Qu’est-ce qu’une analyse SWOT ?
L’analyse SWOT (Strenghts, Weaknesses, Opportunities and Threats : Forces, Faiblesses, Opportunités et Menaces) est un outil de management stratégique. Les entreprises se réfèrent au SWOT afin de définir leur propre positionnement dans leur environnement concurrentiel et développer une stratégie d’entreprise. On parle alors d’analyse du positionnement.
Dans le cadre de l’analyse SWOT, les opportunités et risques externes liés au marché sont comparés aux forces et faiblesses internes de l’entreprise. L’objectif est de formuler des recommandations stratégiques pour le business plan.
Une analyse SWOT réussi s’effectue en trois étapes :
- Etablissement d’un catalogue des opportunités et risques (analyse de l’environnement)
- Création d’un profil des forces et faiblesses (analyse de l’entreprise)
- Combinaison de l’analyse environnementale et de l’analyse de l’entreprise (Matrice SWOT)
Chaque étape de l’analyse SWOT est basée sur des études différenciées, pour lesquelles les experts en marketing ont développé différentes approches. Dans ce qui suit, nous présentons les modèles et méthodes les plus connus d’analyse interne et externe des entreprises et vous montrons comment créer une matrice SWOT sur la base des connaissances acquises. Ceci sert de base à l’orientation stratégique de votre entreprise ou vos projets d’affaires individuels.
Etape 1 : analyse de l’environnement
Dans la première étape de l’analyse SWOT, les entreprises mènent une analyse de l’environnement : l’environnement de l’organisation sera étudié à la loupe d’un point de vue stratégique.
Chaque entreprise fait partie d’une branche. La branche, à son tour, est intégrée dans un environnement qui a un impact direct sur l’entreprise à travers les développements politiques, économiques, technologiques, sociaux et écologiques. L’objectif de l’analyse de l’environnement est de déterminer toutes les opportunités et tous les risques pertinents qui découlent de facteurs environnementaux et qui pourraient avoir une influence sur le succès de l’entreprise.
Afin de rendre tangible l’environnement complexe d’une entreprise à des fins d’analyse, les économistes ont mis au point divers modèles permettant de diviser les conditions environnementales en catégories concrètes. Parmi les modèles environnementaux, les plus connus figurent le modèle des trois environnements de Tony Stapleton et les quatre niveaux environnementaux de Kotler.
Tony Stapleton divise l’environnement d’une entreprise en trois domaines. La classification est basée sur la question de savoir dans quelle mesure les facteurs environnementaux peuvent être contrôlés ou influencés par l’entreprise.
| Modèles à trois environnements (selon Stapleton) | |
| Environnement interne | L’environnement interne d’une entreprise comprend tous les facteurs qui sont directement contrôlés par la direction de l’entreprise : par exemple, les employés, les ressources, les bâtiments, les machines et le matériel. |
| Environnement proche | L’environnement immédiat d’une entreprise comprend les clients, les fournisseurs et les concurrents directs d’une entreprise, et donc des facteurs qui ne sont pas directement contrôlés, mais qui peuvent très bien être influencés. |
| Environnement lointain | Les facteurs qui ne peuvent être contrôlés ou influencés par l’entreprise sont résumés par Stapleton sous « environnement distant ». Il s’agit de facteurs socioculturels, technologiques, économiques et politiques environnementaux. |
Le modèle de Philip Kotler comprend quatre niveaux et classe les facteurs d’influence d’un point de vue marketing.
| Quatre niveaux d’environnement (selon Kotler) | |
| Tâches-Environnement | L’environnement de travail comprend toutes les fonctions directement liées à la performance de l’entreprise. Cela inclut les parties prenantes les plus importantes de l’entreprise telles que les propriétaires, les financiers, les employés, les clients et les fournisseurs. |
| Contexte de concurrence | L’environnement concurrentiel comprend tous les facteurs liés au concurrent sur les marchés d’approvisionnement et de vente. |
| Public | Le troisième niveau environnemental après Kotler comprend les organismes de contrôle, la presse et le grand public. |
| Environnement macro | Le macro-environnement de Kotler correspond à l’ « environnement distant » du modèle des trois environnements. |
Le choix du modèle utilisé dans l’analyse environnementale est laissé à l’analyse respective et est décidé en fonction des besoins et de l’objectif de l’analyse.
