CIP : l’amé­lio­ra­tion continue pour votre en­tre­prise

En règle générale, les en­tre­pre­neurs veulent améliorer cons­tam­ment leur en­tre­prise, les produits qu'ils fa­bri­quent et les services qu'ils offrent et accroître la sa­tis­fac­tion de la clientèle. Cela ne nécessite pas un re­vi­re­ment majeur, ni de faire table rase, ni une ré­vo­lu­tion. De nombreux petits chan­ge­ments sont plus efficaces qu'un grand. Grâce à un processus d'amé­lio­ra­tion continue (CIP), chaque en­tre­prise peut améliorer du­ra­ble­ment sa qualité.

Quiconque travaille avec le CIP souhaite améliorer cons­tam­ment son en­tre­prise, même sans bou­le­ver­se­ments majeurs. Au lieu d'in­no­va­tions ré­vo­lu­tion­naires, le processus d'amé­lio­ra­tion continue est conçu pour de petits chan­ge­ments. Le CIP est moins un système élaboré qu’une certaine façon de penser qui façonne la culture de l’en­tre­prise : chaque employé considère qu’il est de son devoir d’apporter des amé­lio­ra­tions dans son domaine. Le résultat de ces petites op­ti­mi­sa­tions se traduit par une amé­lio­ra­tion de la qualité du service, des produits et des processus :

• Produit : les produits fabriqués ou les services offerts sont plus conformes aux exigences des clients grâce au CIP et génèrent donc plus de chiffre d’affaires.
• Service : la façon d’agir du personnel de service est mieux adaptée aux besoins des clients, ce qui se reflète di­rec­te­ment dans la sa­tis­fac­tion des clients.
• Processus : les flux de travail sont rendus plus efficaces, ce qui réduit les coûts.

Bien que chaque employé soit sollicité, la direction joue un rôle important dans le succès du CIP. Ce n’est que si la direction donne le bon exemple et motive suf­fi­sam­ment les employés qu’une telle méthode peut réussir.

On distingue deux formes d’en­traî­ne­ment : la mo­ti­va­tion in­trin­sèque découle de l’être humain lui-même. L’employé souhaite apporter des amé­lio­ra­tions de sa propre ini­tia­tive afin de répondre à son désir d’op­ti­mi­sa­tion. Toutefois, la direction ne doit pas se fier uni­que­ment à une telle source de mo­ti­va­tion, car la mo­ti­va­tion in­trin­sèque est souvent très dif­fé­rente selon les personnes. La mo­ti­va­tion ex­trin­sèque, en revanche, résulte d’une in­ci­ta­tion externe : le ma­na­ge­ment peut, par exemple, renforcer la « volonté d’op­ti­mi­sa­tion » par des con­tri­bu­tions fi­nan­cières ou des pro­mo­tions.

Si le CIP est utilisé dans une en­tre­prise, le cycle PDCA est gé­né­ra­le­ment appliqué en même temps. Grâce à la ré­pé­ti­tion cyclique des phases de pla­ni­fi­ca­tion, de mise en œuvre, de vé­ri­fi­ca­tion et d'action, de petits chan­ge­ments peuvent être opérés ra­pi­de­ment, mais à la fois de façon réfléchie et durable.

Un processus d’amé­lio­ra­tion continue peut mais ne doit pas être lié à un sujet pro­fes­sion­nel. La meilleure façon en par­ti­cu­lier d’améliorer la qualité des produits est bien entendu d’avoir une con­nais­sance ap­pro­fon­die du processus de fa­bri­ca­tion et de l’uti­li­sa­tion des matériaux. Mais la qualité des processus et des services doit souvent déjà être optimisée par une meilleure or­ga­ni­sa­tion du travail. C’est pourquoi la propreté et l’ordre jouent un rôle important : dans le chaos, des erreurs mineures sont commises et les étapes de travail prennent inu­ti­le­ment du temps.

Chaque employé devrait planifier et appliquer des amé­lio­ra­tions dans son propre domaine. Il n’est pas rare que l’employé concerné soit en mesure de dé­ter­mi­ner le meilleur potentiel d’amé­lio­ra­tion dans son domaine sur la base de ses nom­breuses années d’ex­pé­rience. D’autre part, les chan­ge­ments imposés d'en haut ont gé­né­ra­le­ment des effets négatifs in­vo­lon­taires : un chan­ge­ment qui n’est pas soutenu par l’effectif ne peut pas avoir l'effet désiré. En outre, les employés con­nais­sent gé­né­ra­le­ment mieux leur domaine de travail que les ges­tion­naires. C’est pourquoi les experts concernés devraient également décider quels chan­ge­ments ont du sens.

