Balanced scorecard : un outil pour appliquer ef­fi­ca­ce­ment la stratégie

De la vision de départ au succès réel en passant par une stratégie concrète : comment sur­veil­ler si la stratégie d’en­tre­prise fonc­tionne réel­le­ment ? Les deux éco­no­mistes Robert S. Kaplan et David P. Norton ont inventé un outil per­met­tant de faire aboutir la stratégie à un résultat positif. Dans les années 1990, ils ont développé un système per­met­tant d’améliorer le contrôle dans les en­tre­prises : le balanced scorecard (BSC) ou en français le tableau de bord pros­pec­tif (TBP). Grâce à une pré­sen­ta­tion claire des liens de cause à effet, les décideurs disposent d’un outil leur per­met­tant de mieux diriger leur en­tre­prise.

Le tableau de bord pros­pec­tif re­pré­sente le lien entre la cause et son effet : Tout ce que l’on introduit dans un système ressort d’une façon ou d’une autre. Ipso facto : des mo­di­fi­ca­tions à un endroit peuvent avoir des con­sé­quences, positives ou négatives, dans bien d’autres domaines. Le TBP permet de vi­sua­li­ser et de mesurer les mo­di­fi­ca­tions de ce type.

Si l’on souhaite utiliser un balanced scorecard, il convient tout d’abord de formuler une vision et une stratégie. À partir de ces dernières, on peut alors définir des facteurs de succès critiques. Ces in­di­ca­teurs four­nis­sent des in­for­ma­tions sur le niveau de réussite de la mise en œuvre de la stratégie. La prin­ci­pale ca­rac­té­ris­tique de ce système est que ces in­di­ca­teurs ne sont pas ex­clu­si­ve­ment mo­né­taires. Ils ne se réfèrent donc pas uni­que­ment à la ren­ta­bi­lité et aux chiffres d’affaires : on peut par exemple également analyser le nombre de nouveaux clients et les liens de cause à effet associés.

Lors de l’analyse de l’en­tre­prise et de la stratégie com­mer­ciale à travers un tableau de bord pros­pec­tif, quatre dif­fé­rents axes sont abordés : ces derniers reflètent les domaines de l’en­tre­prise dé­ter­mi­nants pour la stratégie d’en­tre­prise. On obtient ainsi une image globale de l’en­tre­prise. Dans le détail, ces quatre domaines sont :

Avec cet axe, on prend avant tout en compte les valeurs mo­né­taires dans l’en­tre­prise. Elles per­met­tent de suivre les con­sé­quences éco­no­miques de la stratégie. Le chiffre d’affaires et la ren­ta­bi­lité – c’est-à-dire les in­di­ca­teurs qui sont di­rec­te­ment liés à l’existence de l’en­tre­prise – jouent ici des rôles décisifs. Cet axe tient également compte des in­ves­tis­seurs et des ac­tion­naires. C’est pourquoi, en analysant l’en­tre­prise selon cet axe, il convient d’adopter également des in­di­ca­teurs in­té­res­sants pour ces deux groupes. Le retour sur in­ves­tis­se­ment est par exemple ex­trê­me­ment important pour les in­ves­tis­seurs.

L’axe client cor­res­pond à la vision que le con­som­ma­teur a de l’en­tre­prise – les facteurs qui les in­té­res­sent sont souvent bien dif­fé­rents de ceux des in­ves­tis­seurs. Il est par con­sé­quent pertinent d’établir des in­di­ca­teurs portant par exemple sur la sa­tis­fac­tion client. Le pour­cen­tage de nouveaux clients constitue également une valeur de mesure in­té­res­sante. Pour l’axe client, le prix final des produits proposés revêt également un intérêt.

L’axe processus est une vision interne des processus de l’en­tre­prise. On adopte cet axe pour évaluer et améliorer les processus internes. En cas d’analyse selon cet axe, les in­di­ca­teurs in­té­res­sants sont par exemple les coûts des processus de travail ou le respect des délais dans le cadre des processus. Dans l’axe processus, les contrôles de qualité peuvent également être im­por­tants.

Les po­ten­tiels de dé­ve­lop­pe­ment continu sont évalués selon l’axe de dé­ve­lop­pe­ment. Le tableau de bord pros­pec­tif montre ainsi notamment que les employés et leurs qualités jouent un rôle essentiel dans la réussite de la mise en œuvre des stra­té­gies. Dans ce cadre, les in­di­ca­teurs du domaine dé­ve­lop­pe­ment du personnel ont leur im­por­tance. Le degré de qua­li­fi­ca­tion des employés et le taux de rotation au sein de l’en­tre­prise sont ainsi des facteurs sig­ni­fi­ca­tifs de l’axe dé­ve­lop­pe­ment. Outre les employés, le dé­ve­lop­pe­ment des produits et des pres­ta­tions impacte également le succès de l’en­tre­prise.

