne le sont pas pour l’avenir. Afin de stabiliser l’entreprise ou, si nécessaire, de la restructurer, les connaissances acquises lors de l’évaluation sont utilisées pour prévenir de futurs déséquilibres.

Les gestionnaires de crise ont pour mission de créer toutes les conditions nécessaires pour qu’une entreprise puisse surmonter des événements critiques de la meilleure façon possible. Ils fournissent à cet effet un soutien conceptuel et organisationnel. Ils élaborent un plan de crise et créent de nouvelles structures de personnel, par exemple sous la forme d’une task force. En règle générale, une équipe de crise composée d’employés sélectionnés et dotés d’habilitations spécifiques s’occupe de la gestion de crise. Cette fonction est en principe confiée à une équipe d’employés de premier plan et d’experts externes qui travaillent en étroite collaboration avec la direction et les employés des différents services.

Il est judicieux de limiter le cercle des initiés et de sélectionner soigneusement les employés qui devront gérer la situation. En effet, une équipe de gestion de crise doit mettre de l’ordre dans le chaos et prendre des décisions vitales tout en opérant dans des conditions difficiles. Au final, la gestion de crise se caractérise par les défis suivants :

• La planification et l’évaluation des mesures de gestion de crise nécessitent une connaissance approfondie de la structure de l’entreprise ainsi qu’une connaissance avancée du secteur d’activité
• Malgré des ressources limitées, des mesures durables doivent être mises en œuvre de manière cohérente et efficace
• Des décisions importantes doivent être prises sous la pression du temps, malgré le manque d’information et l’incertitude générale
• Il faut souvent partir du principe que les décisions interfèrent avec les structures précédentes et peuvent également se heurter à l’incompréhension des employés, des clients et des partenaires commerciaux

Avant d’aborder les mesures concrètes et les solutions possibles pour chaque étape de la crise, voici quelques conseils de base qui sont efficaces à toutes les étapes.

La prévention des crises nécessite du temps et du travail. Néanmoins, il s’agit d’un bon investissement. Il est rare qu’une crise sorte de nulle part. Un système d’alerte précoce doit permettre de tirer la sonnette d’alarme lorsqu’une tempête est imminente. Les mesures prises dans le cadre de la prévention des crises aident à surmonter les situations critiques sans pertes majeures ni même menaces pour votre existence. Si la crise survient, les entrepreneurs et les directeurs d’entreprises sont bien préparés en termes de personnel et sont immédiatement prêts à agir.

Certes, les capacités d’une start-up atteignent plus rapidement leurs limites que celles d’une PME établie. Il est rare de disposer de réserves permettant de surmonter des goulets d’étranglement financiers sur le long terme. Comme les jeunes entreprises n’ont pas encore pris pied sur le marché, il est d’autant plus important qu’elles soient préparées à une situation d’urgence. Au moins, les entreprises en phase de démarrage devraient définir clairement les responsabilités en cas d’urgence et surveiller de près les bilans. Sans aller jusqu’à élaborer un système d’alerte précoce sophistiqué, elles peuvent au moins vérifier les forces et les faiblesses de leur stratégie d’entreprise et de leur position sur le marché grâce à une simple analyse SWOT.

Une crise ne s’évapore jamais par elle-même. Même si cela implique des décisions désagréables et des revers, attendre n’est jamais une bonne solution. Il n’est pas non plus conseillé de tirer la sonnette d’alarme trop rapidement et d’agir de manière irréfléchie. En revanche, agissez sans délais si les ventes diminuent. Dans tous les cas, les dirigeants doivent d’abord aller au fond des choses et ne pas semer la panique chez les employés. Une action prudente peut être tout aussi décisive pour sortir d’une crise. Les décisions importantes ne doivent pas être prises par une seule personne. Si vous avez un plan de gestion de crise et des employés qui ont de l’expérience dans ce domaine, vous mettez toutes les chances de votre côté de réussir.

Le succès de la cellule de crise dépend également en grande partie du personnel impliqué. Afin de rester en mesure d’agir, l’équipe doit être aussi réduite que possible, les décideurs doivent être nommés et les compétences doivent être bien réparties. Les compétences sociales indispensables de cette task force doivent comprendre l’affirmation de soi, l’adaptabilité, la tolérance à l’incertitude, l’efficacité sous pression du temps, la détermination et le jugement objectif.

