Méthodes pour une gestion de projet réussie

Un schéma, des dia­grammes, courbes ou encore concept de lean ma­na­ge­ment… il est bon d’avoir des approches mé­tho­diques. Les méthodes de gestion sont la clé pour mener à bien un projet. Elles con­tri­buent à permettre qu’un projet soit mené à terme de façon sa­tis­fai­sante, et ce dans un délai pré­dé­ter­miné et avec les res­sources dis­po­nibles. Qu’il s’agisse d’une commande client en en­tre­prise, de la con­cep­tion d’un site Web en freelance ou d’un projet social pour une œuvre de charité : le temps est une ressource rare, les res­sources fi­nan­cières sont gé­né­ra­le­ment limitées et les personnes qui par­ti­ci­pent au projet ne sont pas dis­po­nibles 24h/24.

Une bonne gestion de projet augmente les chances que vos projets puissent être achevés à temps et sans stress, même dans des con­di­tions dif­fi­ciles. Cependant, cela nécessite une bonne pla­ni­fi­ca­tion, un suivi, des contrôles et l’éva­lua­tion de l’ensemble des processus. En règle générale, c’est la tâche du chef de projet, qui garde un œil sur tout et délègue des tâches à son équipe. Dif­fé­rentes approches mé­tho­do­lo­giques sont donc à sa dis­po­si­tion pour la mise en œuvre du projet.

Les méthodes de gestion de projet struc­tu­rent un projet de telle sorte qu’au lieu d’un ensemble complexe, vous ou vos employés disposez de plusieurs zones de travail plus faciles à gérer et à évaluer en termes de temps et d’efforts.

La plupart des méthodes s’appuient sur des blocs de travail. Il s’agit de domaines de tâches pra­ti­que­ment autonomes qui doivent être complétés. Un bloc doit mener à un résultat pré­dé­ter­miné par une personne ou un groupe défini. Des res­sources préa­la­ble­ment définies sont à leur dis­po­si­tion et le travail doit être livré à une date convenue. De tels blocs de travail sont utiles pour diviser les grands complexes de tâches en des unités plus petites. Pour fixer les priorités, elles sont gé­né­ra­le­ment or­ga­ni­sées en schéma. Il est ainsi plus facile de voir quelles tâches s’ajoutent les unes aux autres.

Chaque tâche est confiée à un salarié res­pon­sable, qui doit tra­vail­ler dans un cadre de coûts précis et s’assurer que les échéances sont res­pec­tées.

Exemple : une agence de publicité planifie une campagne à grande échelle sur plusieurs mois afin d’accroître la po­pu­la­rité de services de transport urbain. Un nouveau site Web sera créé, les médias sociaux seront utilisés et des affiches seront ac­cro­chées dans les bus. La campagne peut donc être divisée en plusieurs petits projets. Afin de respecter le cadre bud­gé­taire, il est également re­com­mandé de spécifier un plan global pour l’ensemble du projet qui regroupe la ré­par­ti­tion des tâches, les échéances et le budget dis­po­nible. Il sera alors important de bien coor­don­ner les dif­fé­rentes unités de projet les unes avec les autres.

Pour la gestion de projet, les méthodes per­met­tent de bien vi­sua­li­ser l’ensemble et de ne pas perdre de vue les objectifs. Le choix d’une méthode doit donc avoir lieu au début du projet. Enfin, elles fixent le cap pour les travaux ul­té­rieurs et veillent à ce que chaque groupe de travail ait un objectif clair dans le cadre du projet. De plus, une bonne gestion de projet garantit que le budget n’est pas utilisé trop tôt ou investi au mauvais endroit.

Plus votre projet est large et complexe, plus il est important de choisir une méthode de ma­na­ge­ment de projet ap­pro­priée. Les chefs de projet s’enlisent souvent dans les nombreux processus de coor­di­na­tion, surtout lorsqu’ils ont à gérer beaucoup de personnes. De plus, les projets très complets im­pli­quent non seulement une équipe, mais aussi très souvent la direction, les clients, les pres­ta­taires de services externes, les fi­nan­ciers, et toutes autres parties prenantes. Un plan de projet clair facilite la com­mu­ni­ca­tion entre les par­ti­ci­pants et simplifie ainsi les dis­cus­sions.