Malgré des différences de structure, les deux modèles présentent des similitudes dans des domaines essentiels : les deux approches distinguent les facteurs environnementaux, qui sont directement liés aux activités de l’entreprise, des facteurs externes qui ne peuvent être influencés par l’entreprise. La différenciation entre micro-environnement et macro-environnement est essentielle au marketing stratégique. Les analyses environnementales se limitent souvent à ces niveaux.
Le micro-environnement englobe l’industrie d’une entreprise, y compris toutes les parties prenantes. La principale différence entre le micro-environnement et le macro-environnement est qu’il peut être influencé par la gestion des relations avec les parties prenantes concernées et donc contrôlé dans une certaine mesure.
Les instruments importants pour l’analyse du micro-environnement comprennent :
- L’analyse des parties prenantes et
- L’analyse de la structure de l’industrie.
L’analyse PESTEL, en particulier, est établie pour l’analyse du macro-environnement d’une entreprise et sera discuté plus en détail ultérieurement.
Les résultats de l’analyse environnementale sont généralement intégrés à l’analyse SWOT sous la forme d’un catalogue des opportunités et des risques.
Les instruments de commercialisation énumérés sont une sélection de schémas d’analyse pertinents. L’analyse SWOT est également alimentée par une analyse de portefeuille, le concept de courbe d’expérience, les analyses GAP, le programme PIMS ou une matrice produit-marché.
L’analyse des parties prenantes
L’analyse des parties prenantes est une forme d’analyse environnementale qui met l’accent sur le micro-environnement d’une entreprise et sur les parties prenantes et leur relation à l’entreprise.
Dans la première étape de l’analyse des parties prenantes, tous les groupes de référence et de parties prenantes pertinentes sont identifiés et leurs intérêts décrits. Une distinction est faite entre les parties prenantes internes et externes.
L’aperçu suivant présente une sélection de groupes de référence et de parties prenantes pertinents dans le secteur des PME, ainsi que leurs exigences envers l’entreprise et leurs contributions possibles au succès de l’entreprise.
| Partie prenante interne | Réclamations à l’encontre de la société | Contribution au succès de l’entreprise |
| Propriétaire | Plus-value du capital | Capital propre |
| Manager | Bonne rémunération Prestige Influence | Travail dispositif |
| Employé | Rémunération adéquate Conditions de travail agréables Sécurité de l’emploi Perspectives de carrière | Travail exécutif |
| Partie prenante externe | Réclamations à l’encontre de la société | Contribution au succès de l’entreprise |
| Fournisseurs | Garantie de réception Comportement de paiement fiable Contrats à long terme | Approvisionnement en matières premières |
| Clientèle | Bon rapport qualité-prix Service satisfaisant | Acceptation des marchandises |
| Créanciers externes | Solvabilité Capacité de service de la dette Placement sûr Taux d’intérêt approprié Echéancier des remboursements d’emprunts | Capital emprunté |
| Concurrents | Respect des règles de concurrence Augmentation des bénéfices des deux côtés | Coopération Partage des savoirs |
| Etat et société | Paiement des impôts Emplois sûrs Prestations sociales Respect des lois Engagement environnemental | Système de droit Infrastructure Subventions |
Il peut être nécessaire de subdiviser les groupes d’influence clés en sous-groupe afin d’identifier leurs intérêts, besoins et potentiels respectifs. Dans le groupe « Employés », par exemple, il est possible de filtrer les « High Potentials », les employés ayant une valeur particulière pour l’entreprise. Le groupe « Etat et société » est généralement divisé en groupes d’intérêt individuels et en organismes tels que les autorités publiques, les bureaux, les associations professionnelles, les syndicats, les lobbies, les ONG, la presse et le grand public.
Une fois que tous les groupes d’influence pertinents ont été identifiés, il est nécessaire d’analyser dans quelle mesure les parties prenantes identifiées influencent ou sont influencées par l’entreprise. L’analyse SWOT se concentre principalement sur les opportunités et les risques découlant de ces influences.
Questions pour évaluer les possibilités offertes par les intervenants :
- Quelles sont les compétences, les relations ou l’influence qu’offre la partie prenante ?
- Comment les utiliser de manière à servir le succès de l’entreprise ?
Questions pour évaluer les risques posés par les parties prenantes :
- Les exigences des parties prenantes sont-elles en conflit avec les objectifs de l’entreprise ?
- Quels sont les risques associés aux conflits d’intérêts ?
- Comment réduire ces risques ?
Afin de pouvoir formuler des recommandations d’action, il est également nécessaire d’évaluer l’influence respective des différentes parties prenantes sur l’entreprise.
