Économies d’envergure ou de champ

En tant qu’en­tre­pre­neur, il est naturel que vous ayez envie de faire pro­gres­ser votre en­tre­prise, de stimuler sa crois­sance et d’augmenter vos ventes. L’une des manières d’y arriver est de tirer parti des économies d’envergure (dit aussi économies de champ ou en anglais economies of scope). Lorsque vous élar­gis­sez votre gamme de produits, vous augmentez vos ventes et vous gagnez de nouveaux segments de clientèle tout en utilisant les moyens de pro­duc­tion existants. On a là un exemple d’économies d’envergure qui aident les en­tre­prises à réduire leurs coûts. Les économies de champ résultent donc des synergies que permet la pro­duc­tion de de plusieurs produits. Elles se dif­fé­ren­cient des économies d’échelle pour les­quelles les économies s’ob­tien­nent par une aug­men­ta­tion de la pro­duc­tion. Ces deux types d’économies génèrent une réduction des coûts. Nous vous ex­pli­quons tout ce qu’il faut savoir sur les économies d’envergure.

La réduction des coûts associée à de fortes ventes constitue pro­ba­ble­ment l’objectif recherché par la plupart des en­tre­prises à but lucratif. L’une des pos­si­bi­li­tés d’y arriver est l’extension de sa gamme de produits. Mais comment cela marche-t-il ? L’idée derrière les économies de champ est l’ex­ploi­ta­tion des synergies. Les produits qu’on ajoute à sa gamme de produits ne doivent donc pas trop s’écarter de ceux que l’on propose déjà. Cela permet d’utiliser pour la pro­duc­tion les moyens déjà existants, et ce à des coûts plus faibles que pour un produit qui aurait été en­tiè­re­ment différent. Les économies réalisées sont de deux types : les économies par re­grou­pe­ment et les économies par en­chaî­ne­ment.

Une en­tre­prise peut étendre son activité ver­ti­ca­le­ment ou ho­ri­zon­ta­le­ment. On parle d’économies de champ par en­chaî­ne­ment (pour les ex­ten­sions en pro­fon­deur) et d’économies de champ par re­grou­pe­ment (pour les ex­ten­sions en largeur).

Lorsqu’on met en œuvre un en­chaî­ne­ment vertical, on accroît la pro­fon­deur d’action de son en­tre­prise. C’est le cas par exemple lorsque l’on fabrique soi-même les matériaux né­ces­saires à la fa­bri­ca­tion du produit ou qu’on assure la dis­tri­bu­tion de sa pro­duc­tion. En effet, se placer à des stades de plus en plus nombreux de la chaîne de création de valeur génère le plus souvent des économies. Par ailleurs, il est parfois possible de mettre à la dis­po­si­tion d’autres en­tre­prises, contre ré­mu­né­ra­tion, les stades de pro­duc­tion ou de dis­tri­bu­tion que vous avez créés. Cela génère des recettes sup­plé­men­taires.

Lorsque l’on met en œuvre un re­grou­pe­ment, on élargit son offre à un seul niveau de la chaîne de création de valeur. Il s’agit donc de fabriquer un autre article à côté d’un premier. Pour optimiser les économies d’envergure par re­grou­pe­ment, on essaie d’utiliser autant que possible les res­sources déjà exis­tantes pour la fa­bri­ca­tion du nouveau produit. Les com­pé­tences, les machines et les entrepôts doivent con­tri­buer au moins par­tiel­le­ment à la pro­duc­tion ou à la dis­tri­bu­tion du nouvel article. Cela permet, en règle générale des économies su­pé­rieures à ce que per­met­trait la pro­duc­tion d’un article en­tiè­re­ment différent qui né­ces­si­te­rait des nouvelles machines et com­pé­tences. Par ailleurs, l’extension de l’offre permet le plus souvent une aug­men­ta­tion des ventes.

Pour chacun de ces deux types d’économies de champ, on peut dis­tin­guer trois types d’économies : les économies d’envergure ma­té­rielles, spatiales et tem­po­relles.

Il existe une relation de type matériel entre les produits, qui dépendent l’un de l’autre à un certain degré. C’est par exemple le cas lorsque la fa­bri­ca­tion d’un produit entraîne celle d’un produit dérivé pouvant à son tour être utilisé de manière pro­fi­table : on parle de pro­duc­tion liée. Il y a également des économies d’envergure ma­té­rielles lorsque l’on peut utiliser les mêmes machines pour la pro­duc­tion d’un article sup­plé­men­taire et, ce faisant, améliorer leur taux d’uti­li­sa­tion.