Lorsque vous choi­sis­sez une méthode de gestion de projet par­ti­cu­lière, vous devez tenir compte de plusieurs facteurs :

Type de projet

S’agit-il d’un projet or­ga­ni­sa­tion­nel (par exemple pour rendre les processus de l’en­tre­prise plus efficaces), d’un projet d’aide au dé­ve­lop­pe­ment in­ter­na­tio­nal, d’un projet in­for­ma­tique ou d’un projet marketing ? Selon le type de projet, dif­fé­rentes parties prenantes peuvent être im­pli­quées et pour­suivre des objectifs dif­fé­rents. L’objectif marketing d’une agence de publicité est par exemple déterminé dans une large mesure par le client. Un projet d’or­ga­ni­sa­tion interne, en revanche, prendra mieux en compte les souhaits des salariés et des di­rec­teurs généraux. Ou encore sur un chantier de cons­truc­tion, les priorités vont davantage être portées sur la gestion des risques que pour le dé­ve­lop­pe­ment d’une ap­pli­ca­tion.

Taille du projet

La durée de la mise en œuvre et le nombre de personnes im­pli­quées in­fluen­cent la com­plexité d’un projet. Les grands projets exigent souvent beaucoup plus de pla­ni­fi­ca­tion à petite échelle. Certaines méthodes, cependant, ne sont donc pas adaptées aux projets de grandes en­ver­gures.

Stades du projet

Il est parfois judicieux d’utiliser une méthode dif­fé­rente pour chaque phase du projet. Pour le dé­ve­lop­pe­ment de nouveaux logiciels par exemple, des méthodes vont être plus adaptées que d’autres pour la phase initiale de créa­ti­vité. La phase de test ul­té­rieure et le marketing posent quant à eux des exigences com­plè­te­ment dif­fé­rentes.

Secteur

Les grandes en­tre­prises ou celles spé­cia­li­sées dans le dé­ve­lop­pe­ment de logiciels aiment gé­né­ra­le­ment utiliser des solutions assistées par or­di­na­teur pour planifier leurs projets. Elles disposent gé­né­ra­le­ment de l’in­fras­truc­ture technique adaptée. En revanche, les en­tre­prises de plus petites tailles ne sont souvent pas aussi bien mises en réseau et optent souvent pour des solutions clés en main. Pour les projets sociaux, l’éva­lua­tion continue joue également un rôle majeur, par con­sé­quent, seules les méthodes qui per­met­tent de telles éva­lua­tions sont ap­pro­priées.

Culture d’en­tre­prise

La culture d’en­tre­prise dépend non seulement de l’industrie, mais aussi de sa taille, son an­cien­neté ou encore sa phi­lo­so­phie. Les start-ups, par exemple, préfèrent souvent les méthodes agiles, alors que les grandes en­tre­prises optent gé­né­ra­le­ment pour des méthodes de gestion de projet clas­siques. Les en­tre­prises qui se re­trou­vent le mieux avec une approche agile sont celles qui font preuve d’une volonté de trans­pa­rence et qui ont le désir d’impliquer plei­ne­ment leurs col­la­bo­ra­teurs. Elles fa­vo­ri­sent la res­pon­sa­bi­lité per­son­nelle, la flexi­bi­lité et tiennent compte de la nécessité d’une meilleure coor­di­na­tion. Pour les en­tre­prises qui s’appuient sur des struc­tures fixes et des do­cu­men­ta­tions précises, les méthodes tra­di­tion­nelles sont souvent fa­vo­ri­sées.

Le nombre de méthodes dis­po­nibles est énorme. Nous en pré­sen­tons ci-dessous quelques-unes qui ont fait leurs preuves dans tous les secteurs d’activité.

La méthode Kanban permet d’assigner des tâches aux dif­fé­rents membres du projet, de vi­sua­li­ser les étapes de travail et de fournir une vue globale de l’avan­ce­ment. Elle expose clai­re­ment chacune des tâches et les col­la­bo­ra­teurs qui en sont res­pon­sables. Il est possible de prendre con­nais­sance du statut des tâches dès que vous en avez besoin. En effet, ces dernières peuvent passer par dif­fé­rentes phases, et donc cor­res­pondre à dif­fé­rents états d’avan­ce­ment. Ainsi, Kanban assure un bon flux de travail et aide à repérer les problèmes à temps.

La méthode de re­pré­sen­ta­tion Kanban fonc­tionne avec des moyens très visuels tels que les tableaux d’affichage, les tableaux noirs ou les post-it colorés. Il existe également des solutions lo­gi­cielles. Un tableau Kanban accroché dans le bureau présente toutefois l’avantage que les employés peuvent à tout moment consulter le statut du travail, en discuter et ajouter des cartes eux-mêmes.