Les responsables devraient attacher une grande importance à réussir leur communication de crise. Après tout, les décisions impliquent de tout repenser et d’adopter de nouvelles méthodes de travail pour la main-d’œuvre. Les explications de cette situation exigent beaucoup de tact et de sensibilité. D’une part, les employés doivent être informés de manière transparente, d’autre part, il faut préserver leur motivation et ne pas les décourager inutilement. Afin d’éviter de nuire à l’image d’entreprise, les informations ne doivent pas être divulguées au monde extérieur si cela reste possible, car autrement vous pourriez perdre des clients et partenaires commerciaux. La communication fait partie de la gestion des crises. Elle doit être préparée en dehors des périodes de crise dans un plan de communication de crise et doit prendre à cœur les points suivants :

• Informer rapidement : avant même que la rumeur ne se répande, les employés doivent être informés des problèmes et des mesures à venir.
• S’appuyer sur les faits : tant qu’aucune des causes exactes n’est certaine, ces dernières ne doivent être exprimées qu’avec des réserves. Il serait fortement mal venu de rejeter la faute sur des services spécifiques ou sur la situation économique générale si cela n’est pas avéré.
• Être pragmatique : l’équipe de gestion de crise doit nommer clairement les problèmes et ne pas se perdre dans des phrases creuses. Sinon, elle risque de passer à côté de l’essentiel et de démotiver les employés et partenaires.
• Séparer les faits des hypothèses : en temps de crise, les décisions doivent être prises sans garantie de réussite et en manquant d’informations. De nouveaux développements peuvent une fois de plus bouleverser les plans de sauvetage. Pour préparer les employés à ce qui les attend, il est néanmoins utile de leur donner des perspectives et de faire appel à leur adaptabilité. Afin d’éviter le mécontentement et la confusion, il est impératif de faire la distinction entre les faits et les hypothèses.
• Keep it simple : pour une meilleure compréhension et pour protéger les éléments confidentiels, il est utile d’être bref et de ne communiquer que ce qui est nécessaire.

Un bon conseil vaut son pesant d’or, particulièrement pour les start-ups et jeunes PME qui vivent peut-être leur première crise et ne disposent pas d’un savoir-faire suffisant. Il y a beaucoup d’avantages à gérer une crise en interne, mais un regard externe apporte également une aide précieuse.

Un premier avantage à avoir recours à des gestionnaires de crise externes : les personnes extérieures à l’entreprise peuvent jeter un regard neuf sur les problèmes et sont objectives. En outre, elles ne s’empêtrent pas dans des conflits d’intérêts. En effet, les externes n’ont pas besoin de préserver leur département ou de se faire bien voir. Cependant, ils ne connaissent pas complètement la culture d’entreprise et doivent d’abord prendre connaissance des structures. Si les experts sont déjà impliqués dans la prévention des crises et offrent un soutien sur le long terme, ce désavantage peut toutefois être éliminé. En outre, les spécialistes désignés doivent avoir de bonnes références dans le secteur d’activité de l’entreprise.

En parallèle, les entreprises doivent garder à l’esprit que les experts travaillent aussi souvent pour des concurrents ou travailleront à l’avenir pour leur propre chef. L’espionnage industriel fait partie des grandes craintes des entreprises, et ce n’est pas sans raison. Il est parfois possible de préciser par contrat avec l’expert que les coopérations avec des concurrents directs sont exclues. En outre, pour les petites entreprises, les honoraires élevés peuvent constituer un obstacle majeur. Dans ce cas, il est conseillé de chercher des alternatives. Pour les PME en crise, il existe toutefois des consultations abordables ou même gratuites.

En revanche, en cas de litige, il est presque inévitable de faire appel à des avocats et à des médiateurs.

Les crises traversent plusieurs phases. Chaque phase nécessite des mesures différentes.

Même les entreprises saines devraient développer un plan aidant à identifier les phases critiques dans le temps. Il est bon en outre de préparer une gestion de crise prête à l’emploi. La première étape consiste à identifier les risques et à trouver des solutions possibles. Les plans d’urgence sont élaborés sur la base de différents scénarios qui prennent en compte l’ensemble du cycle d’une crise. En ce qui concerne la liquidité, il est important de déterminer la valeur de la perte attendue pour diverses situations de risque. Il est ainsi plus facile de constituer des réserves adéquates. Pour mettre en place un système d’alerte rapide opérationnel, des indicateurs spécifiques aux entreprises doivent également être définis.

Un plan de crise régit la structure et la procédure de gestion de crise d’une entreprise. Il fournit une orientation en cas d’urgence, évite les situations chaotiques et permet des actions rapides. Le plan réglemente les structures organisationnelles et énumère les mesures importantes. L’objectif est de disposer d’une équipe de gestion de crise à tout moment. Cela garantit que non seulement une seule personne prend les décisions, mais qu’une équipe d’experts vote en outre sur la procédure. À cette fin, il est nécessaire de nommer les employés qui géreront la crise, de définir leurs domaines de responsabilité dans cette situation et de crée la base juridique pour des actions ciblées. Par exemple, le chef d’un service de relations publiques peut être inclus dans l’équipe de crise et se voir attribuer des pouvoirs supplémentaires pour lui permettre de mieux s’acquitter de sa mission, qui consiste à éviter de nuire à l’image de l’entreprise grâce à une bonne communication externe.

