Qu’est-ce qu’une analyse SWOT ?

L’analyse SWOT (Strenghts, Weaknesses, Opportunities and Threats : Forces, Faiblesses, Opportunités et Menaces) est un outil de management stratégique. Les entreprises se réfèrent au SWOT afin de définir leur propre positionnement dans leur environnement concurrentiel et développer une stratégie d’entreprise. On parle alors d’analyse du positionnement.

Dans le cadre de l’analyse SWOT, les opportunités et risques externes liés au marché sont comparés aux forces et faiblesses internes de l’entreprise. L’objectif est de formuler des recommandations stratégiques pour le business plan.

Une analyse SWOT réussi s’effectue en trois étapes :

1. Etablissement d’un catalogue des opportunités et risques (analyse de l’environnement)
2. Création d’un profil des forces et faiblesses (analyse de l’entreprise)
3. Combinaison de l’analyse environnementale et de l’analyse de l’entreprise (Matrice SWOT)

Chaque étape de l’analyse SWOT est basée sur des études différenciées, pour lesquelles les experts en marketing ont développé différentes approches. Dans ce qui suit, nous présentons les modèles et méthodes les plus connus d’analyse interne et externe des entreprises et vous montrons comment créer une matrice SWOT sur la base des connaissances acquises. Ceci sert de base à l’orientation stratégique de votre entreprise ou vos projets d’affaires individuels.

Dans la première étape de l’analyse SWOT, les entreprises mènent une analyse de l’environnement : l’environnement de l’organisation sera étudié à la loupe d’un point de vue stratégique.

Chaque entreprise fait partie d’une branche. La branche, à son tour, est intégrée dans un environnement qui a un impact direct sur l’entreprise à travers les développements politiques, économiques, technologiques, sociaux et écologiques. L’objectif de l’analyse de l’environnement est de déterminer toutes les opportunités et tous les risques pertinents qui découlent de facteurs environnementaux et qui pourraient avoir une influence sur le succès de l’entreprise.

Afin de rendre tangible l’environnement complexe d’une entreprise à des fins d’analyse, les économistes ont mis au point divers modèles permettant de diviser les conditions environnementales en catégories concrètes. Parmi les modèles environnementaux, les plus connus figurent le modèle des trois environnements de Tony Stapleton et les quatre niveaux environnementaux de Kotler.

Tony Stapleton divise l’environnement d’une entreprise en trois domaines. La classification est basée sur la question de savoir dans quelle mesure les facteurs environnementaux peuvent être contrôlés ou influencés par l’entreprise.

Le modèle de Philip Kotler comprend quatre niveaux et classe les facteurs d’influence d’un point de vue marketing.

Les instruments importants pour l’analyse du micro-environnement comprennent :

• L’analyse des parties prenantes et
• L’analyse de la structure de l’industrie.

L’analyse PESTEL, en particulier, est établie pour l’analyse du macro-environnement d’une entreprise et sera discuté plus en détail ultérieurement.

Les résultats de l’analyse environnementale sont généralement intégrés à l’analyse SWOT sous la forme d’un catalogue des opportunités et des risques.

L’analyse des parties prenantes est une forme d’analyse environnementale qui met l’accent sur le micro-environnement d’une entreprise et sur les parties prenantes et leur relation à l’entreprise.

Dans la première étape de l’analyse des parties prenantes, tous les groupes de référence et de parties prenantes pertinentes sont identifiés et leurs intérêts décrits. Une distinction est faite entre les parties prenantes internes et externes.

L’aperçu suivant présente une sélection de groupes de référence et de parties prenantes pertinents dans le secteur des PME, ainsi que leurs exigences envers l’entreprise et leurs contributions possibles au succès de l’entreprise.