La technique de vi­sua­li­sa­tion fonc­tionne très sim­ple­ment : le tableau Kanban est d’abord divisé en colonnes et lignes. La première colonne contient les tâches né­ces­saires à la réa­li­sa­tion du projet, mais qui n’ont pas encore été lancées. On pourra l’intituler « To do », « Tâches » ou encore « Mission ». Les colonnes suivantes re­pré­sen­tent les dif­fé­rentes étapes du processus. Par exemple, on pourra trouver les colonnes « Analyse », « Dé­ve­lop­pe­ment », « Test », « relecture ». Mais il est possible de fixer des échéances plus simples comme « Tâche », « En cours », et « Terminé ». Pour les projets complexes, il est conseillé de diviser toutes les étapes de manière très précises (comme on peut le voir dans le schéma ci-dessus). Selon le type de projet, des colonnes sup­plé­men­taires seront utiles, telles que « validé par le client / la direction », « en attente » ou « pré­pa­ra­tion de la pro­duc­tion ».

Vous pouvez main­te­nant placer des cartes dans le tableau Kanban qui re­pré­sen­tent chacune une tâche. Si une étape du processus a été franchie, le res­pon­sable déplace sim­ple­ment la carte vers la colonne suivante. Cela permet d’avoir une bonne vue d’ensemble de l’état actuel du projet. Si plusieurs cartes s’ac­cu­mu­lent dans la zone « à finir », cela peut être le signal qu’il y a un blocage. Cependant, grâce au tableau, il est facile de le repérer et de savoir dans quelle partie du processus il est né­ces­saire de flui­di­fier le travail.

Étant donné que la mise en œuvre d’un projet nécessite gé­né­ra­le­ment la réa­li­sa­tion de nom­breuses tâches, il est conseillé de les organiser dans un ordre logique. Pour organiser des tâches qui ap­par­tien­nent au même domaine, vous pouvez les placer di­rec­te­ment les unes sous les autres. Pour le domaine « Contrôle bud­gé­taire » par exemple, il peut s’agir de « Créer un plan bud­gé­taire », « Vérifier le budget pour le personnel, les four­ni­tures de bureau, les pres­ta­taires de services externes » et « Comp­ta­bi­lité générale ». Les cartes avec des tâches hautement prio­ri­taires doivent être placées aussi haut que possible dans une zone de tâches. De cette façon, les urgences sont di­rec­te­ment vi­sua­li­sables.

La méthode Kanban nécessite une certaine pla­ni­fi­ca­tion pour que vous puissiez l’utiliser. Les tâches qui doivent être ac­com­plies sont dé­ter­mi­nées à l’avance. Il est également important que le nombre de tâches ne soit pas trop important, sinon la gestion de projet devient ra­pi­de­ment confuse. De plus, un seul employé devrait être res­pon­sable d’une tâche à la fois. Pour ces raisons, la méthode Kanban n’est guère adaptée aux gestions de projets complexes. Dès lors que les étapes seraient trop nom­breuses ou trop dé­tail­lées, elles auraient pour con­sé­quence que le tableau Kanban soit surchargé et dif­fi­ci­le­ment com­pré­hen­sible.

Kanban est une méthode agile qui convient surtout en tant que telle aux en­tre­prises qui s’appuient sur la res­pon­sa­bi­lité per­son­nelle de leurs employés et leur accordent une grande liberté de décision. La méthode est par­ti­cu­liè­re­ment populaire dans le domaine du dé­ve­lop­pe­ment de logiciels ainsi que pour les agences. Se limiter à un petit nombre de tâches permet d’alléger les processus et contribue à un trai­te­ment rapide et efficace des missions. Si un retard est noté pour plusieurs tâches, il est possible de les empiler. Kanban est donc un système flexible qui vise à impliquer les employés. Ces derniers tra­vail­lent de manière autonome, mais rendent visible l’avan­ce­ment de leur travail pour le reste de l’équipe.

Par con­sé­quent, la méthode ne fonc­tionne que si tous les salariés sont prêts à com­mu­ni­quer sur leur travail et à mettre à jour eux-mêmes les avan­ce­ments de manière cohérente. Toutefois, si une do­cu­men­ta­tion précise est requise (par exemple, pour rendre compte du besoin en res­sources à un tiers), vous devez utiliser une méthode dif­fé­rente.

