5S : augmenter sa pro­duc­ti­vité avec la méthode des 5S

Trop souvent, les con­di­tions qui règnent au travail ne sont pas propices à obtenir les meil­leures per­for­mances. Il y a du désordre, il faut du temps pour mettre la main sur les bons outils et il arrive même que des res­sources soient inu­ti­le­ment gas­pil­lées. Pour remédier à cela, beaucoup d’en­tre­prises mènent des opé­ra­tions de rangement spo­ra­diques sur le modèle du « ménage de printemps ». Cela peut aider à court terme, mais les vieilles habitudes finissent toujours par reprendre leurs droits.

C'est pourquoi il faut une meilleure méthode - une méthode cultivée aussi bien par les cadres que par les employés. C'est ce que propose la méthode des 5S, tout droit venue du Japon et de plus en plus populaire chez nous également (parfois re­bap­ti­sée méthode ORDRE). Le chiffre 5 fait référence aux cinq étapes à suivre pour instaurer un en­vi­ron­ne­ment de travail du­ra­ble­ment favorable à la per­for­mance des employés. La par­ti­cu­la­rité de la méthode des 5S réside dans le fait que la norme atteinte à un moment donné est toujours remise en cause et améliorée. Lisez la suite de cet article pour en apprendre davantage sur les 5S et sur le contexte de cette méthode.

La méthode des 5S est à classer sous le concept du « kaizen », qui re­pré­sente une phi­lo­so­phie de vie et de travail japonaise. Le mot se compose de « kai », qui signifie « chan­ge­ment », et de « zen », qui veut dire « s'amé­lio­rer ». Il s'agit donc d'un chan­ge­ment continu en vue de s'amé­lio­rer. En français, on traduit gé­né­ra­le­ment le terme par « amé­lio­ra­tion continue ». Le kaizen n'est pas sim­ple­ment un ensemble de méthodes et d'ins­truc­tions pratiques, mais plutôt une vision par­ti­cu­lière des con­di­tions de vie, du lieu de travail et des processus de travail. Il désigne aussi la volonté de pro­gres­ser soi-même et d'amé­lio­rer cons­tam­ment son en­vi­ron­ne­ment et la qualité.

Une telle amé­lio­ra­tion peut commencer à un petit niveau, par exemple en mettant un peu plus d'ordre sur son bureau. Plus largement, il faut re­cher­cher chaque jour de nouvelles pos­si­bi­li­tés d'amé­lio­ra­tion, ne jamais se sa­tis­faire com­plè­te­ment des nouvelles évo­lu­tions et relever la barre en per­ma­nence. De cette manière, à terme, les étapes de travail seront réalisées plus ef­fi­ca­ce­ment et des res­sources seront éco­no­mi­sées ou utilisées à meilleur escient. Cependant, une telle mentalité ne peut aboutir que si la direction implique l’ensemble des employés et si ces derniers et leurs su­pé­rieurs directs sont prêts à accepter et mettre en pratique les sug­ges­tions d'amé­lio­ra­tion.

La méthode des 5S est un concept parmi d'autres per­met­tant d'ap­pli­quer l'ap­proche kaizen décrite ci-dessus.

La méthode des 5S a été inventée par Taiichi Ōno, chef de pro­duc­tion chez le cons­truc­teur au­to­mo­bile Toyota. Toyota se trouvait à un tournant au milieu du siècle dernier à cause d’un manque de res­sources. Malgré une situation pé­ril­leuse, l’en­tre­prise est parvenue à renouer avec le succès grâce à la méthode des 5S. Depuis cet événement, le concept des 5S a attiré l'at­ten­tion du monde entier. Et même si beaucoup d’en­tre­prises ne suivent pas cons­ciem­ment la méthode des 5S, elles cherchent malgré tout à disposer d'un en­vi­ron­ne­ment de travail efficace et ap­pli­quent souvent sans le savoir certains principes de cette méthode de ma­na­ge­ment. Mais que sig­ni­fient con­crè­te­ment ces 5S (ou ORDRE) ?

Souvent, le lieu de travail abrite un grand nombre d’objets qui servent rarement, pour ne pas dire jamais. En con­sé­quence, personne ne s’y retrouve et le désordre s’installe. C’est pourquoi il faut supprimer l’inutile. Pour cela, il convient de répondre aux questions suivantes. Quels objets ou outils ne sont pas utilisés du tout et peuvent être dé­bar­ras­sés de façon per­ma­nente ? Quelles choses ne sont employées que rarement et doivent être rangées à un endroit plus adapté ? Supprimer l’inutile a aussi l’avantage de pouvoir recenser plus ra­pi­de­ment les res­sources dis­po­nibles. Ce qui diminue le risque que des outils soient commandés à nouveau alors qu’ils sont déjà en stock.

Situer les choses découle di­rec­te­ment du premier S (supprimer). La question qui se pose est de savoir suivant quel système les dif­fé­rents outils de travail doivent être classés et rangés. Tout outil a besoin d’une place fixe. Quel outil est utilisé fré­quem­ment et par qui ? Quels outils doivent être ac­ces­sibles à tout le monde ? Comment faire en sorte que les chemins d'accès aux res­sources né­ces­saires soient le plus court possible ? Le système de rangement qui en résulte doit être consigné. Les éti­quettes et autres signes de marquage per­met­tent de rendre ce clas­se­ment visible et com­pré­hen­sible par tous. Les photos et dessins aident aussi à repérer les erreurs de rangement et y remédier dans les meilleurs délais.