L’exemple suivant montre une représentation graphique simplifiée d’une analyse sur des parties prenantes.
La création d’une matrice des parties prenantes est également recommandée. Ceci illustre l’influence et la probabilité de conflit des groupes d’intérêts dans un diagramme.
Si l’analyse des parties prenantes met en évidence des opportunités et des risques liés aux groupes de référence et aux parties prenantes pertinents, ceux-ci sont enregistrés dans un catalogue, qui est ensuite inclus dans l’analyse SWOT.
L’analyse de la structure de l’industrie
Un autre instrument de gestion stratégique avec lequel le micro-environnement d’une entreprise peut être enregistré est l’analyse de la structure industrielle.
Les entrepreneurs utilisent divers modèles d’analyse pour examiner la structure de l’industrie et donc la situation concurrentielle : le schéma d’analyse le plus connu est le modèle à cinq forces de Michael E. Porter. Le modèle repose sur l’hypothèse que l’attractivité d’un marché résulte principalement de la structure du marché et que celle-ci a une influence directe sur le succès commercial d’une entreprise.
Selon Porter, l’attrait d’une industrie peut être attribuée à cinq forces concurrentielles :
- Concurrence intra-industrie
- Menace de nouveaux concurrents
- Pouvoir de négociation des fournisseurs
- Pouvoir de négociation des clients
- Menace provenant de produits de substitution
Chacune des cinq forces concurrentielles constitue une menace pour les intérêts des entreprises. Plus l’une de ces menaces est prononcée, moins le marché concerné est attrayant pour l’entreprise.
Le diagramme suivant montre une représentation schématique du modèle à cinq forces.
Si la structure du marché change de telle manière que la menace d’une ou de plusieurs forces concurrentielles augmente, cela est interprété comme un risque dans le contexte de l’analyse environnementale. En même temps, des changements dans la structure du marché peuvent également ouvrir des opportunités pour les activités des entreprises. Celles-ci devraient également être identifiées et incluses dans le catalogue des opportunités/risques de l’analyse environnementale.
L’analyse PESTEL
Lorsque le macro-environnement devient le point de mire de l’analyse, les entrepreneurs utilisent habituellement une forme d’analyse STEP pour identifier les facteurs environnementaux qui ne peuvent être directement influencés par les activités de l’entreprise.
L’acronyme STEP (parfois dans un ordre différent : PEST) signifie changement sociologique, technologique, économique et politique. Selon le modèle, le macro-environnement d’une entreprise est essentiellement influencé par des facteurs qui peuvent être affectés à quatre domaines :
- Facteurs sociaux
- Facteurs technologiques
- Facteurs économiques
- Facteurs politiques
Le concept STEP a été adapté et étendu dans différents modèles. L’une des variantes les plus connues est STEEP, un modèle qui ajoute des facteurs écologiques à l’analyse STEP. Si, en outre, des facteurs environnementaux légaux sont également pris en compte, on parle d’analyse PESTEL.
Le tableau suivant montre une sélection de facteurs environnementaux qui devraient être étudiés dans l’analyse PESTEL. Cela permet d’identifier systématiquement toutes les opportunités et tous les risques qui pourraient affecter le succès de l’entreprise en cas de changements dans le macro-environnement (la liste n’est pas exhaustive).
| Facteurs politiques | Facteurs économiques | Facteurs sociaux | Facteurs technologiques | Facteurs environnementaux | Facteurs juridiques |
| Ordre économique du pays | Développement économique | Structure de la population | Dépenses publiques de recherche | Lieu | Législation générale |
| Politique des affaires étrangères | Nombre d’habitants | Education | Développement technologique | Infrastructure | Sentiment de justice |
| Stabilité du système politique | Niveau des intérêts | Langue | Cycle de vie du produit | Disponibilité des ressources naturelles | Droit de la concurrence |
| Taux d’inflation | Valeurs | Emission | Législation environnementale | ||
| Investissements | Paramètres | ||||
| Taux de change | Religion | ||||
| Chômage | Modèle de rôle | ||||
| Import/Export |
L’analyse PESTEL est basée à la fois sur des données primaires obtenues par le biais d’interviews d’experts et d’observations et sur des sources secondaires extérieures à l’entreprise telles que :
- Des statistiques officielles
- Des publications des ministères
- Des publications des associations professionnelles
- Des rapports des instituts de recherche économique
- Des rapports industriels
- Des publications d’instituts d’études de marché
- Des études scientifiques
- Des rapports annuels
- Des informations provenant d’organisations internationales
Les résultats d’une analyse PESTEL sont également inclus dans le catalogue opportunités/risques de l’analyse environnementale et sont donc disponibles pour évaluation dans le cadre de l’analyse SWOT.
