Diagramme d’Ishikawa : aborder les problèmes de la bonne manière

Aucune en­tre­prise n’est com­plè­te­ment exempte de problèmes. Les di­ri­geants et les employés doivent ré­gu­liè­re­ment faire face à de nouveaux défis au quotidien. Mais est-il sensé de devoir franchir chaque jour les mêmes obstacles ? Plutôt que de traiter les symptômes, il est plus judicieux de traiter le mal à la racine. Trouver les causes d’un problème est toutefois plus facile à dire qu’à faire. Le diagramme d’Ishikawa aide à remonter jusqu’à leur source.

Le diagramme d’Ishikawa, nommé d’après son inventeur Ishikawa Kaoru, un chimiste japonais, vise à aider les en­tre­prises à re­cher­cher les problèmes et leurs causes de manière struc­tu­rée. C’est pour cette raison que cet outil est également nommé diagramme de causes et effets. Chaque problème pouvant être du­ra­ble­ment résolu y est re­pré­senté de manière graphique, ac­com­pagné de sa cause.

Le problème que vous souhaitez résoudre se trouve à l’extrémité droite du graphique – vous l’insérez avant toute autre remarque. Délivrez une des­crip­tion aussi précise que faire se peut de la situation et placez-la sur l’extrémité droite d’un tableau à feuilles ou d’un tableau classique. En partant de ce problème, vous des­si­ne­rez une ligne prin­ci­pale allant vers la gauche (par ex. une flèche pointant vers le problème). De cette ligne prin­ci­pale partiront des lignes auxi­liaires : les causes possibles du problème. Lors de l’ajout des po­ten­tielles causes du problème, vous pouvez appliquer diverses méthodes : une méthode appréciée est celle des 4 M et ses ex­ten­sions, les méthodes des 5 et 8 M. Elles se basent sur les facteurs d’influence prin­ci­paux des processus dont les problèmes résultent le plus souvent.

La méthode des 4 M, compacte, porte attention aux facteurs d’influence suivants :

• Matière
• Matériel
• Méthode
• Main-d'œuvre

La variante 5 M ajoute le facteur suivant :

• Milieu

Quant à la méthode 8 M, elle apporte ces trois ca­té­go­ries sup­plé­men­taires :

• Ma­na­ge­ment
• Mesure
• Moyens fi­nan­ciers

Vous in­di­que­rez les causes ef­fec­tives du problème sur les lignes partant de la ligne prin­ci­pale – toujours associées à la catégorie ap­pro­priée. Ces causes doivent – con­trai­re­ment aux facteurs prin­ci­paux indiqués à droite – être nommées très con­crè­te­ment.

Afin d’exem­pli­fier comment ce diagramme est utilisé en pratique, nous allons utiliser l’exemple d’une en­tre­prise dont le service client ne fournit pas une per­for­mance sa­tis­fai­sante. L’en­tre­prise choisie en tant qu’exemple ré­cep­tionne ré­gu­liè­re­ment des plaintes disant que l’as­sis­tance té­lé­pho­nique n’est d’aucune aide.

Le problème doit dans un premier temps être clai­re­ment formulé : « as­sis­tance in­suf­fi­sante » est une for­mu­la­tion suf­fi­sante pour notre exemple. Plus clai­re­ment vous êtes en mesure de mettre un nom sur le problème et mieux le diagramme d’Ishikawa fonc­tion­nera. Nous re­trans­cri­vons le problème au bout d’une flèche tout à droite.

Vous devez désormais con­si­dé­rer quelles ca­té­go­ries sont sus­cep­tibles d’être les causes du problème. Dans ce cas-ci, nous utilisons sim­ple­ment tous les termes de la méthode 8 M :

• Matière : Type de demande client
• Matériel : Dis­po­si­tifs tech­niques du service d’as­sis­tance
• Méthode : Méthodes de travail du service d’as­sis­tance
• Main-d'œuvre : Personnel du service d’as­sis­tance
• Milieu : Type de client
• Ma­na­ge­ment : As­sis­tance apportée par le ma­na­ge­ment
• Mesure : In­di­ca­teurs prin­ci­paux du service d’as­sis­tance
• Moyens fi­nan­ciers : Budget du service d’as­sis­tance

Ces facteurs de base sont désormais ajoutés dans le diagramme d’Ishikawa. Des lignes de catégorie partent de la ligne prin­ci­pale vers ces termes.