Le meilleur système de rangement ne servira à rien si le lieu de travail n’est pas propre. Voilà pourquoi il faut dé­pous­sié­rer (nettoyer) le lieu de travail. Cela concerne également tous les équi­pe­ments et autres outils qui peuvent être soumis à un contrôle ou un entretien. Si une quantité de poussière excessive ou un niveau d'usure anor­ma­le­ment élevé est constaté(e), alors les res­pon­sables doivent en analyser les causes. L'étape du nettoyage n'est cer­tai­ne­ment pas la plus populaire de la méthode des 5S, mais au final elle assure un meilleur climat de travail. Et si les locaux ac­cueil­lent ré­gu­liè­re­ment des clients, la nouvelle propreté devrait en toute logique fournir de meilleurs résultats en matière de contact avec la clientèle également.

Le concept de « stan­dar­di­sa­tion » de la méthode des 5S englobe deux idées dif­fé­rentes. D’une part, il s’agit de proclamer le niveau d’ordre et de propreté atteint au rang de norme (standard) et de s’engager à respecter cette norme. D’autre part, il s’agit d'in­di­quer comment atteindre cette norme. Ainsi, les éti­quettes et autres signes de marquage peuvent assurer que le rangement des outils et matériels ne changera pas. Il est en outre possible de planifier quelles machines doivent être nettoyées et en­tre­te­nues et à quelle fréquence. Des res­pon­sables peuvent aussi être désignés pour les dif­fé­rentes tâches et domaines. En plus de quoi des listes peuvent être dressées afin de guider les employés.

Enfin, la dernière étape consiste à pé­ren­ni­ser ce qui a été acquis en employant la rigueur que cela nécessite. Si des né­gli­gences sont commises, il importe d'y remédier au plus vite. Pour cela, des contrôles réguliers ainsi que l'en­ga­ge­ment de chaque employé sont né­ces­saires. Le cycle complet des 5S doit être répété ré­gu­liè­re­ment afin de pouvoir réaliser de nouvelles amé­lio­ra­tions. Shitsuke re­pré­sente la cinquième étape, qui, suivant un agen­ce­ment cir­cu­laire, ramène à la première. Mais il n'est pas rare qu'elle soit con­si­dé­rée comme le principe fon­da­men­tal du système et soit donc placée au milieu du cycle 5S-kaizen pendant que les quatre autres gravitent autour d'elle.

Les étapes prises in­di­vi­duel­le­ment peuvent sembler faciles à appliquer au premier abord, mais dans la pratique elles ne sont pas exemptes de dif­fi­cul­tés. En effet, pour réussir à mettre en œuvre une telle méthode de lean ma­na­ge­ment 5S, tous les employés doivent jouer le jeu. Or, souvent, des ré­sis­tances ap­pa­rais­sent au sein du personnel. Ces méthodes sont d’abord associées à un supposé effort sup­plé­men­taire et peuvent en outre être res­sen­ties par certains employés comme une intrusion dans leur en­vi­ron­ne­ment de travail.

Il revient dans ce cas-là au supérieur hié­rar­chique d’informer en détail sur les méthodes 5S et kaizen et d’en indiquer les avantages concrets. Ceux-ci peuvent être résumés comme suit :

• L’ordre et la propreté aug­men­tent le niveau de bien-être.
• Des res­sources sont éco­no­mi­sées et peuvent être employées à meilleur escient ailleurs.
• Les processus de travail sont exécutés de manière plus efficace et pro­duc­tive.
• Le transfert de poste de travail se déroule beaucoup plus sim­ple­ment.
• Le risque d'ac­ci­dents de travail est réduit.
• De l’espace est libéré, ce qui offre ensuite de nouvelles pos­si­bi­li­tés.

En pré­sen­tant et en ex­pli­quant tous ces avantages, il est possible en général de con­vaincre plus d'em­ployés des chan­ge­ments à venir. La direction doit bien faire com­prendre que la méthode des 5S ne profite pas seulement à l'en­tre­prise, mais à chaque employé. Pour que ce message soit bien reçu, il convient d’accorder une grande im­por­tance à la formation. Il faut parfois un certain temps pour que la méthode des 5S soit plei­ne­ment assimilée, néanmoins avec un peu de dis­ci­pline et suf­fi­sam­ment de ré­pé­ti­tion les premiers effets positifs ne devraient pas tarder à ap­pa­raître. Dans tous les cas, il est conseillé aux su­pé­rieurs de montrer l’exemple. C’est le seul moyen d’obtenir un succès durable.

La méthode des 5S comporte cinq étapes :

• Supprimer l’inutile
• Situer les choses
• Scin­til­ler (faire)
• Stan­dar­di­ser les règles
• Suivre et pro­gres­ser

Bien que ces principes aient été élaborés ini­tia­le­ment pour l'in­dus­trie ma­nu­fac­tu­rière, ils peuvent être appliqués de manière uni­ver­selle à n’importe quel lieu de travail. L’objectif est de créer un cadre de travail ordonné et productif. Pour ce faire, les su­pé­rieurs doivent faire preuve d'exem­pla­rité, mais également con­vaincre leurs employés des bienfaits de la méthode avant de l'ap­pli­quer.

Le degré de rigueur avec lequel la méthode est appliquée doit être décidé en con­cer­ta­tion avec le personnel. Une démarche isolée de la direction n'est en aucun cas ju­di­cieuse. Il faudra un certain temps pour que les dif­fé­rentes étapes soient fermement ancrées dans le quotidien de l'en­tre­prise, mais cela en vaut la peine. Depuis son succès au Japon, la méthode des 5S est appliquée dans de nom­breuses en­tre­prises partout dans le monde, non sans raison.