Si la structure du marché change de telle manière que la menace d’une ou de plusieurs forces concurrentielles augmente, cela est interprété comme un risque dans le contexte de l’analyse environnementale. En même temps, des changements dans la structure du marché peuvent également ouvrir des opportunités pour les activités des entreprises. Celles-ci devraient également être identifiées et incluses dans le catalogue des opportunités/risques de l’analyse environnementale.

Lorsque le macro-environnement devient le point de mire de l’analyse, les entrepreneurs utilisent habituellement une forme d’analyse STEP pour identifier les facteurs environnementaux qui ne peuvent être directement influencés par les activités de l’entreprise.

L’acronyme STEP (parfois dans un ordre différent : PEST) signifie changement sociologique, technologique, économique et politique. Selon le modèle, le macro-environnement d’une entreprise est essentiellement influencé par des facteurs qui peuvent être affectés à quatre domaines :

• Facteurs sociaux
• Facteurs technologiques
• Facteurs économiques
• Facteurs politiques

Le concept STEP a été adapté et étendu dans différents modèles. L’une des variantes les plus connues est STEEP, un modèle qui ajoute des facteurs écologiques à l’analyse STEP. Si, en outre, des facteurs environnementaux légaux sont également pris en compte, on parle d’analyse PESTEL.

Le tableau suivant montre une sélection de facteurs environnementaux qui devraient être étudiés dans l’analyse PESTEL. Cela permet d’identifier systématiquement toutes les opportunités et tous les risques qui pourraient affecter le succès de l’entreprise en cas de changements dans le macro-environnement (la liste n’est pas exhaustive).

L’analyse PESTEL est basée à la fois sur des données primaires obtenues par le biais d’interviews d’experts et d’observations et sur des sources secondaires extérieures à l’entreprise telles que :

• Des statistiques officielles
• Des publications des ministères
• Des publications des associations professionnelles
• Des rapports des instituts de recherche économique
• Des rapports industriels
• Des publications d’instituts d’études de marché
• Des études scientifiques
• Des rapports annuels
• Des informations provenant d’organisations internationales

Les résultats d’une analyse PESTEL sont également inclus dans le catalogue opportunités/risques de l’analyse environnementale et sont donc disponibles pour évaluation dans le cadre de l’analyse SWOT.

La deuxième étape de l’analyse SWOT concerne l’analyse de l’entreprise. Elle permet d’estimer les responsabilités, la capacité d’une organisation. L’analyse de l’entreprise se fait généralement sous forme d’une analyse en trois niveaux sur les forces et faiblesses. Elle comprend ainsi :

• La création d’un profil de ressources
• L’analyse des concurrents pertinents (analyse de la concurrence)
• La création d’un profil forces-faiblesses.

Afin de pouvoir évaluer les forces et faiblesses d’une entreprise par rapport à ses concurrents, il est d’abord nécessaire de déterminer toutes les ressources pertinentes de l’entreprise. Les ressources d’une entreprise comprennent les actifs matériels tels que le capital, les terrains, les bâtiments, les installations, la main-d’œuvre et les matières premières, ainsi que les actifs incorporels tels que le savoir-faire technologique, les qualifications et l’image de marque.

En règle générale, les ressources de l’entreprise sont divisées en cinq domaines :

• Ressources matérielles (bâtiments, installations, etc.)
• Ressources humaines (gestionnaires, travailleurs qualifiés, etc.)
• Ressources organisationnelles (systèmes d’information, etc.)
• Ressources technologiques (savoir-faire en matière de recherches, marques, etc.)

Des informations détaillées sur les ressources de l’entreprise sont généralement déjà disponibles et n’ont besoin d’être compilées et préparées que pour l’analyse des forces et des faiblesses. Ceci repose sur l’hypothèse que pour chaque unité de planification (par exemple, un produit, un secteur d’activité ou l’ensemble de l’entreprise), on peut identifier les facteurs qui ont une influence décisive sur le succès de l’unité de planification (appelés critères de succès).

