Méthode PDCA : une per­for­mance renforcée grâce à la roue de Deming

Employeur, salarié, manager ou au­toen­tre­pre­neur : chacun souhaite réaliser son travail le plus ef­fi­ca­ce­ment possible. L’aug­men­ta­tion de la pro­duc­ti­vité n’entraîne pas seulement des profits plus élevés, mais peut aussi améliorer la sa­tis­fac­tion per­son­nelle. L’aug­men­ta­tion de la pro­duc­ti­vité est un processus continu. Vous pouvez continuer à tra­vail­ler à l’amé­lio­ra­tion des opé­ra­tions : un cycle continu si vous vous impliquez.

Le physicien Walter Andrew Shewhart avait déjà cette idée dans les années 1930. Il a développé une méthode cyclique pour la gestion et le contrôle de la qualité. Son élève William Edwards Deming a affiné la théorie, c'est pourquoi aujourd’hui nous parlons de la roue de Deming. D’autres sont plus familiers avec le terme du cycle PDCA ou plus gé­né­ra­le­ment de la méthode PDCA : la série Plan-Do-Check-Act.

L’objectif premier est d’apprendre sans cesse. C’est pourquoi le cycle PDCA est si flexible et adaptable : le ma­na­ge­ment peut bé­né­fi­cier du modèle cir­cu­laire, les processus de travail dans la pro­duc­tion ou dans la vie quo­ti­dienne au bureau de­vien­nent plus efficaces, mais la vie per­son­nelle de chaque individu peut également bé­né­fi­cier de la mise en ap­pli­ca­tion du principe de la roue de Deming.

Le cycle PCDA a été conçu dans le but d’établir un modèle continu pour l’amé­lio­ra­tion constante des processus : une gestion de la qualité efficace et continue. Cependant, le modèle peut être utilisé dans de nombreux contextes, en par­ti­cu­lier par le biais des ex­ten­sions de Deming. Derrière le cycle PDCA se cache un modèle utile pour tout processus d’ap­pren­tis­sage et d’amé­lio­ra­tion.

Pour cela, il faut suivre les étapes Plan-Do-Check-Act, que l’on peut traduire en français par : planifier, dé­ve­lop­per, contrôler, agir. Cela peut s’appliquer aussi bien aux processus de travail qu’aux produits et services qui en découlent, mais aussi aux personnes elles-mêmes. Le cycle PDCA permet ainsi, par exemple, d’améliorer la col­la­bo­ra­tion au sein d’une équipe exac­te­ment comme de la pérennité d’un article de vente.

La méthode PDCA est un outil populaire pour mettre en œuvre un processus d’amé­lio­ra­tion continue. Une telle réflexion repose sur le principe qu’une en­tre­prise doit continuer à s’améliorer en per­ma­nence pour survivre sur le marché face à la con­cur­rence. La roue de Deming peut servir de plan concret sur la façon de mettre en œuvre l’idée de processus d’amé­lio­ra­tion continue.

Le modèle est divisé en quatre phases qui forment un processus cir­cu­laire et répétitif.

On doit commencer par une phase de pla­ni­fi­ca­tion : quels problèmes avez-vous iden­ti­fiés et comment pouvez-vous les résoudre au mieux ? La première étape consiste à dé­ter­mi­ner l’état actuel. Le problème est esquissé de façon à ce que l’on puisse dé­ter­mi­ner exac­te­ment comment l’objectif doit être atteint. Cela inclut également la pla­ni­fi­ca­tion concrète des res­sources né­ces­saires. Ici aussi, vous dé­ter­mi­nez d’abord l’état actuel et l’échelle en fonction des besoins sup­plé­men­taires.

Après tout, une équipe doit aussi s’entendre sur les facteurs de réussite. Que doit-il se passer pour que le chan­ge­ment soit considéré comme achevé avec succès ? Ce n’est que si vous avez défini les objectifs de manière suf­fi­sam­ment concrète que vous pouvez également mesurer si vous avez atteint un résultat ac­cep­table. Cela englobe le choix d’objectifs réa­li­sables de façon prag­ma­tique. Il ne sert à rien de définir des succès utopiques qui ne peuvent être obtenus dans un délai rai­son­nable et avec un effort jus­ti­fiable.

Après la pla­ni­fi­ca­tion, la phase de mise en œuvre commence. L’équipe ou l’individu réalise main­te­nant ce qu’il s’est fixé dans la première phase. Le mieux est de procéder par petites étapes et de remettre en question la mise en œuvre à maintes reprises. De cette façon, vous pouvez vous assurer de ne pas perdre le contrôle pendant la mise en œuvre et de bien respecter le plan. En outre, il a été prouvé dans la pratique que le processus de chan­ge­ment ne peut être testé qu’à petite échelle, par exemple d’abord sur un produit et non sur l’ensemble de la gamme de produits, ou seulement au niveau d’un dé­par­te­ment et non au niveau de l’en­tre­prise entière.