La méthode Kanban présente les avantages suivants :

• Pré­sen­ta­tion claire des tâches, des processus et de l’état d’avan­ce­ment
• Approche simple pour que les processus soient aussi courts que possible
• Facile à com­prendre et donc rapide à utiliser
• Connaître les avan­ce­ments et progrès de l’équipe est motivant
• Encourage le travail d’équipe in­ter­dis­ci­pli­naire et le travail autonome.
• Plus flexible que les formats de pla­ni­fi­ca­tion clas­siques
• Méthode de gestion de projet agile basée sur la trans­pa­rence

Selon le type de projet et l’en­vi­ron­ne­ment de travail, les in­con­vé­nients suivants peuvent ap­pa­raître :

• Se limite en grande partie aux flux de processus
• Ne permet pas une pla­ni­fi­ca­tion à petite échelle
• Exige un degré élevé d’au­to­dis­ci­pline de la part de chaque employé.
• Offre peu d’options de do­cu­men­ta­tion et de contrôle
• Si les étapes ne sont pas exécutées ou si leur statut de trai­te­ment n’est pas mis à jour, les problèmes sont souvent constatés trop tard.

Cette méthode est basée sur le concept du lean ma­na­ge­ment, une approche fortement axée sur les résultats. L’objectif est d’obtenir les meilleurs résultats avec le moins d’effort possible. Les chefs de projet et autres parties prenantes attachent donc une grande im­por­tance à la sim­pli­fi­ca­tion des processus. Chacun essaie de maintenir les coûts au plus bas, de se con­cen­trer sur les tâches né­ces­saires et de réduire la paperasse.

Outre réduire les coûts et accroître son ef­fi­ca­cité, cette méthode de ma­na­ge­ment de projet est fortement orientée client. Pendant toute la durée du projet, vous gardez toujours en tête les attentes du client. Cependant, pour réduire les coûts en même temps, il est également bon de pouvoir profiter des con­nais­sances de spé­cia­listes.

Les missions ne sont pas réparties selon les phases de projet ou des domaines spé­cia­li­sés, mais plutôt en fonction des besoins du client. Par exemple, si le client souhaite rac­cour­cir la phase de test d’un produit, le chef de projet annule les tâches cor­res­pon­dantes du plan. La gestion de projet Lean est donc basée sur des accords directs avec le client. De plus, elle s’appuie prin­ci­pa­le­ment sur des équipes in­ter­dis­ci­pli­naires. Pour le dé­ve­lop­pe­ment d’un logiciel par exemple, les pro­gram­meurs, designers et experts marketing tra­vail­lent main dans la main.

Une autre ca­rac­té­ris­tique es­sen­tielle de la gestion de projet Lean est que la durée d’un projet doit être aussi courte que possible. C’est pourquoi chaque activité fait l’objet d’un contrôle continu de sa per­ti­nence pour le client et le résultat du projet. Si une activité s’avère peu rentable pour le résultat souhaité, elle ne devient plus prio­ri­taire ou est même com­plè­te­ment retirée du plan du projet.

La gestion de projet à l’aide de cette méthode nécessite une action flexible. En effet, les tâches sont toujours revues et adaptées aux besoins présents. Elles peuvent ainsi être ra­pi­de­ment trans­fé­rées ailleurs si un employé est trop occupé par une tâche. Afin d’éviter les retards, des employés doivent également pouvoir venir en renfort.

Le Lean Project Ma­na­ge­ment est également une méthode agile qui met l’accent sur la res­pon­sa­bi­lité per­son­nelle et la trans­pa­rence. Le chef de projet délègue des tâches et devient res­pon­sable de l’ef­fi­ca­cité et du contrôle de la qualité. En revanche, il implique tous les par­ti­ci­pants dans le processus dé­ci­sion­nel. Cette gestion de projet suit un principe qui permet des hié­rar­chies plates et garantit que les employés com­mu­ni­quent ra­pi­de­ment les problèmes à leurs res­pon­sables afin de trouver ensemble des solutions ap­pro­priées.

En raison de son orien­ta­tion résultats et clients, la méthode Lean est par­ti­cu­liè­re­ment adaptée aux pres­ta­taires de services du secteur privé. En revanche, elle est moins adaptée aux projets qui né­ces­si­tent une do­cu­men­ta­tion détaillée ou toute acticité qui coûte beaucoup de temps sans affecter de manière sig­ni­fi­ca­tive le résultat. Cela s’applique, par exemple, aux projets d’utilité publique et autres projets destinés à l’uti­li­sa­tion de tiers. De plus, les chefs de projets doivent disposer d’un haut niveau d’expertise pour atteindre la plus grande ef­fi­ca­cité possible sans perdre de vue les besoins des clients.

