Mo­ti­va­tion des salariés : un meilleur climat de travail, un chiffre d’affaires plus élevé

La mo­ti­va­tion des employés est un facteur éco­no­mique qu’il ne faut surtout pas sous-estimer. Des col­la­bo­ra­teurs et salariés motivés ob­tien­nent de meilleurs résultats et aug­men­tent ainsi di­rec­te­ment le chiffre d’affaires de leur en­tre­prise. La mo­ti­va­tion est fortement liée à l’en­ga­ge­ment de la personne envers la société. Un lien envers l’en­tre­prise manquant est parfois clai­re­ment per­cep­tible : selon la société de sondages Gallup, qui mène des études sur la fi­dé­li­sa­tion du personnel et la per­for­mance au travail depuis 2001, l’économie française perdrait depuis 2016 plus de 60 milliards d’euros par an du fait que les en­tre­prises ne par­vien­nent pas assez à fidéliser, impliquer et à motiver leurs salariés.

Les petites et moyennes en­tre­prises (PME), qui cons­ti­tuent la majorité de l’économie française, disposent pourtant de struc­tures qui leur per­met­tent de motiver les salariés à moindre coût. Cependant, la plupart d’entre elles manquent de stra­té­gies efficaces. Seules celles qui com­pren­nent cor­rec­te­ment la mo­ti­va­tion en tant que concept psy­cho­lo­gique et qui ap­pli­quent des méthodes de mo­ti­va­tion dans la pratique peuvent fidéliser leurs employés et donc rendre leur en­tre­prise plus per­for­mante.

La mo­ti­va­tion des salariés et du personnel est avant tout un terme éco­no­mique. Le concept même de mo­ti­va­tion vient de la psy­cho­lo­gie. En ce qui concerne les salariés, ce concept est également examiné dans les milieux éco­no­miques depuis les années 1890, car la mo­ti­va­tion joue un rôle important et central en tant que facteur de crois­sance et d’in­no­va­tion. Pour pouvoir parler de la mo­ti­va­tion des employés, il faut tout d’abord clarifier le terme de mo­ti­va­tion.

La mo­ti­va­tion ne peut être mesurée ou di­rec­te­ment observée. Le concept décrit un état d’être qui incite les gens à investir leur force et leur temps dans la poursuite d’un but. Plus la mo­ti­va­tion est élevée, plus il est probable que la personne tra­vail­lera vers le résultat avec une force constante ou crois­sante. La mo­ti­va­tion est donc la force qui stimule le mouvement et permet de maintenir le cap, la tra­jec­toire.

Le degré de mo­ti­va­tion dépend de l’im­por­tance avec laquelle une personne perçoit l’action choisie. Quiconque se sent im­puis­sant à atteindre son but perd toute mo­ti­va­tion. L’action peut se déplacer vers un objectif ou bien s’en éloigner. L’action res­pec­tive est ainsi choisie selon que l’on veut atteindre un objectif positif ou alors éviter un état négatif. La ré­com­pense et la punition in­fluen­cent en partie la mo­ti­va­tion.

Au fil des ans, deux concepts ont été utilisés pour expliquer les causes de la mo­ti­va­tion. Une approche dé­ter­mi­niste bio­lo­gique, basée sur l’hypothèse que les instincts et les in­fluences externes con­trô­lent les personnes. La thèse opposée déclare au contraire que l’homme est un être to­ta­le­ment libre, qui ne peut contrôler sa mo­ti­va­tion que par sa capacité à agir. Les deux idées de base ne peuvent pas couvrir tous les aspects du sujet. Dans la psy­cho­lo­gie moderne, donc, les deux approches sont gé­né­ra­le­ment utilisées, en fonction de celle qui a un sens dans le contexte donné. Les facteurs mo­ti­va­tion­nels peuvent être ex­trin­sèques ou in­trin­sèques.

La mo­ti­va­tion in­trin­sèque vient de l’individu même, elle est donc « interne ». Le sujet n’a pas besoin d’in­ci­ta­tions externes pour tra­vail­ler à un résultat. L’action elle-même incite la personne à pour­suivre cette activité. La mo­ti­va­tion in­trin­sèque réside donc dans l’exécution propre. En raison de ses propres mo­ti­va­tions, la personne s’intéresse à cette activité par­ti­cu­lière, voire s’amuse ou est sim­ple­ment curieuse du résultat.