Dans l’idéal, le groupe de travail devrait ressembler à :

• Une équipe de base d’une à trois personnes avec des pouvoirs de décision élargis 
• Un gestionnaire de crise qui a le dernier mot 
• Un groupe de travail spécial élargi pour inclure les chefs de département et autres services ;
• Des consultants externes si nécessaire

Les start-ups qui ne disposent pas suffisamment de personnel auront tout de même un train d’avance en identifiant les signaux de crise en amont. Des entretiens réguliers avec les employés fournissent également des indicateurs. Une culture d’entreprise ouverte permet en effet d’éviter que les problèmes ne soient dissimulés. Des contrôles fiables sont bien sûr aussi précieux.

Outre les questions de personnel, les processus de travail doivent être repensés pour prévenir de manière durable les crises :

• Qui est la personne de contact lorsqu’une situation s’aggrave ?
• Qui est informé en premier ? Qui est autorisé à prendre des mesures ?
• Qui évalue et contrôle la réussite des mesures ?

L’organisation des processus répond à toutes ces questions. Il est important qu’il y ait une chaîne de signalement, afin que, plus tard, tous les employés qui doivent agir puissent avoir connaissances des avancées. De plus, au moins un employé doit analyser les mesures en vigueur et leur impact.

Ce qui n’était jusqu’alors que redouté arrive : la chaîne d’approvisionnement s’effondre, les boutiques sont dans le rouge, des conditions météorologiques empêchent les employés de venir travailler... Pour agir avec prudence, la gestion de crise de l’entreprise, quel que soit le type de crise, commence par une brève enquête sur les causes et par le lancement des premières mesures.

Si un plan de crise est disponible, la première étape consiste à activer l’équipe de crise qui est habilitée. Dans le cas contraire, une équipe compétente doit être formée sans délai selon les critères décrits ci-dessus. Parfois, les problèmes peuvent être réglés immédiatement avant que l’entreprise ne sombre dans une crise aiguë. Si, par exemple, les bureaux ne peuvent plus être utilisés, l’entreprise peut recourir au télétravail.

Pour les problèmes plus complexes dont la cause et l’effet ne sont pas évidents à première vue, l’équipe de gestion de crise doit faire le point et évaluer la situation. Si vous avez une idée des enjeux, vous savez à quel stade de la crise se trouve l’entreprise et quelles solutions peuvent maintenant aider. Si, par exemple, le commerce ne génère plus le chiffre d’affaires attendu, un inventaire des magasins et des marchandises les moins rentables sera utile. Parfois, il s’avère que l’erreur n’est pas l’assortiment, mais le canal de distribution.

Dans un deuxième temps, les responsables doivent examiner la situation de plus près. Par exemple, vous pouvez jeter un œil aux avis des clients et consulter le personnel de vente ainsi que les responsables marketing. Si ces derniers confirment l’hypothèse initiale, tout indique une crise de stratégie. Le groupe de travail peut maintenant lancer des mesures appropriées. Par exemple, une boutique en ligne ou la vente sur des marketplaces pourraient être envisagées comme solution. Avant la mise en œuvre, il est nécessaire de vérifier les capacités techniques et humaines à disposition. Un site Web est-il déjà disponible pour la future boutique en ligne ? Des employés ont-ils déjà un savoir-faire dans le domaine du marketing en ligne ? Ce n’est qu’une fois ces points clarifiés que l’introduction des canaux de distribution numériques pourra commencer.

Une crise stratégique exige la correction de son modèle d’entreprise. Avant qu’un nombre encore plus important de clients abandonnent votre commerce et que les ventes s’effondrent, vous devez vous adapter à la situation du marché. Les nouveaux marchés et canaux de vente sont-ils plus prometteurs ? La demande pour votre gamme de produits est-elle en berne ? Le processus de production actuel ne garantit-il pas la qualité souhaitée ?

Tout d’abord, les patrons doivent interpréter correctement les signaux de crise afin de connaître ses causes exactes et d’aborder correctement la gestion de la crise dans l’entreprise. Ils peuvent passer par les points suivants :

• Examinez d’un œil critique les activités exercées jusqu’à présent 
• Identifier et abandonner les éléments qui entravent les développements (par exemple, des marchandises dépassées) 
• Identifier les compétences clés et s’y concentrer si nécessaire 
• Évaluer et réajuster les équipements de travail et les ressources en personnel 
• Définir de nouveaux objectifs stratégiques
• Utiliser les effets de synergie avec d’autres partenaires commerciaux et marchés 
• Développer de nouvelles zones de vente, éventuellement à l’étranger, et de nouveaux canaux de distribution 
• Intensifier la concurrence et refaire des études de marché 
• Faire preuve d’innovation et de compétence en lançant de nouveaux produits

Pour rester dans l’exemple mentionné ci-dessus : Si le commerce physique ne suffit plus, une boutique en ligne pourrait être un canal de distribution prometteur.