Le terme anglais balanced scorecard comporte une ca­rac­té­ris­tique es­sen­tielle pour bien réussir la mise en œuvre d’une stratégie d’en­tre­prise : balanced (équilibré). Jusqu’à présent, nous n’avons considéré qu’un seul aspect du tableau de bord pros­pec­tif : la mesure dans le cadre d’une sélection d’axes. Cette sélection d’axes n’est pas effectuée de façon ar­bi­traire mais de façon à permettre une éva­lua­tion équi­li­brée, et donc aussi complète que possible. L’analyse via un tableau de bord pros­pec­tif doit en effet empêcher que le succès de l’en­tre­prise soit analysé de façon uni­di­rec­tion­nelle, par exemple en tenant uni­que­ment compte de la ren­ta­bi­lité. L’ex­pé­rience a montré qu’une vision limitée de ce type était peu utile. Dans de nombreux cas, les aspects fi­nan­ciers ne suffisent pas à refléter le succès des stra­té­gies d’en­tre­prise.

En tout état de cause, la mesure des in­di­ca­teurs ne permet pas à elle seule la réussite d’une stratégie. L’analyse à l’aide d’un tableau de bord pros­pec­tif fournit également à la direction des in­for­ma­tions sur les points à tra­vail­ler à l’avenir et sur les mo­di­fi­ca­tions à apporter afin de permettre à l’en­tre­prise d’in­tro­duire une stratégie adaptée. L’équilibre joue donc non seulement un rôle lors de l’éva­lua­tion de l’en­tre­prise mais aussi lors de son dé­ve­lop­pe­ment. Pour que le dé­ve­lop­pe­ment de l’en­tre­prise ne progresse pas uni­que­ment dans une part infime de l’en­tre­prise, il convient de ne pas s’arrêter à la dé­ter­mi­na­tion de plusieurs axes mais les utiliser pour formuler des objectifs. De cette façon, on dispose également d’une valeur cible en plus de la valeur réelle. S’il apparaît qu’un objectif n’est pas atteint dans un domaine, on peut alors réagir ra­pi­de­ment. Ceci permet d’éviter le sous-dé­ve­lop­pe­ment de certains domaines de l’en­tre­prise.

Des res­pon­sa­bi­li­tés doivent également être pré­dé­fi­nies à partir des objectifs. Dans les grandes en­tre­prises prin­ci­pa­le­ment, il est in­con­ce­vable de confier la gestion de l’ensemble de l’en­tre­prise et de tous ses domaines à une seule et même personne. Il convient donc de dé­ter­mi­ner quelles personnes sont res­pon­sables de la réa­li­sa­tion des objectifs d’en­tre­prise dans les dif­fé­rents domaines.

Il n’y a aucune raison d’utiliser une seule carte stra­té­gique et donc un seul tableau de bord pros­pec­tif au sein d’une en­tre­prise. En pratique, un balanced scorecard est gé­né­ra­le­ment réalisé pour chaque niveau de l’en­tre­prise, chaque équipe ou chaque région, ce tableau dépendant à son tour d’un niveau supérieur. Il en résulte une structure en étages.

Le tableau de bord pros­pec­tif répond à plusieurs objectifs : en premier lieu, il oblige l’en­tre­pre­neur à formuler des visions et des stra­té­gies concrètes. Par ailleurs, les in­di­ca­teurs dé­ter­mi­nants pour la mise en œuvre de la stratégie concernée doivent être définis. Ceci permet de rendre la com­plexité d’une en­tre­prise plus ac­ces­sible et plus trans­pa­rente, en par­ti­cu­lier pour tous les col­la­bo­ra­teurs. Le tableau de bord pros­pec­tif exploite donc tout d’abord l’éla­bo­ra­tion d’une stratégie puis la com­pré­hen­sion de cette stratégie.

En dé­ter­mi­nant des in­di­ca­teurs, le tableau de bord pros­pec­tif permet également de mesurer le succès de la mise en œuvre de la stratégie (et donc, dans une certaine mesure, également la réussite de l’en­tre­prise). Cette mesure est effectuée de façon ex­haus­tive : l’en­tre­prise est con­si­dé­rée selon tous les angles avec au minimum quatre axes dif­fé­rents. Ceci permet d’évaluer une stratégie de façon bien plus complète que si l’on considère uni­que­ment le chiffre d’affaires.

Afin d’exploiter plei­ne­ment les avantages du balanced scorecard, il ne faut pas commettre l’erreur de le voir comme une simple ac­cu­mu­la­tion d’in­di­ca­teurs. En effet, le domaine Con­trol­ling détermine déjà ces in­di­ca­teurs dans tous les cas. Il s’agit bien plus de mettre en lien les in­di­ca­teurs avec la stratégie d’en­tre­prise et de garder un œil sur les in­te­rac­tions entre les dif­fé­rents domaines. Si par exemple, le chiffre d’affaires ne cor­res­pond pas aux objectifs, il peut être tout à fait pertinent de vérifier d’après l’axe processus s’il existe des facteurs dans ce domaine per­met­tant d’augmenter le chiffre d’affaires.

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