Travail agile : relever les défis imposés par l’ère numérique

La méthode agile s’ancre toujours plus so­li­de­ment dans la culture des en­tre­prises modernes. En l’espace de quelques années, cette approche de travail s’est imposée comme un courant in­con­tour­nable dans le domaine de la gestion d’en­tre­prise. On considère aujourd’hui qu’il s’agit de la meilleure réponse à apporter aux défis imposés par la tran­si­tion numérique. Mais quels sont les principes in­ter­ve­nant dans la méthode agile ? Les pers­pec­tives sont-elles aussi idyl­liques qu’on semble nous le dire ou existe-t-il pour les di­ri­geants d’en­tre­prise des risques et in­con­vé­nients à prendre en compte im­pé­ra­ti­ve­ment ? Nous vous proposons un aperçu de la genèse de cette approche, de son fonc­tion­ne­ment et des pers­pec­tives qu’elle offre aux en­tre­prises.

Le mot « agilité » provient du latin agilis, qu’on peut traduire par « mobile », « rapide », « leste ». Dans le langage courant, l’agilité désigne aujourd’hui la capacité à s’adapter aux chan­ge­ments de manière flexible, rapide et proactive.

La sig­ni­fi­ca­tion que prend l’agilité dans le monde de l’en­tre­prise est cependant beaucoup moins claire. Depuis les années 1950, le terme est utilisé dans divers domaines scien­ti­fiques et sous dif­fé­rentes ac­cep­tions. C’est à cette époque que Talcott Parsons a créé le paradigme AGIL, acronyme d’adap­ta­tion, goal-at­tain­ment (Poursuite des objectifs), in­te­gra­tion, latency (latence), pour décrire le rôle de certains appareils sociaux dans la stabilité de la société.

L’agilité en en­tre­prise se distingue gé­né­ra­le­ment par quatre ca­rac­té­ris­tiques prin­ci­pales : vitesse, capacité d’adap­ta­tion, orien­ta­tion client et état d’esprit agile.

Ty­pi­que­ment, le travail agile se déroule en petites équipes in­ter­dis­ci­pli­naires, avec des boucles de ré­troac­tion courtes, un mode de fonc­tion­ne­ment itératif, une recherche d’amé­lio­ra­tion pro­gres­sive et une relative absence de hié­rar­chie.

Le Manifeste pour le dé­ve­lop­pe­ment agile de logiciels, ou Manifeste agile, a joué un rôle fon­da­men­tal dans l’adoption gé­né­ra­li­sée des principes de la méthode agile. Même s’il porte sur le dé­ve­lop­pe­ment de logiciels, les quatre principes qui y sont énoncés peuvent s’appliquer aux travaux agiles in­dé­pen­dam­ment du secteur concerné :

1. les individus et les in­te­rac­tions sont plus im­por­tants que les processus et les outils,
2. disposer de logiciels opé­ra­tion­nels est plus important qu’une do­cu­men­ta­tion ex­haus­tive,
3. la col­la­bo­ra­tion avec le client est plus im­por­tante que la né­go­cia­tion du contrat,
4. la capacité à réagir aux chan­ge­ments est plus im­por­tante que l’ap­pli­ca­tion d’un plan.

La notion de travail agile trouve son origine dans le dé­ve­lop­pe­ment de logiciels et la gestion de projets in­for­ma­tiques. Elle fut mise en pratique pour la première fois au début des années 1990. Suite à la pu­bli­ca­tion du Manifeste agile en 2001, ses principes se sont tout d’abord répandus dans les dé­par­te­ments marqués par des chan­ge­ments fréquents et rapides tels que les dé­par­te­ments in­for­ma­tiques et de gestion de projets.

La tran­si­tion numérique a aujourd’hui envahi tous les secteurs de l’économie et de l’en­tre­prise pour faire de la trans­for­ma­tion per­ma­nente une constante, de sorte que les principes de la méthode agile peuvent être appliqués partout. Depuis les années 2000, le travail agile n’a cessé de s’imposer comme la nouvelle norme dans la culture de gestion et d’or­ga­ni­sa­tion des en­tre­prises.

Les en­tre­prises désirant organiser leur travail selon des principes agiles ont le choix entre dif­fé­rentes méthodes. Les plus célèbres sont la méthode Scrum et la méthode Kanban.