Le lean project ma­na­ge­ment offre aux en­tre­prises les avantages suivants :

• Ef­fi­ca­cité : la ra­tio­na­li­sa­tion des processus permet d’éco­no­mi­ser des coûts et d’autres res­sources.
• Processus rac­cour­cis : la sim­pli­fi­ca­tion des processus permet d’obtenir des résultats rapides tout comme des feedbacks rapides. L’ef­fi­ca­cité des dif­fé­rentes étapes de travail étant cons­tam­ment contrôlée, le travail au sein de l’en­tre­prise peut être amélioré en per­ma­nence.
• Trans­pa­rence : le fait que les problèmes soient discutés avec tous les employés et que le chef de projet cherche plus à motiver et à servir d’in­ter­mé­diaire qu’à agir en leader au­to­ri­taire augmente la mo­ti­va­tion des employés dans la plupart des cas.
• Ef­fi­ca­cité avec des standards de qualité élevés : comme les besoins des clients sont toujours pris en compte, la qualité du service ou du produit reste toujours une priorité. Cela permet d’augmenter la sa­tis­fac­tion des clients ainsi que celle des employés qui s’iden­ti­fient au projet.

Toutefois, ce type de gestion de projet a également fait l’objet de critiques. Parmi les in­con­vé­nients souvent pointés, on trouve :

• La recherche constante d’ef­fi­ca­cité en termes de temps et de coûts met les employés sous pression, ce qui peut nuire à la mo­ti­va­tion et à la créa­ti­vité. Si les res­sources né­ces­saires sont calculées de manière très serrée et que des problèmes sur­vien­nent, cela peut créer de gros blocages.
• La ra­tio­na­li­sa­tion des processus en répondant à des exigences de qualité élevées exige d’avoir des chefs de projet très com­pé­tents. Bien que les employés agissent de façon re­la­ti­ve­ment autonome, le chef de projet est un lien important. S’il prend les mauvaises décisions, c’est tout le dé­rou­le­ment du projet qui en souffre ra­pi­de­ment.
• L’accent mis sur des résultats ra­pi­de­ment visibles comporte le risque de perdre de vue votre projet global.

Un or­ga­ni­gramme structuré permet une vue d’ensemble de toutes les tâches né­ces­saires pour mener à bien le projet. Les grandes zones de travail y sont divisées en unités de plus en plus petites et classées selon un principe hié­rar­chique. Ce faisant, on peut soit passer du tout au détail (approche déductive), soit, in­ver­se­ment, d’une pla­ni­fi­ca­tion détaillée à globale (approche inductive). Cette dernière procédure est par­ti­cu­liè­re­ment adaptée aux projets très innovants pour lesquels il est difficile de s’appuyer sur des ex­pé­riences an­té­rieures. Le premier in­ven­taire des petites étapes de travail devrait ensuite montrer dans la pratique comment celles-ci peuvent être assignées à un domaine de res­pon­sa­bi­lité plus vaste. Ensuite, il est précisé quelles personnes ou quels dé­par­te­ments sont res­pon­sables de ce domaine.

Les niveaux su­pé­rieurs couvrent un très large éventail de tâches ; pour une en­tre­prise qui envisage de changer de bureaux, cela peut inclure par exemple la pré­pa­ra­tion et l’exécution du dé­mé­na­ge­ment. Les tâches su­bor­don­nées com­pren­nent des domaines de res­pon­sa­bi­lité beaucoup plus petits ; dans le cas d’un dé­mé­na­ge­ment de bureau, cela com­pren­drait, par exemple, la mise en carton et le transport. Elles de­vien­nent encore plus petites dans les dernières lignes de la hié­rar­chie : on aura par exemple pour continuer sur notre exemple du dé­mé­na­ge­ment, le nettoyage final de l’ancien bureau, les chan­ge­ments d’im­ma­tri­cu­la­tion ainsi que le montage du mobilier et de la structure in­for­ma­tique ; ce sont des tâches plus petites, mais elles sont ab­so­lu­ment né­ces­saires pour la réussite de l’opération. L’essentiel est que ces unités de travail puissent être fa­ci­le­ment gérées par les employés ou les groupes de travail in­di­vi­duels.

