Net Promoter Score (NPS)

Selon l’éco­no­miste américain Fred Reichfeld, les enquêtes de sa­tis­fac­tion client peuvent être réduites à une simple « question décisive » qui est gé­né­ra­le­ment celle ci-dessous :

Quelle est la pro­ba­bi­lité que vous re­com­man­diez l’en­tre­prise/marque/produit à un ami/collègue/membre de la famille ?

Selon Reichheld, cette question permet en effet de sonder la relation entre les « pro­mo­teurs » et les « dé­trac­teurs » et de déduire comment les groupes de clients sont liés aux en­tre­prises, marques, produits ou services. Le Net Promoter Score (NPS en abrégé) est une méthode per­met­tant de re­pré­sen­ter la mesure de la sa­tis­fac­tion ou de l’in­sa­tis­fac­tion des clients comme un in­di­ca­teur clef. Cette méthode a été dé­ve­lop­pée par Reichheld en coo­pé­ra­tion avec Satmetrix Systems et Bain & Company. Des points de référence (bench­marks) pour divers secteurs sont dis­po­nibles afin de s’orienter plus fa­ci­le­ment. Parmi les uti­li­sa­teurs du NPS figurent des en­tre­prises leaders dans leur secteur telles que Siemens, E.ON, Philips, General Electric, Apple, American Express et Intuit.

Nous vous ex­pli­quons comment réaliser une enquête de sa­tis­fac­tion client selon la méthode de Reichheld et quelle formule est utilisée pour calculer le Net Promoter Score.

Voici un exemple :

Le magasin de vélo de Julien a recensé via un ques­tion­naire que 50 % des clients in­ter­ro­gés ont évalué la pro­ba­bi­lité de re­com­man­der son magasin à un ami avec une note de 9 à 10. Seulement 10 % ont donné une valeur égale ou inférieur à 6.

Il peut donc ca­té­go­ri­ser 50 % de ses clients comme des pro­mo­teurs et 10 % comme des dé­trac­teurs. Les 40 % restants sont neutres.

Le Net Promoter Score pour son magasin de vélo est calculé comme suit :

50 % - 10 % = 40 %

Mais comment évaluer et in­ter­pré­ter les résultats de Julien ?

Selon une étude du cabinet de conseil en ma­na­ge­ment Bain & Company, le NPS est en cor­ré­la­tion directe avec le succès d’une en­tre­prise. Le cabinet spé­cia­liste dans le conseil en stratégie, rapporte que les en­tre­prises qui con­nais­sent une crois­sance rentable sur le long terme ob­tien­nent gé­né­ra­le­ment un Net Promoter Score deux fois plus élevé que la moyenne des en­tre­prises. Selon Bain & Company, les leaders du clas­se­ment croissent deux fois plus vite que leurs con­cur­rents dans la plupart des in­dus­tries ou secteurs. Toutefois, ces résultats n’ont pas pu être re­pro­duits dans des études in­dé­pen­dantes. Mais la cor­ré­la­tion entre les NPS et la crois­sance est désormais attestée par de nom­breuses études.

Si aucun autre revendeur de vélos dans la même ville n’atteint un NPS de plus de 10 %, Julien peut alors se rassurer. Si la con­cur­rence est en moyenne de 80 %, il pourrait alors envisager d’investir davantage pour améliorer à l’avenir la sa­tis­fac­tion client.

Toutefois, l’éva­lua­tion du NPS dépend non seulement de la con­cur­rence, mais aussi du marché et du secteur. Par exemple, les en­tre­prises fran­çaises du secteur bancaire ob­tien­nent gé­né­ra­le­ment des valeurs négatives tout au long du processus, de sorte qu’un Net Promoter Score de 0 % dans ce secteur peut cer­tai­ne­ment être considéré comme un succès.

Le ter­ri­toire concerné et la sphère cultu­relle peuvent également avoir un impact sur le clas­se­ment. En Asie, par exemple, les en­tre­prises ont tendance à obtenir des résultats in­fé­rieurs à ceux du marché américain.

L’éva­lua­tion du NPS sur le long terme est également in­té­res­sant.

En raison de sa sim­pli­cité, le NPS est un outil populaire pour obtenir les com­men­taires des clients sur une large base. Cependant, il n’est utilisé que pour évaluer la sa­tis­fac­tion globale de la clientèle. Le NPS à lui seul ne dit pas grand-chose sur la fidélité client. Les en­tre­prises qui utilisent le Net Promoter Score reçoivent un indice de sa­tis­fac­tion de la clientèle qui peut être comparé à des bench­marks généraux. Les en­tre­pre­neurs n’ap­pren­nent par contre rien sur la relation de cause à effet, l’influence de la per­for­mance de l’en­tre­prise sur les habitudes et la per­cep­tion des clients.

Selon les critiques, le NPS n’englobe donc pas l’essentiel. Il existe de nom­breuses méthodes pour re­pré­sen­ter la sa­tis­fac­tion client en tant qu’in­di­ca­teur, certaines d’entre elles ayant même une cor­ré­la­tion plus forte avec la crois­sance de l’en­tre­prise. Cette méthode ou une autre utilisée joue cependant un rôle se­con­daire lorsqu’il s’agit d’iden­ti­fier les domaines et marges de manœuvre pour l’op­ti­mi­sa­tion.

Reichheld re­com­mande donc aux uti­li­sa­teurs du NPS d’ajouter une question ouverte sur les raisons à côté (par exemple : pourquoi ?) de la question sur la pro­ba­bi­lité ou volonté à re­com­man­der. Les personnes peuvent ainsi exprimer un avis de manière plus détaillée. Car seuls ceux qui savent pourquoi les clients de­vien­nent pro­mo­teurs ou dé­trac­teurs peuvent alors iden­ti­fier les op­por­tu­ni­tés et les obstacles et prendre ainsi les bonnes mesures pour adapter ou améliorer leur offre.

Cependant, si une notation sur l’échelle à 11 niveaux du NPS permet une éva­lua­tion simple et au­to­ma­tique, cela ne s’applique pas aux réponses aux questions ouvertes : les réponses aux questions ouvertes offrent toujours une marge d’in­ter­pré­ta­tion qu’elles soient évaluées ma­nuel­le­ment ou par or­di­na­teur. Et Reichfeld n’a ici pas de sug­ges­tion quant à la façon dont les raisons de la notation NPS peuvent être évaluées sans préjudice et avec le moins d’efforts possible. Comme solution de compromis, les en­tre­prises ajoutent souvent des questions sup­plé­men­taires avec des échelles de notation ou des options de réponse pré­dé­fi­nies.

Afin de tirer le meilleur parti possible des données re­cueil­lies, les en­tre­pre­neurs qui ont déterminé la sa­tis­fac­tion client par l’in­ter­mé­diaire du NPS devraient s’adresser aux dé­trac­teurs via des mesures spé­ci­fiques afin de les con­vaincre. Les pro­mo­teurs, quant à eux, peuvent servir de clients de référence si né­ces­saire. La condition préalable est cependant le contact direct avec le client. Toutefois, cela n’est gé­né­ra­le­ment possible que si les enquêtes ne sont pas menées de manière anonyme. Mais il faut noter que cela réduit ha­bi­tuel­le­ment la volonté de par­ti­ci­per.

Le tableau suivant donne un aperçu des avantages et des in­con­vé­nients du NPS dans les études de fi­dé­li­sa­tion de la clientèle.

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