Souvent, les employés ont déjà une mo­ti­va­tion in­trin­sèque pour leur travail. Les pierres an­gu­laires de la mo­ti­va­tion in­trin­sèque sont :

• Une espérance de succès (l’attente de résultats)
• La curiosité
• Une émotion positive par rapport à l’objet comme in­ci­ta­tion

Une personne dépose sa can­di­da­ture à un emploi ou assume une tâche parce qu’elle peut s’imaginer pouvoir y mener une activité de façon intensive et avec une pers­pec­tive. Par exemple, une jeune diplômée en IT choisit un poste de stagiaire comme auditeur en IT parce qu’elle aime tra­vail­ler avec précision et trouver des erreurs. Elle associe donc une émotion positive à son travail et est curieuse de voir les défis qui peuvent se présenter. Le poste de stagiaire est un bon point de départ, car l’espoir de réussir à apprendre quelque chose de nouveau et à se préparer à des postes su­pé­rieurs peut être comblé.

Le sentiment d’ef­fi­ca­cité est important pour la mo­ti­va­tion in­trin­sèque. Si une action a une fin en soi pour une personne, elle est aussi liée au sentiment de faire quelque chose avec ou pour autrui (pour soi, mais peut-être aussi pour les autres). Les sen­ti­ments d’im­puis­sance (quoi que vous fassiez, rien ne change) ou d’inutilité (sans im­por­tance quoi que vous fassiez) entravent la mo­ti­va­tion in­trin­sèque. Dans les cas extrêmes, ils peuvent mener à l’épui­se­ment pro­fes­sion­nel.

La mo­ti­va­tion ex­trin­sèque est un facteur que les su­pé­rieurs et managers peuvent in­fluen­cer. Toutefois, le ren­for­ce­ment négatif ne devrait être utilisé qu’en cas de mauvaise conduite. Il ne serait pas opportun de menacer les employés par mesure de pré­cau­tion si vous ne gérez pas ensemble un projet important dans un délai rai­son­nable. Au lieu de cela, une ré­com­pense ap­pro­priée telle qu’une fête commune ou un jour de vacances sup­plé­men­taire sont une meilleure source de mo­ti­va­tion. Après tout, la mo­ti­va­tion in­trin­sèque doit être maintenue, et cela se ma­té­ria­lise par des sen­ti­ments positifs à l’égard de l’emploi. La menace d’une punition favorise plutôt les peurs et peut conduire à une attitude de défense.

Le ren­for­ce­ment par des stimuli externes ne peut être réalisé que sur une durée limitée. Toute personne qui tente de motiver ses employés avec des primes n’en­traî­nera qu’un chan­ge­ment de com­por­te­ment sur une période de temps res­treinte. Les sanctions peuvent prévenir une mauvaise conduite par la dis­sua­sion. Par exemple, une référence à un aver­tis­se­ment imminent peut motiver un employé à ne pas être en retard tout le temps. Mais la punition ne s’attaque pas à la racine du problème. Pourquoi l’employé est-il souvent en retard ? La personne manque pro­ba­ble­ment d’une mo­ti­va­tion in­trin­sèque. Cela peut être détourné par des stimuli externes. Cela se produit lorsque certains besoins fon­da­men­taux ne sont pas sa­tis­faits.

Au lieu de menacer avec punition, il peut être plus rai­son­nable et cons­truc­tif de discuter di­rec­te­ment avec la personne. Si le climat de travail est mauvais parce que le manager n’accorde aucune liberté d’action aux employés ou ne montre aucune re­con­nais­sance pour le travail effectué, la mo­ti­va­tion diminue iné­vi­ta­ble­ment. C’est là que la mo­ti­va­tion ex­trin­sèque et la mo­ti­va­tion in­trin­sèque se mélangent. La re­con­nais­sance sincère, c’est-à-dire un facteur externe, donne à la personne le sentiment que ses actions sont va­lo­ri­sées. Si l’action elle-même a un effet pour la personne, elle peut maintenir sa mo­ti­va­tion in­trin­sèque. Mais même l’employé le plus tra­vail­leur est démotivé lorsqu’il a le sentiment que ses propres efforts ne valent rien et que ses résultats ne con­tri­buent en rien à l’objectif de l’en­tre­prise.