La structure hié­rar­chique peut suivre dif­fé­rents principes :

• Struc­tu­ra­tion par phases : les tâches sont divisées et or­ga­ni­sées selon un ordre chro­no­lo­gique.
• Struc­tu­ra­tion orientée fonction : les tâches sont affectées à des unités struc­tu­relles spé­ci­fiques en fonction de leur fonction. Pour un projet de logiciel, par exemple, une sub­di­vi­sion en dé­ve­lop­pe­ment, design graphique et relations publiques est en­vi­sa­geable.
• Struc­tu­ra­tion orientée objet : cette structure est par­ti­cu­liè­re­ment adaptée aux projets pour lesquels le travail est effectué sur un produit composé de dif­fé­rents com­po­sants.

Cette méthode de gestion de projet fonc­tionne avec une ar­bo­res­cence graphique.

Con­trai­re­ment à certaines des méthodes pré­sen­tées dans cet article, cette méthode de struc­tu­ra­tion de la ré­par­ti­tion du travail convient également aux projets plus complexes. En énumérant toutes les étapes de travail, il permet de s’assurer qu’aucune com­po­sante es­sen­tielle du projet n’est oubliée. Afin de faciliter la vue d’ensemble des nom­breuses petites unités de travail dans les grands projets, bon nombre d’entre eux utilisent également des marquages numérotés ou colorés dans leurs plans.

La re­pré­sen­ta­tion hié­rar­chi­sée permet de vi­sua­li­ser clai­re­ment les éléments du projet. Il est ainsi plus facile d’en faire le suivi et toutes les personnes con­cer­nées peuvent voir d’un seul coup d’œil qui est chargé de quelles tâches. Cependant, ce plan struc­tu­rel seul n’est gé­né­ra­le­ment pas suffisant pour vé­ri­ta­ble­ment planifier un projet global.

La méthode de gestion de projet offre les avantages suivants :

• Pré­sen­ta­tion claire de toutes les tâches : la structure du projet permet de vi­sua­li­ser toutes les étapes de travail dans une ar­bo­res­cence claire.
• Bonne struc­tu­ra­tion par l’or­ga­ni­sa­tion hié­rar­chique : la sub­di­vi­sion en dif­fé­rents niveaux crée de l’ordre. Le plan de structure du projet décrit aussi bien la pla­ni­fi­ca­tion globale que la pla­ni­fi­ca­tion détaillée.
• Aperçu des priorités et des res­pon­sa­bi­li­tés : le plan permet de repérer quelles tâches sont prio­ri­taires. En outre, il est facile de noter dans l’ar­bo­res­cence quel employé ou service est res­pon­sable de telle ou telle tâche.

Cependant, selon le projet, il peut y avoir aussi des in­con­vé­nients :

• Moins de clarté dans les projets complexes : dans les projets complexes et de long terme, la nécessité de diviser le projet en multiples étapes peut mener à des ar­bo­res­cences géantes qui sont dif­fi­ciles à com­prendre.
• Pas de flexi­bi­lité : prévoir des marges dans les délais permet de réduire les risques si les tâches sont exécutées trop tard. Toutefois, ces marges de temps ne peuvent pas être intégrées dans la structure hié­rar­chi­sée du projet.

Les échéances peuvent-elles encore être res­pec­tées ? Êtes-vous déjà en retard ? Devez-vous reporter certains rendez-vous ou les retards peuvent-ils être compensés par des mesures rapides ? La démarche de ja­lon­ne­ment sert à contrôler la bonne tenue du projet dans le temps et à répondre à ces questions. En règle générale, chaque projet est planifié avec une date de fin spé­ci­fique. Elle doit être complétée pour cette date afin que le cadre bud­gé­taire soit respecté et que le client puisse voir le résultat en temps utile. Pour une meilleure pla­ni­fi­ca­tion, il est utile de diviser les grands projets en plusieurs phases. Cela vous permet d’être averti suf­fi­sam­ment en avance si certains travaux sont retardés.

A cette fin, des jalons sont définis. Pour chaque jalon, vous dé­fi­nis­sez un objectif, puis une date à laquelle cet objectif doit être atteint. Toutefois, il peut y avoir de nom­breuses raisons pour les­quelles un jalon n’est pas franchi à temps, comme un problème de livraison ou des congés maladie. Étant donné que de nom­breuses tâches sont in­ter­dé­pen­dantes, ces retards in­di­vi­duels risquent de com­pro­mettre la réussite globale du projet.