Le processus d’amé­lio­ra­tion continue est similaire à la méthode Kaizen, qui a vu le jour au Japon, et se réfère également à cette méthode. Ce terme est étroi­te­ment lié à la culture japonaise et, en japonais, il signifie uni­que­ment « amé­lio­ra­tion ». Dans les années 1950, le désir constant d’auto-op­ti­mi­sa­tion s’est trans­formé en une façon de tra­vail­ler en tenant compte, entre autres, des en­seig­ne­ments de l’expert en gestion de la qualité William Edward Deming. Toyota, en par­ti­cu­lier, a fait confiance au système Kaizen dans ses opé­ra­tions. Partant de l’industrie au­to­mo­bile, la méthode de travail s’est ensuite répandue dans le monde entier. C'est ainsi que le CIP est fi­na­le­ment né du système Kaizen. Tout comme le CIP, ce système reste une com­pré­hen­sion de base et n’est pas un plan concret.

Entre-temps, le CIP est devenu une évidence dans de nom­breuses en­tre­prises, en par­ti­cu­lier dans les grands groupes et les or­ga­ni­sa­tions. Et ceux qui ont leur système de ma­na­ge­ment de la qualité (SMQ) certifié selon ISO 9001, doivent de toute façon tra­vail­ler sur la base d’un processus d’amé­lio­ra­tion continue. En effet, la norme in­ter­na­tio­nale exige ex­pli­ci­te­ment le CIP dans tous les domaines d'une en­tre­prise certifiée.

Bien que le CIP provienne de l’industrie au­to­mo­bile et qu’il ait également assuré un succès con­si­dé­rable dans ce domaine, cette méthode peut en principe être utilisée dans n’importe quelle en­tre­prise, aussi bien dans les grandes en­tre­prises que dans les en­tre­prises in­di­vi­duelles. Après tout, l’objectif est d’in­tro­duire de petites ou même les plus petites amé­lio­ra­tions qui op­ti­mi­se­ront la qualité du travail à long terme. Cela peut commencer par l’or­ga­ni­sa­tion du propre bureau : une meilleure or­ga­ni­sa­tion des documents et des outils de travail pourrait améliorer le flux de travail.

Toutefois, c’est dans les en­tre­prises dont la structure est plus complexe que le CIP produit les effets les plus im­por­tants. Même un petit chan­ge­ment peut avoir un impact important sur un groupe de sociétés. La raison en est pré­ci­sé­ment liée à cette com­plexité des grandes en­tre­prises et de la mise à l’échelle : par exemple, un petit chan­ge­ment dans la chaîne des étapes de travail peut parfois avoir un impact important sur les étapes suivantes, ce qui augmente l’effet positif. D’autre part, dans les grandes en­tre­prises, un effet con­si­dé­rable, qui peut être mesuré, se produit souvent, même avec des chan­ge­ments minimes, en raison de l’ac­crois­se­ment du volume d’activité.

L’une des amé­lio­ra­tions les plus po­pu­laires du CIP est de créer un meilleur ordre tout en le sim­pli­fiant. Toutes les réor­ga­ni­sa­tions ne sont donc pas re­com­man­dées : si tout devient plus complexe à la suite du processus de réor­ga­ni­sa­tion et qu'en fin de compte, cela signifie plus de travail, alors ce n'est pas re­com­mandé. Presque tous les bureaux offrent un exemple très simple de la façon d’allier sim­pli­cité et struc­tu­ra­tion : à quoi ressemble le trai­te­ment des documents sur PC ?

Chaque jour, des courriels avec pièces jointes arrivent dans la boîte de réception, les employés créent leurs propres courriers ou factures et les collègues leur envoient des fichiers. Une grande partie se retrouve dans un seul dossier. Certains collègues peuvent créer des dossiers dif­fé­rents, mais ceux-ci ne sont pas cohérents et vous devez cons­tam­ment chercher le bon document.

Un membre du personnel identifie ce problème et développe une idée : toute l’équipe utilise les mêmes dossiers pour le tri et adopte les mêmes normes de dé­no­mi­na­tion. L’employé transmet l’idée à son chef d’équipe, qui vérifie ensuite si l’idée a du sens et est éco­no­mi­que­ment réa­li­sable. Comme l’étape n’implique aucun coût, il lance l’idée et tous les employés adoptent le nouveau système. Désormais, tout le monde peut se repérer plus ra­pi­de­ment dans la structure des dossiers.

Si vous êtes en­tre­pre­neur in­di­vi­duel, l’étape d’ap­pro­ba­tion d’un chan­ge­ment n’a bien évi­dem­ment pas lieu d’être. Il ne vous reste plus qu’à vous demander si une nouvelle façon de tra­vail­ler a du sens.

Veuillez prendre con­nais­sance des mentions légales en vigueur sur cet article