Etape 2 : analyse de l’entreprise
La deuxième étape de l’analyse SWOT concerne l’analyse de l’entreprise. Elle permet d’estimer les responsabilités, la capacité d’une organisation. L’analyse de l’entreprise se fait généralement sous forme d’une analyse en trois niveaux sur les forces et faiblesses. Elle comprend ainsi :
- La création d’un profil de ressources
- L’analyse des concurrents pertinents (analyse de la concurrence)
- La création d’un profil forces-faiblesses.
Les analyses des forces et faiblesses ne sont généralement pas créées pour l’entreprise dans son ensemble, mais pour des unités de planification individuelles. Les produits et services sont regroupés en unités d’affaires stratégiques. Les chevauchements dans l’orientation des groupes cibles, la concurrence ou la production sont déterminants pour la classification.
Le profil des ressources
Afin de pouvoir évaluer les forces et faiblesses d’une entreprise par rapport à ses concurrents, il est d’abord nécessaire de déterminer toutes les ressources pertinentes de l’entreprise. Les ressources d’une entreprise comprennent les actifs matériels tels que le capital, les terrains, les bâtiments, les installations, la main-d’œuvre et les matières premières, ainsi que les actifs incorporels tels que le savoir-faire technologique, les qualifications et l’image de marque.
En règle générale, les ressources de l’entreprise sont divisées en cinq domaines :
- Ressources matérielles (bâtiments, installations, etc.)
- Ressources humaines (gestionnaires, travailleurs qualifiés, etc.)
- Ressources organisationnelles (systèmes d’information, etc.)
- Ressources technologiques (savoir-faire en matière de recherches, marques, etc.)
Des informations détaillées sur les ressources de l’entreprise sont généralement déjà disponibles et n’ont besoin d’être compilées et préparées que pour l’analyse des forces et des faiblesses. Ceci repose sur l’hypothèse que pour chaque unité de planification (par exemple, un produit, un secteur d’activité ou l’ensemble de l’entreprise), on peut identifier les facteurs qui ont une influence décisive sur le succès de l’unité de planification (appelés critères de succès).
La manière dont une entreprise doit être évaluée en fonction de critères de réussite pertinents dépend des ressources disponibles. Une comparaison des critères de réussite avec les ressources de l’entreprise permet d’identifier les potentiels et les synergies. Toutefois, les avantages et les faiblesses concurrentielles ne peuvent être déduits que par rapport à la concurrence. L’analyse de l’entreprise nécessite donc toujours une analyse de la concurrence.
L’analyse de la concurrence
L’analyse de la concurrence est une analyse des concurrents les plus importants sur un marché de vente. L’analyse de la concurrence fait partie de la recherche sur la veille concurrentielle (Competitive Intelligence), qui comprend la collecte et l’analyse sémantiques d’informations sur les concurrents, les produits concurrents, l’évolution du marché, les industries, les brevets, les développements technologiques et les attentes des clients.
Les analystes des concurrents sont également généralement exécutées séparément pour différentes unités de planification. Après tout, une entreprise est généralement en concurrence avec différents concurrents sur différents marchés de vente. Les données sur le leader du marché et ses facteurs de succès sont d’une importance capitale. L’analyse des concurrents examine :
- Les conditions économiques préalables
- La position actuelle sur le marché
- La structure organisationnelle
- La structure de gamme
- Les relations avec les fournisseurs et les clients
Toutefois, les informations sur les concurrents ne sont pas aussi faciles à obtenir que les données sur sa propre entreprise et sont donc presque toujours disponibles dans une moindre mesure.
Les analystes fondent leurs recherches sur des sources primaires telles que des entretiens avec des experts de l’industrie, des enquêtes auprès des (anciens) employés, des clients, des fournisseurs, des vendeurs de concurrents ainsi que des salons et congrès. Les sources secondaires comprennent les rapports annuels, les publications des chambres de commerce et des instituts d’études de marché, ainsi que les journaux industriels, les demandes de brevets et les bases de données spécialisées.
Le profil des forces et faiblesses
Ce profil montre les forces et faiblesses de l’entreprise par rapport à la concurrence. Ce benchmarking permet d’identifier des compétences spécifiques. L’objectif est d’identifier à la fois les avantages et les inconvénients concurrentiels.