La mo­ti­va­tion ex­trin­sèque est un moyen d’in­fluen­cer, que les su­pé­rieurs et la direction peuvent utiliser ac­ti­ve­ment pour renforcer la mo­ti­va­tion in­trin­sèque de leurs employés. Les experts en fi­dé­li­sa­tion et mo­ti­va­tion du personnel supposent main­te­nant que le manque de mo­ti­va­tion in­trin­sèque résulte, dans la plupart des cas, d’erreurs dans le style de gestion. Qu’il s’agisse d’un manque de trans­pa­rence, de re­con­nais­sance ou de liberté créative : la dé­mo­ti­va­tion est souvent due à des facteurs externes. La bonne nouvelle : en tant que directeur ou manager, vous avez la pos­si­bi­lité de façonner l’at­mos­phère de travail de manière à ce que vos employés puissent se sentir à l’aise et motivés.

La mo­ti­va­tion des employés est un terme utilisé en psy­cho­lo­gie du travail et des or­ga­ni­sa­tions. La psy­cho­lo­gie du travail analyse psy­cho­lo­gi­que­ment les activités afin de les évaluer et de concevoir en con­sé­quence les processus de travail. L’objectif est de pro­mou­voir la com­pé­tence et la capacité d’agir de la meilleure manière possible.

Dans ce contexte, il existe des pa­ral­lèles avec le concept de mo­ti­va­tion au travail. Il s’agit du contenu des besoins de base qui doivent être sa­tis­faits pour que le travail soit motivant. Le concept de mo­ti­va­tion des employés, d’autre part, consiste à in­fluen­cer ac­ti­ve­ment les employés afin d’assurer leur bien-être au travail et d’in­fluen­cer leur com­por­te­ment de manière à ce qu’ils tra­vail­lent avec le plus d’en­thou­siasme possible pour atteindre les objectifs de l’en­tre­prise. Ceci peut être réalisé par une per­for­mance stable ou une aug­men­ta­tion de la per­for­mance. Un chan­ge­ment fon­da­men­tal dans le cours actuel peut également être recherché si le rendement de certains employés montre des résultats négatifs.

Mais la mo­ti­va­tion des employés est un terme contesté. En soi, son existence est con­si­dé­rée comme positive. Cependant, les experts ne s’entendent toujours pas sur la meilleure façon de motiver les employés ou du moins de ne pas les démotiver. Diverses études, y compris la série d’études et de sondages de Gallup mentionné ci-dessus, suggèrent que les employés com­men­cent ha­bi­tuel­le­ment leur travail motivés. En sus de raisons fi­nan­cières, ils ont fi­na­le­ment décidé de faire ce travail. Les employés ne de­vien­nent des personnes qui ne tra­vail­lent pas selon les di­rec­tives ou même qui ont in­té­rieu­re­ment dé­mis­sionné que lorsque leurs su­pé­rieurs directs et la direction les dé­mo­ti­vent par des mauvaises méthodes de gestion et de lea­der­ship. C’est au moins une thèse courante :

Selon Marco Nink, la mo­ti­va­tion peut donc se perdre si certains besoins fon­da­men­taux des employés ne sont pas sa­tis­faits. Les mesures pour la mo­ti­va­tion des employés ne peuvent porter leurs fruits que si ces besoins de base sont sa­tis­faits. Selon l’étude Gallup de 2016, les pers­pec­tives s’annoncent bonnes à cet égard. La plupart des employés estiment en effet que leur emploi était tout aussi sûr et sé­cu­ri­sant (49 %) ou plus sûr (41 %) qu’il y a un an. 77 % des ré­pon­dants ont déclaré qu’ils con­ti­nue­raient à tra­vail­ler même s’ils n’étaient plus obligés de tra­vail­ler en raison d’un héritage important.