Par con­sé­quent, cette deuxième étape peut également être con­si­dé­rée comme une phase de test. Profitez de ce temps pour vous faire une idée : ce n’est pas parce que quelque chose a été bien planifié que cela doit fonc­tion­ner dans la pratique. Les ex­pé­riences que l’on acquiert dans la phase « Do » initient di­rec­te­ment la troisième phase.

Au cours de l’examen et du contrôle, les résultats re­cueil­lis sont comparés aux objectifs fixés. Vous examinez alors d’un œil critique ce qui a bien fonc­tionné et ce qui s’est passé dif­fé­rem­ment de ce à quoi vous vous attendiez. Il est important d’examiner vraiment ob­jec­ti­ve­ment le plan et sa mise en œuvre. Il n’est pas utile pour le processus d’amé­lio­ra­tion de faire abs­trac­tion des résultats sim­ple­ment pour éviter de mettre en danger sa propre stratégie. Les problèmes de la phase « Do » ne doivent pas être con­si­dé­rés comme des revers, mais comme des occasions d’en tirer des leçons, car c’est à cela que cette phase est destinée.

Dans la phase « Check », les résultats ne sont pas seulement syn­thé­ti­sés, mais également analysés : pourquoi tout ne s’est pas déroulé comme prévu ? Une fois que vous avez compris comment les problèmes sont survenus, vous pouvez alors modifier le plan en con­sé­quence et obtenir de meilleurs résultats la prochaine fois.

Main­te­nant que les problèmes sont connus et les causes iden­ti­fiées, le plan peut être adapté et fi­na­le­ment mis en œuvre. Alors que la phase « Do » était une phase d’essai et réalisée à petite échelle, la quatrième étape comporte une vue d’ensemble. Selon la structure dans laquelle vous utilisez le cycle PDCA, vous étendez l’ap­pli­ca­tion.

Une fois la trans­for­ma­tion terminée, le nouvel état est considéré comme standard. Ce niveau de qualité ne doit plus être abandonné ou abaissé. C’est pourquoi il faut aussi installer une forme de contrôle, de veille. Vous pouvez toujours vous remettre en question et vous assurer de ne pas retomber dans vos vieilles habitudes et cela aussi via une personne tierce, comme un tuteur, un su­per­vi­seur, etc. Il est important que le dé­ve­lop­pe­ment futur ne régresse pas. La méthode PDCA re­com­mence à partir du nouvel état actuel.

Prenons l’exemple d’une usine de meubles. La direction souhaite augmenter le rendement des armoires. On remarque que la plus grande partie de l’armoire est ra­pi­de­ment terminée, mais on attend ré­gu­liè­re­ment les pieds ronds. À ce niveau précis, la méthode PDCA devrait être utile.

Lors de la phase de pla­ni­fi­ca­tion (plan), on remarque que le tour (la machine-outil) utilisé pour produire les objets ronds est très sujet aux erreurs. Souvent, les pieds dé­fec­tueux doivent être éliminés, ce qui non seulement ralentit la chaîne de pro­duc­tion, mais entraîne également des dépenses sup­plé­men­taires inutiles. Il est donc prévu d’acheter une machine plus moderne. Au lieu de remplacer di­rec­te­ment toutes les machines cor­res­pon­dantes, vous commencez avec une seule pour la tester.

Dans la seconde étape (Do), la nouvelle machine est testée dans la pratique. Le travail avec le nouvel appareil est analysé pendant un mois. Dans le même temps, cependant, les machines plus anciennes con­ti­nuent à fonc­tion­ner. Les res­pon­sables ont ainsi l’avantage de savoir exac­te­ment si l’in­ves­tis­se­ment dans la nouvelle machine valait la peine.

On remarque que bien que l’erreur de pro­duc­tion ait été limitée, la cadence de pro­duc­tion n’a guère augmenté. Dans la troisième phase (Check), ce problème est donc analysé et il est reconnu que les employés sont tellement habitués à l’ancienne machine qu’ils ont encore des dif­fi­cul­tés à utiliser la nouvelle de manière to­ta­le­ment efficace.

Par con­sé­quent, le plan sera main­te­nant modifié, puis en­tiè­re­ment mis en œuvre au cours de la dernière phase (Act) : toutes les machines sont main­te­nant rem­pla­cées et les employés reçoivent en même temps des ins­truc­tions dé­tail­lées sur le nouvel équi­pe­ment. En con­sé­quence, la pro­duc­tion d’armoires est con­si­dé­ra­ble­ment accélérée et les pertes sont réduites au maximum. L’en­tre­prise considère main­te­nant la nouvelle cadence de pro­duc­tion comme standard, une référence à maintenir.

La méthode PDCA est un for­mi­dable outil pour in­tro­duire des amé­lio­ra­tions d’une manière durable et raisonnée. Au lieu de changer les pro­cé­dures ha­bi­tuelles avec une in­ter­ven­tion brusque par à-coups, on procède par petits pas et toujours sous étroite sur­veil­lance. Mais c’est aussi l’un des grands in­con­vé­nients de la roue de Deming : il faut prévoir suf­fi­sam­ment de temps pour le modèle. Le cycle PDCA n’apporte pas de solutions rapides aux problèmes.