La manière dont une entreprise doit être évaluée en fonction de critères de réussite pertinents dépend des ressources disponibles. Une comparaison des critères de réussite avec les ressources de l’entreprise permet d’identifier les potentiels et les synergies. Toutefois, les avantages et les faiblesses concurrentielles ne peuvent être déduits que par rapport à la concurrence. L’analyse de l’entreprise nécessite donc toujours une analyse de la concurrence.

L’analyse de la concurrence est une analyse des concurrents les plus importants sur un marché de vente. L’analyse de la concurrence fait partie de la recherche sur la veille concurrentielle (Competitive Intelligence), qui comprend la collecte et l’analyse sémantiques d’informations sur les concurrents, les produits concurrents, l’évolution du marché, les industries, les brevets, les développements technologiques et les attentes des clients.

Les analystes des concurrents sont également généralement exécutées séparément pour différentes unités de planification. Après tout, une entreprise est généralement en concurrence avec différents concurrents sur différents marchés de vente. Les données sur le leader du marché et ses facteurs de succès sont d’une importance capitale. L’analyse des concurrents examine :

• Les conditions économiques préalables
• La position actuelle sur le marché
• La structure organisationnelle
• La structure de gamme
• Les relations avec les fournisseurs et les clients

Toutefois, les informations sur les concurrents ne sont pas aussi faciles à obtenir que les données sur sa propre entreprise et sont donc presque toujours disponibles dans une moindre mesure.

Les analystes fondent leurs recherches sur des sources primaires telles que des entretiens avec des experts de l’industrie, des enquêtes auprès des (anciens) employés, des clients, des fournisseurs, des vendeurs de concurrents ainsi que des salons et congrès. Les sources secondaires comprennent les rapports annuels, les publications des chambres de commerce et des instituts d’études de marché, ainsi que les journaux industriels, les demandes de brevets et les bases de données spécialisées.

Le profil des forces et des faiblesses de notre exemple d’analyse SWOT montre que les forces de l’entreprise examinée se situent dans les domaines suivants :

• Performance produit et qualité
• Service
• Recherche et développement

Par rapport au leader du marché, les déficits peuvent également être identifiés au sein des facteurs de succès suivants :

• Parts de marché
• Prix
• Logistique
• Production
• Coûts

Ce profil des forces et des faiblesses de l’analyse de l’entreprise est ensuite inclus dans la matrice SWOT avec le catalogue des opportunités et des risques de l’analyse environnementale.

Dans notre exemple d’analyse SWOT, l’analyse de l’entreprise a révélé des déficits dans la production des produits, la logistique et les prix. D’autre part, l’analyse environnementale a montré que le marché du produit continuera à croître à l’avenir. En outre, des champs de produits jusqu’alors inexploités ont été identifiés. Une stratégie possible, qui résulte également de la combinaison WO de la matrice SWOT, est la suivante :

Le marché est prometteur pour l’avenir et justifie des dépenses dans les domaines de la production et de la logistique. L’augmentation de l’efficacité qui en résulte permet de réduire les coûts pour le client et réduire ainsi la différence de prix par rapport aux produits du leader du marché. L’objectif de cette stratégie de transformation serait de mieux positionner les produits de l’entreprise sur le marché.

Des stratégies similaires peuvent être développées pour les quatre dimensions en utilisant la matrice SWOT.

L’analyse SWOT est un instrument éprouvé du marketing stratégique. Cependant, les entreprises doivent garder à l’esprit que ce type d’analyse de position est une approche subjective. Tant le choix des critères de réussite que leur pondération et leur évaluation dans le cadre de l’analyse interne reposent sur des critères subjectifs. En outre, la valeur informative de l’analyse de l’entreprise dépend dans une large mesure de l’accessibilité et de la qualité des informations sur les clients, les concurrents et l’évolution du marché. Il en va de même pour les sources qui permettent de formuler des hypothèses sur l’évolution de l’environnement de l’entreprise et sur les opportunités et les risques qui en découlent.