Néanmoins, peu d’employés se sentent proches ou liés à leur employeur. La grande majorité d’entre eux se sentent peu ou pas liés. À une époque où l’on exige de plus en plus de flexi­bi­lité de la part des employés, dont un grand nombre sont des tra­vail­leurs in­dé­pen­dants ou des tra­vail­leurs in­té­ri­maires, cela n’est guère sur­pre­nant. Cependant, un manque d’en­ga­ge­ment envers l’en­tre­prise indique une cor­ré­la­tion avec un manque de mo­ti­va­tion. Les employés invoquent souvent les mêmes raisons dans les deux cas :

• Une mauvaise com­mu­ni­ca­tion
• Un manque de trans­pa­rence
• Peu de mobilité

Les employés peu ou pas engagés dans l’en­tre­prise possèdent un faible niveau de mo­ti­va­tion. Les experts dis­tin­guent trois niveaux :

• Avec le cœur et la main : très motivé ; liens forts
• Service selon les règles : mo­ti­va­tion à la hauteur du salaire, présence aussi longue que le temps de travail convenu con­trac­tuel­le­ment, à la minute près : en­ga­ge­ment faible.
• Ré­sig­na­tion, démission in­té­rieure : très peu motivé, faible per­for­mance au travail, com­por­te­ment qui peut nuire à soi-même ou à l’en­tre­prise (exemple : ennui et im­po­li­tesse dans les dis­cus­sions im­por­tantes avec les clients) ; pas de loyauté.

En 2016, le nombre d’employés peu engagés dans l’en­tre­prise était en hausse. Au lieu d’être des tra­vail­leurs très motivés, ils ne tra­vail­lent que selon leurs obli­ga­tions con­trac­tuelles. Bien que les employés n’aient peut-être pas eu à craindre une perte d’emploi, ils n’avaient pas les con­di­tions de base né­ces­saires pour maintenir leur mo­ti­va­tion in­trin­sèque à un niveau élevé. Le problème réside souvent dans les qualités de ma­na­ge­ment de leur supérieur. Ceux qui veulent faire mieux et inspirer leur équipe doivent être attentifs aux besoins in­di­vi­duels de leurs employés.

Des col­la­bo­ra­teurs et employés motivés et fortement attachés à l’en­tre­prise sont plus per­for­mants, plus innovants et plus ré­sis­tants au stress. En fin de compte, cela se traduit par une aug­men­ta­tion des ventes, en moyenne environ dix pour cent de plus. Il existe trois ca­té­go­ries de niveaux auxquels les em­ployeurs ou les su­pé­rieurs hié­rar­chiques peuvent in­fluen­cer la mo­ti­va­tion de leurs employés :

• Valeurs ma­té­rielles et avantages im­ma­té­riels : mesures et moyens di­rec­te­ment liés au travail tels que les heures de travail, la com­pen­sa­tion fi­nan­cière, la sécurité et la propreté du lieu de travail ou les offres de santé.
• In­fluences psy­chiques : les com­por­te­ments qui in­fluen­cent l’at­mos­phère de travail, tels que le style de ma­na­ge­ment des su­pé­rieurs, la com­po­si­tion de l’équipe, les mesures pré­ven­tives contre le har­cè­le­ment psy­cho­lo­gique.
• La sphère privée : permettre l’équilibre entre vie pro­fes­sion­nelle et vie privée, créer des activités de loisirs, prendre en compte les si­tua­tions fa­mi­liales.

Le point le plus important pour la mo­ti­va­tion des employés est l’accent mis sur l’employé en tant qu’individu. Comme nous l’avons vu plus haut, les personnes ne con­si­dè­rent les in­ci­ta­tions comme valables que si elles les re­con­nais­sent de manière sub­jec­tive. De plus, dif­fé­rents types de personnes ont des besoins et des attentes de base très dif­fé­rents dans leur en­vi­ron­ne­ment de travail. Le niveau actuel de mo­ti­va­tion et son orien­ta­tion (pour éviter des désastres ou pour­suivre des objectifs positifs) varie également.

Il est encore fréquent de motiver les employés par des mesures in­ci­ta­tives comme des primes, des voitures de société, des ré­duc­tions pour une activité sportive, une cantine d’en­tre­prise etc. Des in­ci­ta­tions de ce type aug­men­tent cer­tai­ne­ment le bien-être. Cependant, la con­cep­tion même de l’activité de travail est es­sen­tielle pour renforcer la mo­ti­va­tion in­trin­sèque. Le magazine éco­no­mique américain Inc.com cite des études datant des années 1950 qui ont déjà montré que les emplois avec des tâches monotones et simples, comme un rôle au sein de la chaîne de montage, réduisent fortement la mo­ti­va­tion et la pro­duc­ti­vité des salariés. Ils ont également remarqué une aug­men­ta­tion de l’ab­sen­téisme et du roulement du personnel. Ces résultats ont débouché sur des mesures appelées « Job En­lar­ge­ment » (ou élar­gis­se­ment des tâches en français). Ces résultats sont encore utilisés de nos jours.