En phase avancée, les changements stratégiques ne suffisent pas à eux seuls. Par ailleurs, les ressources financières sont de plus en plus réduites. Les budgets ne permettent alors plus d’investir dans de nouvelles surfaces de vente. Afin de maintenir les opérations, les gestionnaires doivent s’efforcer de minimiser les coûts et d’augmenter leur efficacité et les revenus. Cela nécessite un changement radical.

Pour réorganiser la société, ces mesures sont indispensables :

• Un ajustement des prix de vente, le développement de sources d’approvisionnement moins coûteuses, une optimisation de la production ou des mesures marketing 
• Une évaluation des dépenses et l’identification des éléments évitables 
• La réduction des dépenses (par exemple, se tourner vers un fournisseur moins cher, liquider les stocks, se séparer des clients défaillants) 
• Identifier les obstacles qui gênent les employés à travailler plus efficacement (par exemple, des voies de décision trop longues) 
• L’externalisation des secteurs d’activité moins lucratifs 
• Un marketing plus agressif dans des domaines commerciaux prometteurs 
• Envisager une guerre des prix et une concurrence radicale en matière de qualité 
• Adapter davantage la gamme de produits à la demande 
• Mettre en œuvre des processus de production à faible coût

Dans cette phase, la gestion de la crise d’une entreprise se concentre uniquement sur la prévention de l’insolvabilité afin de sauver la société. Cela ne peut réussir que si les gestionnaires de crise parlent ouvertement des problèmes financiers avec la direction des finances, la banque, le fisc, les partenaires commerciaux et les autres parties prenantes en attente de paiement. Bien entendu, ceci nuit à l’image de l’entreprise, réduit de façon permanente sa solvabilité et va faire chuter la confiance des investisseurs. Cependant, les dégâts sont déjà si importants que cela n’a plus guère de conséquences. Il ne s’agit purement et simplement que d’une question de survie.

• L’effondrement de la trésorerie donne un aperçu des dépenses, des recettes et des réserves actuelles
• Quels sont les remboursements les plus importants ? Une liste de priorités est utile.
• Le directeur général a-t-il des fonds propres ?
• Envisager la vente de d’actifs
• Recouvrer les créances d’autres prestataires de services ou clients
• Gagner la confiance des conseillers bancaires et des partenaires commerciaux et demander d’éventuels reports de paiement
• Contactez le bureau des impôts pour réduire au minimum les paiements anticipés
• Augmenter le volume des crédits

Il est également conseillé de demander l’avis de consultants externes au cours de cette phase. Certaines autorités et administrations proposent des entretiens gratuits avec des consultants en insolvabilité.

Une fois une crise surmontée, les opérations reviennent rarement à la normale de manière rapide et autonome. Pour de nombreux salariés, le choc est encore profond - d’autant plus si des suppressions d’emplois et de nouvelles restructurations ont eu lieu. Les fournisseurs et les partenaires commerciaux n’ont certainement pas échappé aux problèmes non plus. Surtout après une crise de liquidité, de nombreux efforts doivent être faits pour regagner leur confiance. La situation est cependant différente lorsque la crise a été déclenchée par force majeure. La gestion de crise est donc toujours un challenge pour la communication interne et externe. Afin de conserver le savoir-faire dans l’entreprise et de trouver de nouveaux talents, des stratégies doivent être envisagées. Le service des relations publiques et le marketing doivent également veiller à rétablir la réputation de la société sur le marché.

Parfois, les mesures de réorganisation se poursuivent afin de maintenir la stabilité de l’entreprise. Il est important de se demander si cela doit concerner tous les domaines ou non. Il convient d’évaluer si la cession de certains secteurs d’activité permettra de réaliser des économies. Un plan de redémarrage garantit que tout est fait avec le plus grand soin pour rendre l’entreprise compétitive à long terme. Les considérations pour réduire les coûts fixes et augmenter l’efficacité de l’entreprise continuent d’occuper les équipes de gestion de crise bien après que la crise de liquidité ait été surmontée.

On apprend des erreurs. La gestion des crises fait appel à ce principe en mettant en place un suivi. Il s’agit d’un investissement dans l’avenir : les membres de l’équipe de crise examinent alors le passé et évaluent les mesures et les processus qui ont été décidés. Les connaissances acquises devraient être intégrées dans un plan de crise révisé afin d’être prêt à faire face à d’autres crises potentielles.

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