Cette méthode de ma­na­ge­ment de projet est prin­ci­pa­le­ment utilisée pour contrôler le risque de retard des projets. Dans l’idéal, il est bon de prendre des marges pour définir vos jalons afin de ne pas mettre en péril votre projet aux moindres éléments per­tur­ba­teurs qui in­ter­vien­nent.

La démarche de ja­lon­ne­ment vous permet d’iden­ti­fier à temps les impasses et de prendre des mesures le plus tôt possible afin de vous assurer que les délais sont toujours respectés. Et si cela n’est pas possible, la méthode vous permettra au moins d’informer les personnes con­cer­nées des retards pour qu’elles puissent se réor­ga­ni­ser. Une fois le projet terminé, la démarche de ja­lon­ne­ment est également une bonne méthode pour faciliter l’éva­lua­tion globale. S’il y a eu des retards, il est possible de vérifier où se trou­vaient les erreurs et d’en tirer des leçons pour les projets futurs.

La démarche de ja­lon­ne­ment utilise ha­bi­tuel­le­ment des trames qui per­met­tent de vi­sua­li­ser l’avan­ce­ment du projet. Pour chaque jalon, une date est définie. Afin de s’assurer que le ca­len­drier est respecté, plusieurs dates de reporting sont également fixées. Cela permet aux personnes qui par­ti­ci­pent au projet de prendre clai­re­ment con­nais­sance des avan­ce­ments. Cela peut se faire une fois par mois, toutes les deux semaines ou à des in­ter­valles plus courts.

Pour cette méthode de gestion de projet, un graphique va permettre de vi­sua­li­ser l’avan­ce­ment : les périodes de reporting sont saisies sur l’axe des abscisses et les jalons sur les ordonnées. Ce n’est qu’en reliant les points entre eux que l’on pourra vi­sua­li­ser l’avan­ce­ment du projet :

• Ligne ho­ri­zon­tale : cela signifie que la section de projet est terminée à temps.
• Ligne des­cen­dante : indique que les sections du projet sont atteintes plus tôt. Si on note une grande chute, c’est que les délais définis étaient inu­ti­le­ment trop larges.
• Ligne as­cen­dante : elle indique les retards. S’il n’y a qu’un léger retard, il peut alors être rattrapé ul­té­rieu­re­ment. Si de légers retards con­ti­nuent sur une longue période, il sera peut-être né­ces­saire de prévenir le client et proposer une date ul­té­rieure.
• Ligne en zigzag : si certaines dates ont été atteintes plus tôt que prévu et d’autres trop tard, le graphique sera en dents de scie. Le respect des délais n’est donc pas né­ces­sai­re­ment compromis, mais une ligne en zigzag indique clai­re­ment qu’il y a des in­co­hé­rences dans le calcul des délais des jalons ou dans les processus de travail. Une analyse ul­té­rieure du dé­rou­le­ment de votre projet vous permettra d’optimiser vos pla­ni­fi­ca­tions futures ou vos processus pour les projets suivants.

Il est également né­ces­saire de se demander en amont quelle doit être la fréquence des reporting. Faire une réunion ou une conf call avec tous les par­ti­ci­pants du projet ou les res­pon­sables d’un jalon permet de s’assurer que tout le monde est bien informé de l’état du projet. Il est utile de faire le point sur les tâches terminées et celles qui sont en suspens. S’il y a des retards, analyser les problèmes en cours est également in­dis­pen­sable.

La démarche de ja­lon­ne­ment se concentre sur un aspect unique mais très important du travail de projet : le suivi des délais. Si une tâche par­ti­cu­lière n’est pas terminée à temps, la méthode le montre im­mé­dia­te­ment. De plus, elle permet de faire fa­ci­le­ment des éva­lua­tions une fois un projet terminé. Elle convient aussi bien aux petits qu’aux grands projets. Cependant, la démarche de ja­lon­ne­ment ne fonc­tionne que si les employés arrivent à bien estimer leur état d’avan­ce­ment pour le projet au cours des réunions et dans leurs rapports in­ter­mé­diaires.

Les avantages de la démarche de ja­lon­ne­ment :

• • Sim­pli­cité : la méthode est facile à mettre en œuvre et pourtant ex­trê­me­ment utile.
  • Re­pré­sen­ta­tion claire : le dé­rou­le­ment linéaire permet de ne pas perdre de vue les délais et peut être in­ter­prété ra­pi­de­ment et pré­ci­sé­ment, même sans con­nais­sances préa­lables.
  • Contrôle et éva­lua­tion simples : la démarche de ja­lon­ne­ment permet non seulement de suivre son état d’avan­ce­ment, mais aussi de com­prendre après coup avec précision son flux de travail.