Le « Job En­lar­ge­ment » est l’une des quatre approches qui partent du principe qu’en res­truc­tu­rant l’activité pro­fes­sion­nelle, on peut augmenter la pro­duc­ti­vité ou la mo­ti­va­tion. Cette méthode se nomme le « Job Design ». La façon dont le travail est réparti entre les employés et quelle est la marge de manœuvre, la diversité et le degré d’ap­pro­fon­dis­se­ment du sujet que permet l’activité pro­fes­sion­nelle in­fluen­cent la valeur sub­jec­tive que les employés at­tri­buent à cette activité. Cela augmente la pro­ba­bi­lité qu’ils ac­com­plis­sent la tâche pour leur plaisir et renforce ainsi leur mo­ti­va­tion in­trin­sèque.

Le Job En­lar­ge­ment vise à motiver les employés en leur donnant une plus grande variété de tâches. Les individus tra­vail­lent sur une com­bi­nai­son de dif­fé­rentes activités. Le contraire du Job En­lar­ge­ment est le Job Sim­pli­fi­ca­tion (sim­pli­fi­ca­tion des tâches). Les employés se spé­cia­li­sent dans une tâche nor­ma­li­sée qu’ils exécutent encore et encore comme dans l’exemple ci-dessus du travail à la chaîne de montage. Les tâches exé­cu­tables à la machine sont plus pro­duc­tives. Les personnes qui tra­vail­lent dans des cir­cons­tances aussi monotones souffrent plus fré­quem­ment de maladies pro­fes­sion­nelles et sont en moyenne moins motivées.

Job Rotation ou la rotation de l’emploi est souvent utilisée dans les pro­grammes d’ap­pren­tis­sage et de stages. Les employés changent de domaine d’activité à in­ter­valles réguliers. Cela leur donne une image globale de l’en­tre­prise. Cette méthode est également destinée à prévenir l’épui­se­ment, en par­ti­cu­lier con­cer­nant les activités physiques.

Job En­rich­ment ou l’en­ri­chis­se­ment des tâches est une méthode ap­pro­priée pour les employés par­ti­cu­liè­re­ment dé­ter­mi­nés. Ils voient la valeur de leur travail, surtout lorsqu’ils ont l’im­pres­sion d’aspirer à quelque chose de plus élevé. On leur donne plus de res­pon­sa­bi­li­tés. Ils se sentent ainsi davantage valorisés et stimulés. Ceux qui en font moins lorsqu’ils sont in­suf­fi­sam­ment stimulés peuvent alors s’épanouir avec des tâches sup­plé­men­taires.

Ces méthodes per­met­tent une con­cep­tion plus ciblée du lieu de travail et des activités. Ce qui suit, d’autre part, se concentre sur le style de ma­na­ge­ment. Il s’agit là des éléments de base les plus im­por­tants pour le dé­ve­lop­pe­ment positif des employés :

Le dé­ve­lop­pe­ment libre (mot-clé : au­to­no­mi­sa­tion) est un besoin humain qui nous pousse à viser des objectifs plus élevés. Les employés doivent sentir que leur travail est important et apprécié. Cependant, s’ils n’ont pas le pouvoir de décider de leur domaine de res­pon­sa­bi­lité, leur éva­lua­tion sub­jec­tive de ce qu’ils ont accompli risque de se dé­té­rio­rer. Si un supérieur dirige le micro-ma­na­ge­ment et spécifie en détail chaque tâche in­di­vi­duelle, l’employé ne se sent alors pas pris au sérieux. S’il doit alors répondre d’un mauvais résultat, la frus­tra­tion surgit. Si vous faites confiance à vos employés et leur laissez le soin de prendre leurs propres décisions et de leur accorder les res­sources né­ces­saires, leur esprit critique et leur volonté d’apprendre aug­men­te­ront.