La méthode Kanban se concentre sur la vi­sua­li­sa­tion des workflows. L’objectif est d’obtenir un dé­rou­le­ment régulier et aussi fluide que possible des processus de travail afin de mener ef­fi­ca­ce­ment les projets à leur terme. D’une ampleur limitée, les tâches sont vi­sua­li­sées sur un tableau de bord reflétant le dé­rou­le­ment du projet. La méthode peut s’appliquer in­dif­fé­rem­ment à des projets de petite ou grande envergure menés par des individus ou des équipes.

Scrum est une méthode de plus grande envergure, qui fonc­tionne autour de rôles bien définis. Plutôt que des workflows uniformes, on travaille sur des tâches courtes afin de livrer des produits créatifs par in­cré­ments et d’améliorer en per­ma­nence les résultats.

Dans la pratique, les méthodes font souvent l’objet d’adap­ta­tions spé­ci­fiques, mais elles peuvent aussi être combinées ou sim­pli­fiées pour atteindre les objectifs du travail agile.

La notion de travail agile a été conçue par op­po­si­tion au modèle en cascade classique, selon lequel les projets se déroulent de manière linéaire, phase par phase. Cette méthode implique un niveau minime de flexi­bi­lité, car tout s’enchaîne pour atteindre un résultat final défini dès le départ. Les erreurs éven­tuelles n’ap­pa­rais­sent que tar­di­ve­ment, tandis que le retour sur in­ves­tis­se­ment ne se manifeste que largement après la fi­na­li­sa­tion du projet. Au vu du rythme rapide de la tran­si­tion numérique et de la pression crois­sante de la con­cur­rence à l’échelle mondiale, ce modèle lent et rigide apparaît de moins en moins fonc­tion­nel.

Dans le cas des méthodes agiles, il s’agit de définir une direction ou un objectif pro­vi­soire plutôt qu’un objectif clai­re­ment pré­dé­ter­miné. Il est en effet vital pour les en­tre­prises de savoir réagir ra­pi­de­ment aux chan­ge­ments. En outre, pour réussir dans une économie mon­dia­li­sée, il est pré­fé­rable de créer les tendances et d’innover plutôt que de suivre ce que fait la con­cur­rence. Mettre en œuvre une méthode agile permet d’anticiper les chan­ge­ments et de se cons­ti­tuer un avantage con­cur­ren­tiel.

Au-delà de ces facteurs, qui ont exercé une influence ex­té­rieure sur de nom­breuses en­tre­prises en les poussant à remettre en cause leur mode de fonc­tion­ne­ment habituel, des chan­ge­ments qui se sont produits au sein des en­tre­prises ont également entraîné la cons­ti­tu­tion d’une situation propice à l’essor de la notion d’agilité. Dans les faits, ce sont les as­pi­ra­tions des col­la­bo­ra­teurs qui ont évolué. Ils ont fait entendre leur voix jusque dans les conseils d’ad­mi­nis­tra­tion grâce à l’évolution dé­mo­gra­phique et à la pénurie de personnel qualifié qui l’ac­com­pagne.

Les col­la­bo­ra­teurs ne veulent plus tra­vail­ler au sein de systèmes hié­rar­chiques rigides. Ils sou­hai­tent bé­né­fi­cier d’une plus grande marge de manœuvre et tra­vail­ler dans des équipes où tout le monde est sur un pied d’égalité. De plus, le niveau de com­plexité des projets augmente pa­ral­lè­le­ment à celui de l’en­vi­ron­ne­ment éco­no­mique des en­tre­prises. Les struc­tures clas­siques ne sont plus vraiment équipées pour pouvoir fonc­tion­ner ef­fi­ca­ce­ment dans ce contexte.

Les principes agiles con­cer­nent à la fois les di­ri­geants d’en­tre­prises et les col­la­bo­ra­teurs : ils per­met­tent non seulement d’obtenir de meilleurs résultats, mais aussi de répondre, via la cons­ti­tu­tion d’un état d’esprit agile, aux nouvelles as­pi­ra­tions des col­la­bo­ra­teurs, qui sont de­man­deurs d’une culture d’en­tre­prise plus res­pec­tueuse et d’un meilleur équilibre entre vie pro­fes­sion­nelle et vie privée.