La sim­pli­cité de la méthode de ja­lon­ne­ment et son focus thé­ma­tique ne cons­ti­tuent toutefois pas que des avantages, mais aussi l’in­con­vé­nient que cette méthode ne couvre pas beaucoup de choses :

• • La méthode est limitée à une com­pa­rai­son théorique/réel des dif­fé­rentes tâches, mais ne tient pas compte de la com­plexité qu’elles peuvent re­pré­sen­ter.
  • Parfois, les problèmes ne se ma­ni­fes­tent que plus tard.

Un plan sous forme de réseau permet de bien planifier les délais et de les contrôler. Par rapport à la démarche de ja­lon­ne­ment, la dis­po­si­tion en réseau permet toutefois des struc­tures tem­po­relles beaucoup plus complexes et d’adopter une approche plus dynamique.

Les nœuds d’activité, qui sont gé­né­ra­le­ment re­pré­sen­tés sous forme de petites cases, cons­ti­tuent les éléments les plus im­por­tants d’un plan de réseau. Ils con­tien­nent des in­for­ma­tions sur le com­men­ce­ment d’une tâche, sa durée, fin, ainsi que les éven­tuelles marges au­to­ri­sées.

Avec un plan de réseau, les salariés indiquent non seulement la durée et l’ordre des dif­fé­rents domaines de tâches de manière très visuelle, mais également les relations de dé­pen­dance et les phases critiques du projet. Une flèche rouge ou une double flèche pourra mettre en valeur les moments critiques ou les phases sensibles du projet. Une attention toute par­ti­cu­lière devra donc y être portée.

In­ter­dé­pen­dances

Le plan sous forme de réseau met en valeur les processus logiques et montre quelles tâches se cons­trui­sent les unes sur les autres. Ceci est par­ti­cu­liè­re­ment avan­ta­geux lorsqu’un projet dépend du travail de nombreux employés ou pres­ta­taires de services externes et se constitue de nom­breuses petites étapes. Le plan en réseau affiche les tâches qui précédent ou qui suivent, mais leurs phases de trai­te­ment peuvent également se che­vau­cher. La dis­po­si­tion de l’ensemble et les flèches per­met­tent de com­prendre les rapports de dé­pen­dance.

Eche­lon­nage

La forme en réseau permet également de rendre compte des marges de temps. Il sera possible d’indiquer clai­re­ment dans quelle mesure une tâche peut être reportée sans mettre en danger le projet global ou entraver la tâche suivante. Chaque élément est daté avec précision et une durée de travail à laquelle il est bon de se tenir sera spécifiée, par exemple « 5 jours ».

Moments critiques

Il y a des phases de projet qui doivent être achevées ra­pi­de­ment et qui ne per­met­tent pas de traîner en longueur. Comme elles doivent être im­mé­diates, elles sont sensibles et com­por­tent des risques. Étant donné que prendre du retard sur ces phases com­pro­met­trait la date finale de remise du projet, elles re­quiè­rent une attention par­ti­cu­lière.

La méthode de pla­ni­fi­ca­tion en réseau simplifie la gestion de projet de plusieurs façons. Comme elle permet une pla­ni­fi­ca­tion détaillée du temps, elle facilite l’or­ga­ni­sa­tion de projets complexes. Toutefois, la mise en place des échelons, les heures de début et de fin des tâches et leur mise en relation re­pré­sen­tent un effort con­sé­quent. Cela nécessite une bonne con­nais­sance des con­di­tions-cadres. Par con­sé­quent, la méthode de ja­lon­ne­ment est parfois mieux adaptée aux petits projets. De plus, la pla­ni­fi­ca­tion en réseau peut ra­pi­de­ment devenir confuse si de nom­breuses tâches sont in­ter­dé­pen­dantes et doivent donc être reliées.

La méthode présente de nombreux avantages à cet égard :

• La durée totale du projet peut être estimée de manière réaliste.
• La méthode permet non seulement de diviser un projet en phases suc­ces­sives, mais décrit également les in­ter­re­la­tions.
• L’affichage des délais permet une meilleure pla­ni­fi­ca­tion des capacités.
• Les marges per­met­tent d’iden­ti­fier ra­pi­de­ment les gains de temps po­ten­tiels.
• Grâce à sa structure dynamique, les processus peuvent être mieux modélisés.

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