Les causes concrètes du problème sont ajoutées à côté des lignes de catégorie cor­res­pon­dantes. Il est possible de compléter le diagramme d’Ishikawa durant une réunion d’équipe. Il est par­ti­cu­liè­re­ment pertinent de le faire avec les employés di­rec­te­ment impliqués dans le processus posant problème. Cependant, le groupe doit rester mixte : ce n’est en effet qu’en faisant par­ti­ci­per divers domaines de com­pé­tence que des idées non con­ven­tion­nelles peuvent voir le jour. Dé­ter­mi­ner les causes nécessite un brains­tor­ming. L’on tente ensemble de nommer autant de causes po­ten­tielles que possible.

Il est par exemple possible de noter, sous le point « Matière », des remarques con­cer­nant le type de demande client. La « profanité du client» ap­par­tient également à cette catégorie – tout comme son manque d’amabilité.

Durant le processus d’analyse, ces sous-parties seront encore divisées en plusieurs autres. Ces entrées plus dé­tail­lées per­met­tent aux causes de problèmes plus généraux d’être ap­pré­hen­dées. Le manque d’amabilité du client peut par exemple être expliqué par un temps d’attente trop long pour atteindre l’as­sis­tance té­lé­pho­nique ou en ligne.

Pour dé­ter­mi­ner la cause effective d’un problème, on ap­pli­quera la méthode dite des 5 P. Cette méthode consiste à demander cinq fois « pourquoi ? » afin de bien repérer la carence ori­gi­nelle.

Pour ef­fec­ti­ve­ment résoudre le problème, il ne faut pas pré­ci­pi­ter la recherche des causes, mais au contraire lui allouer un temps suffisant. Si l’on manque la source du problème, le projet pourrait alors s’en trouver menacé dans sa globalité. Vouloir en finir trop ra­pi­de­ment avec la recherche des causes signifie s’exposer au risque que seules quelques causes soient dé­cou­vertes sans pour autant avoir détecté les causes es­sen­tielles du problème.

Dans le meilleur des cas, après la création d’un diagramme d’Ishikawa, l’on a désormais une image globale des causes d’un problème concret. Il n’est cependant pas très judicieux de traiter tous les points si­mul­ta­né­ment. Si vous dilapidez votre énergie et vos res­sources de cette manière, vous risquez de ne pas être en mesure de réel­le­ment corriger la cause au bout du compte malgré un in­ves­tis­se­ment con­sé­quent de temps et d’effort. Con­cen­trez-vous de ce fait sur une seule cause du problème – la plus im­por­tante !

Les priorités peuvent également être bien définies en réunion. Chaque employé peut sim­ple­ment exprimer son avis quant à quelle cause est la plus pré­pon­dé­rante pour le problème concerné. Afin de continuer à exploiter la re­pré­sen­ta­tion graphique, vous pouvez laisser aux par­ti­ci­pants la pos­si­bi­lité d’ajouter des points sur le diagramme : La cause ayant récolté le plus de points sera celle abordée en premier. Une dis­cus­sion avant le choix permet d’assurer que chacun ait le même niveau de con­nais­sance de la situation pro­blé­ma­tique et n’en soit pas réduit à juste suivre son instinct.

Dans cette dernière étape, vous essayez de résoudre le problème en faisant dis­pa­raître la ou les causes. Dans un premier temps, il faut cependant vérifier si la bonne cause a été iden­ti­fiée. Cette sup­po­si­tion se vérifie avec un test sta­tis­tique. Vous devrez ensuite vous atteler à élaborer vos propres méthodes de ré­so­lu­tion du problème en question.

Le diagramme de causes et effets vous propose une méthode créative de ré­so­lu­tion des problèmes au sein de votre en­tre­prise. Via la re­pré­sen­ta­tion graphique et un effort commun de création du diagramme, de nouvelles pers­pec­tives sont ouvertes même dans des si­tua­tions semblant sans issues. Il ne faut pas oublier que le diagramme d’Ishikawa est une sim­pli­fi­ca­tion extrême. La com­plexité des processus d’en­tre­prise y est souvent ignorée. Les cau­sa­li­tés tem­po­relles et les in­ter­dé­pen­dances mutuelles ne peuvent ainsi pas être re­pré­sen­tées.

On prend de plus le risque, si l’on tente de re­pré­sen­ter fi­dè­le­ment la com­plexité du problème, de rendre le diagramme chaotique. Le but de la méthode Ishikawa est en effet de mettre de l’ordre dans la ré­so­lu­tion des problèmes : Grâce à la division en ca­té­go­ries et sous-parties, le problème devient plus simple à saisir et peut être résolu de manière sys­té­ma­tique. Malgré la créa­ti­vité né­ces­saire, cette méthode demande également de pouvoir syn­thé­ti­ser de manière dis­ci­pli­née afin de rester efficace.

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