Le travail en équipe (en anglais Teamwork) peut être une nuisance ou bien une source pour la mo­ti­va­tion selon la structure de l’équipe. Parce qu’une équipe mal organisée donne aux employés qui sont démotivés la pos­si­bi­lité de se cacher derrière des collègues plus pro­duc­tifs. Une ré­par­ti­tion claire des tâches permet de s’assurer que rien n’est oublié et que personne n’est surchargé. La com­po­si­tion des dif­fé­rents membres de l’équipe influence également la pro­duc­ti­vité. Si les employés se ra­len­tis­sent les uns les autres, il faut ab­so­lu­ment en discuter.

Les projets né­ces­si­tent gé­né­ra­le­ment la col­la­bo­ra­tion de plusieurs personnes. Cependant, certaines tâches sont plus faciles à accomplir soi-même. De plus, il y a des employés qui préfèrent ap­pro­fon­dir un sujet et tra­vail­ler dans les détails. Utilisez une com­bi­nai­son de travail en équipe et de projets in­di­vi­duels. Appréciez les con­tri­bu­tions res­pec­tives en con­sé­quence et exploitez le potentiel que vos col­la­bo­ra­teurs génèrent dans les dif­fé­rentes con­fi­gu­ra­tions.

La re­con­nais­sance pour un bon travail est l’une des pierres an­gu­laires de la mo­ti­va­tion des salariés. C’est un élément important pour la confiance en soi, mais cela ne peut pas venir de soi. La con­fir­ma­tion d’autres personnes est né­ces­saire. L’ap­pré­cia­tion du travail d’une personne passe aussi par le respect des opinions des employés dans leurs relations quo­ti­diennes. Si vous voulez ma­ni­fes­ter votre sa­tis­fac­tion, une dis­cus­sion bien struc­tu­rée sur le bilan ou le retour sur ex­pé­rience (feedback) vous aidera.

Les com­pli­ments, par op­po­si­tion à la re­con­nais­sance, sont ponctuels et doivent être formulés en termes concrets. Tout comme l’ap­pré­cia­tion, le com­pli­ment spontané, à condition qu’il soit sincère, est un bon moyen de ré­com­pen­ser la mo­ti­va­tion. Mais certains su­pé­rieurs con­fon­dent com­pli­ments et re­con­nais­sance. Si on n’a que de bons mots pour ses employés, on ne devrait pas compter sur une forte mo­ti­va­tion à cause d’un com­pli­ment. Au contraire, dans cette situation, il est possible que le com­pli­ment ne soit pas considéré comme véritable et sincère. Si vous montrez ré­gu­liè­re­ment de la re­con­nais­sance, la mo­ti­va­tion sera alors aussi le fruit des com­pli­ments.

Un sentiment d’im­puis­sance conduit les gens à dé­mis­sion­ner et à éviter les défis. Si les employés ne sont con­fron­tés qu’à des ins­truc­tions et à des résultats sans connaître les causes et les raisons des décisions, ils seront à un moment donné frustrés. De plus, le manque de trans­pa­rence favorise les chu­cho­te­ments dans l’en­tre­prise. Une petite dé­sin­for­ma­tion peut ra­pi­de­ment mener à un malaise majeur au sein du personnel.

Les critiques doivent toujours être exprimées en privé et sur un ton prudent. Exposer et critiquer quelqu’un devant ses collègues, par contre, produit des émotions négatives comme la honte ou l’an­ti­pa­thie, et peut conduire à une perte de respect et entraîner une forte dé­mo­ti­va­tion. Cela risque en plus d’ajouter une ambiance de travail pas­sa­ble­ment mauvaise. Favorisez plutôt une culture positive de l’erreur. Parce que les erreurs ne sont gé­né­ra­le­ment pas seulement iné­vi­tables, vous pouvez aussi en tirer des leçons, c’est la culture de l’erreur ap­pre­nante. Toutefois, cela n’est possible que si vous dé­ve­lop­pez au préalable des stra­té­gies pour y faire face.

Vous pouvez optimiser les feedbacks en men­tion­nant les ca­rac­té­ris­tiques positives du salarié ainsi que les critiques. Prenez un exemple de la façon dont les talents de la personne peuvent compenser les éventuels points négatifs, parce qu’il est gé­né­ra­le­ment plus facile de pro­mou­voir des qualités positives que de pointer encore et encore les mauvaises qualités.