Les avantages :

• Capacité à répondre plus ra­pi­de­ment aux évo­lu­tions du marché
• Meilleure com­pé­ti­ti­vité
• Ef­fi­ca­cité renforcée
• Amé­lio­ra­tion continue des produits
• Sa­tis­fac­tion des clients renforcée
• Capacité d’in­no­va­tion
• At­trac­ti­vité sur le marché de l’emploi
• Haut degré de sa­tis­fac­tion des col­la­bo­ra­teurs

Pour de nom­breuses en­tre­prises et dans de nombreux cas en gestion de projet, le travail agile est la meilleure approche mé­tho­do­lo­gique dont on dispose ac­tuel­le­ment. Pour autant, ce n’est pas la panacée. En dépit de ses nombreux avantages, le travail agile n’est pas dénué de risques et d’in­con­vé­nients qu’il convient de connaître.

Par exemple, si le fait de renoncer à viser un résultat prédéfini est l’un des prin­ci­paux atouts des méthodes agiles, il constitue également un danger important : les équipes risquent en effet de perdre de vue leur objectif et de laisser les projets s’étioler en s’adonnant à des tâches ré­pé­ti­tives et en se con­cen­trant sur l’exigence d’amé­lio­ra­tion continue. Du fait du travail en cycles itératifs, il est difficile de mesurer le degré d’avan­ce­ment des projets.

L’absence de délais ex­pli­cites peut entraîner une explosion des coûts des commandes des clients. Avec la flexi­bi­lité des approches agiles et en l’absence d’objectif clair, il devient plus difficile en interne de planifier dès le départ les res­sources de façon réaliste.

Par rapport à l’approche tra­di­tion­nelle, il faut prévoir de consacrer beaucoup plus de temps à la com­mu­ni­ca­tion, que ce soit avec le donneur d’ordre ou au sein de l’équipe.

D’autre part, l’in­té­gra­tion de nouveaux col­la­bo­ra­teurs à l’équipe en cours de route est plus difficile dans un en­vi­ron­ne­ment agile. En effet, l’accent est moins porté sur les pro­cé­dures et do­cu­men­ta­tions dé­tail­lées que sur les progrès pratiques.

Les risques :

• Risque d’op­ti­mi­sa­tion excessive
• Dif­fi­culté à mesurer les avancées
• Dif­fi­culté à planifier les res­sources de façon réaliste
• Frais de com­mu­ni­ca­tion plus élevés
• La réduction de la do­cu­men­ta­tion à un minimum complique l’in­té­gra­tion de nouveaux col­la­bo­ra­teurs
• Nécessite de solides com­pé­tences sociales

Le travail agile reste aujourd’hui une méthode présentée par certains managers comme un remède universel ga­ran­tis­sant aux en­tre­prises de réussir à l’ère numérique. On peut fa­ci­le­ment avoir l’im­pres­sion que le travail agile répond à tous les problèmes de la tran­si­tion numérique.

Ceci explique en partie pourquoi l’avènement de cette approche a généré un vaste débat opposant de façon ir­ré­con­ci­liable les partisans du modèle en cascade aux dé­fen­seurs des méthodes agiles, chacun restant fermement campé sur ses positions.

Dans de nombreux cas, il est avéré que le travail agile apporte une meilleure réponse aux défis de l’or­ga­ni­sa­tion du travail dans l’en­vi­ron­ne­ment éco­no­mique actuel. Mais l’ex­pres­sion même de « travail agile » occulte le fait qu’il n’existe pas une seule façon de tra­vail­ler de façon agile. Bien au contraire, ce terme à la mode recouvre des méthodes agiles variées qui diffèrent con­si­dé­ra­ble­ment les unes des autres. Pour les en­tre­prises, cela implique de s’informer de manière ap­pro­fon­die et de s’appuyer sur la pratique pour iden­ti­fier l’approche agile qui leur convient le mieux.

Sur le fond, la question n’est pas de savoir si on est pour ou contre les méthodes de travail agiles. Sur le terrain se sont imposés des modèles hybrides qui per­met­tent aux en­tre­prises de combiner approches tra­di­tion­nelles et agiles et de dé­ve­lop­per des solutions sur mesure pour répondre à leurs besoins.

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