Le graphique suivant montre un exemple de profil simplifié des forces et des faiblesses d’une unité de planification stratégique.
Le profil des forces et des faiblesses de notre exemple d’analyse SWOT montre que les forces de l’entreprise examinée se situent dans les domaines suivants :
- Performance produit et qualité
- Service
- Recherche et développement
Par rapport au leader du marché, les déficits peuvent également être identifiés au sein des facteurs de succès suivants :
- Parts de marché
- Prix
- Logistique
- Production
- Coûts
Ce profil des forces et des faiblesses de l’analyse de l’entreprise est ensuite inclus dans la matrice SWOT avec le catalogue des opportunités et des risques de l’analyse environnementale.
Etape 3 : combinaison de l’analyse environnementale et de l’analyse de l’entreprise
La troisième étape de l’analyse SWOT comprend une comparaison des opportunités et des risques externes ainsi que des forces et faiblesses internes. Dans cette étape d’analyse, l’accent est mis sur les combinaisons possibles qui permettent d’obtenir des mesures de gestion stratégique. Il existe quatre dimensions.
- SO (Strengths – Opportunities) : la combinaison des forces internes et externes aide les entrepreneurs à déterminer quelles forces peuvent être utilisées pour exploiter les opportunités environnementales en vue de la réussite de leur entreprise. En ce qui concerne la dimension des SO, des stratégies d’appariement seront élaborées afin d’accroître les points forts.
- ST (Strengths – Threats) : une combinaison de forces internes et de risques externes devrait montrer quelles forces existantes peuvent minimiser le risque de menaces environnementales. Objectif de la dimension ST : développer des stratégies de neutralisation avec lesquelles l’entreprise peut s’assurer contre les risques.
- WO (Weaknesses – Opportunities) : dans une comparaison des faiblesses internes et des opportunités externes, les entrepreneurs tentent d’identifier les faiblesses à partir desquelles des opportunités peuvent se présenter. Objectif pour la dimension WO : développer des stratégies de transformation qui peuvent être utilisées pour développer des divisions d’entreprise auparavant faibles.
- WT (Weaknesses – Threats) : en combinant les faiblesses internes avec les risques externes, les entrepreneurs identifient les domaines où il y a un besoin aigu d’action afin de se protéger d’éventuels dommages. Objectif pour la dimension TAE : développer des stratégies de défense qui minimisent les risques et évitent les menaces.
Les résultats de l’analyse SWOT sont généralement présentés dans une matrice SWOT. L’exemple suivant se fonde sur le profil des forces et des faiblesses déterminé précédemment et sur l’hypothèse que l’analyse environnementale a identifié une forte croissance du marché et des domaines de produits inexploités comme des opportunités, ainsi que de nouvelles technologies de substitution et des concurrents puissants comme des risques.
Dans notre exemple d’analyse SWOT, l’analyse de l’entreprise a révélé des déficits dans la production des produits, la logistique et les prix. D’autre part, l’analyse environnementale a montré que le marché du produit continuera à croître à l’avenir. En outre, des champs de produits jusqu’alors inexploités ont été identifiés. Une stratégie possible, qui résulte également de la combinaison WO de la matrice SWOT, est la suivante :
Le marché est prometteur pour l’avenir et justifie des dépenses dans les domaines de la production et de la logistique. L’augmentation de l’efficacité qui en résulte permet de réduire les coûts pour le client et réduire ainsi la différence de prix par rapport aux produits du leader du marché. L’objectif de cette stratégie de transformation serait de mieux positionner les produits de l’entreprise sur le marché.
Des stratégies similaires peuvent être développées pour les quatre dimensions en utilisant la matrice SWOT.
Examen critique de l’analyse SWOT
L’analyse SWOT est un instrument éprouvé du marketing stratégique. Cependant, les entreprises doivent garder à l’esprit que ce type d’analyse de position est une approche subjective. Tant le choix des critères de réussite que leur pondération et leur évaluation dans le cadre de l’analyse interne reposent sur des critères subjectifs. En outre, la valeur informative de l’analyse de l’entreprise dépend dans une large mesure de l’accessibilité et de la qualité des informations sur les clients, les concurrents et l’évolution du marché. Il en va de même pour les sources qui permettent de formuler des hypothèses sur l’évolution de l’environnement de l’entreprise et sur les opportunités et les risques qui en découlent.