Étant donné que la mo­ti­va­tion des employés dépend dans une large mesure des relations in­ter­per­son­nelles, les en­tre­prises ayant un nombre rai­son­nable d’employés peuvent adopter des stra­té­gies de mo­ti­va­tion souples.

Le travail d’équipe doit s’apprendre. L’un des moyens les plus efficaces pour apprendre est le jeu. Donnez à votre équipe une tâche ou un objectif commun pour réaliser et ré­com­pen­ser le travail d’équipe et non les membres in­di­vi­duels. Certains s’en­traî­nent ensemble pour un marathon, d’autres réalisent une activité ar­tis­tique etc. Un peu de com­pé­ti­tion amicale est également possible, par exemple en mettant sur pied plusieurs équipes et en les laissant s’affronter lors d’un tournoi sportif. Il est important que les su­pé­rieurs ne se retirent pas des activités. C’est pré­ci­sé­ment dans de telles occasions in­for­melles que vous pouvez apprendre à mieux connaître vos employés.

Une ré­mu­né­ra­tion ap­pro­priée procure une certaine re­con­nais­sance de base dans son propre travail. Personne ne refusera non plus le versement d’une prime. Cependant, diverses études suggèrent que des signes de re­con­nais­sance simples, opportuns et plus in­di­vi­dua­li­sés motivent mieux les gens. Un diner d’équipe offert pour tous les membres après l’achè­ve­ment d’un projet, par exemple, peut faire des mer­veilles. Ceux qui de plus s’assurent qu’il y a des vé­gé­ta­riens et qui four­nis­sent également une al­ter­na­tive pour ces personnes, font preuve d’intérêt et de con­si­dé­ra­tion. D’autres su­pé­rieurs fé­li­ci­tent leurs employés avec des notes ma­nus­crites, parfois même avec une carte d’an­ni­ver­saire per­son­nelle incluant des fleurs ou des chocolats, qu’ils envoient à l’adresse per­son­nelle de l’employé.

Un exemple a été donné par Four Pi Systems (qui fait aujourd’hui partie de HP) : une ex­cel­lente salariée, la con­cep­trice de logiciels Jennifer Wallick, a reçu de son dé­par­te­ment une journée de la re­con­nais­sance, au cours de laquelle, toutes les 15 minutes, un collègue venait la féliciter et lui offrir une petite ré­com­pense pour la remercier de son travail acharné.

Si le travail lui-même est amusant, éveille la curiosité et semble précieux, la mo­ti­va­tion augmente alors aussi. Mais comment la théorie peut-elle être mise en pratique ? Certains em­ployeurs donnent non seulement à leurs équipes une grande marge de manœuvre pour prendre des décisions, mais ils leur donnent aussi le contrôle sur le budget du projet. Chez Chaparall Steel, la culture positive de l’erreur reposait également sur le principe que les idées no­va­trices ne peuvent être mises en œuvre qu’avec un certain risque d’erreur. Selon une étude d’ap­pli­ca­tion décrite dans la pu­bli­ca­tion De­mys­ti­fying Or­ga­ni­za­tio­nal Learning, une équipe a conçu de nouvelles machines pour la société texane qui, à 60 000 dollars US, étaient bien en dessous du budget des anciennes machines, environ 200 000 dollars US.

La mo­ti­va­tion des employés est un concept important pour toute en­tre­prise. Mettre en œuvre des stra­té­gies dans le but de la renforcer est assez simple et il est en même temps rentable d’améliorer le climat de travail. La re­con­nais­sance et les com­pli­ments n’ont pas besoin d’un budget. Cependant, il n’est pas si facile de créer un climat de travail optimal, surtout lorsque l’auto-éva­lua­tion et la per­cep­tion externe des managers divergent. Un bon style de ma­na­ge­ment doit d’abord émerger. La première étape est la com­mu­ni­ca­tion per­son­nelle avec les employés. Si vous savez ce qui les motive et ce dont votre en­tre­prise a besoin, vous pouvez alors bien démarrer. Des décisions trans­pa­rentes et des valeurs d’en­tre­prise claires qui créent de l’identité ren­for­cent le lien entre les employés motivés et l’en­tre­prise. Laissez vos employés apprécier leur travail et célébrer leurs succès. Avec des employés motivés, vous aurez toutes les raisons de le faire.

Veuillez prendre con­nais­sance des mentions légales en vigueur sur cet article.