Dès qu’il est possible de regrouper des étapes de pro­duc­tion en un même lieu, on peut parler d’économies d’envergure de type spatial. Les économies de champ de type spatial jouent un rôle important, comme dans le cas de la lo­gis­tique. Associer par exemple le transport de passagers au transport de mar­chan­dises donne lieu à des économies de champ de type spatial. De même, le re­grou­pe­ment de plusieurs suc­cur­sales d’une même en­tre­prise peut procurer des économies spatiales. On peut affiner les dis­tinc­tions existant entre de telles synergies en in­tro­dui­sant les facteurs de proximité/distance au client et de fixité/mobilité.

Les économies de champ par re­grou­pe­ment et par en­chaî­ne­ment sont de nature tem­po­relle lorsqu’il y a si­mul­ta­néité ou presque. Si, par exemple, on vend à un client deux produits pour la con­clu­sion d’un seul contrat, comme des abon­ne­ments couplés, on a un effet de re­grou­pe­ment temporel. Autre exemple d’en­chaî­ne­ment temporel dans la trans­for­ma­tion des métaux : si, en fonderie, on peut enchaîner di­rec­te­ment la coulée de la matière première et le moulage du produit fini sans passer par un lingot, produit in­ter­mé­diaire né­ces­si­tant des étapes sup­plé­men­taires de re­froi­dis­se­ment et de stockage.

Les économies de champ positives en­vi­sa­geables sont fonction de la façon exacte dont vous allez étendre votre gamme. On n’en retire un bénéfice que si l’extension aboutit à des coûts moindres que pour des pro­duc­tions séparées. Cela veut dire qu’il est né­ces­saire de pouvoir mettre en œuvre pour la pro­duc­tion sup­plé­men­taire des moyens existant déjà dans votre en­tre­prise. De tels moyens existent dans les domaines les plus variés, et procurent plusieurs avantages.

• Lo­gis­tique : utilisez des moyens de transport et des iti­né­raires existants pour la livraison des nouveaux produits. Si, par exemple, vos camions étaient jusqu’à présent in­suf­fi­sam­ment remplis, les char­ge­ments sup­plé­men­taires vont les ren­ta­bi­li­ser.
• Stockage : ici aussi, le taux de rem­plis­sage des entrepôts est un facteur décisif. Un entrepôt existant se ren­ta­bi­lise lorsqu’il est utilisé à pleine capacité. Des con­di­tions d’en­tre­po­sage par­ti­cu­lières peuvent dé­mul­ti­plier cet effet, par exemple pour les chambres froides.
• Marketing : si votre en­tre­prise dispose déjà de son propre service marketing, vos col­la­bo­ra­teurs n'auront pas de dif­fi­culté à appliquer les processus existants et leur savoir-faire aux nouveaux produits.
• Ins­tal­la­tions de pro­duc­tion : souvent, les machines per­met­tent la fa­bri­ca­tion de plus d’un type de produit. On peut ainsi souvent fabriquer, sinon la totalité, du moins une partie du nouveau produit avec les moyens existants. Cela permet des économies d’achat et d’entretien.
• Achats : vous allez utiliser pro­ba­ble­ment en partie les mêmes res­sources pour les anciens et pour les nouveaux produits. Cela vous permettra d’obtenir de meil­leures con­di­tions pour l’achat de ces res­sources.
• Tech­no­lo­gies : si vous avez mis au point vos propres tech­no­lo­gies, il sera in­té­res­sant de les exploiter pour autant de produits que possible. L’ex­ploi­ta­tion de tech­no­lo­gies peut aussi donner lieu à des économies de champ par en­chaî­ne­ment, par exemple si vous vendez la nouvelle technique ou si vous concédez des licences à d’autres en­tre­prises.
• Savoir-faire : lorsque vous avez acquis des savoir-faire im­por­tants dans la réa­li­sa­tion d’un produit ou dans la recherche de nouvelles tech­niques, il est in­té­res­sant de les exploiter aussi largement que possible.
• Com­pé­tences : vos salariés peuvent le plus souvent utiliser leurs com­pé­tences pour la fa­bri­ca­tion de plus d’un type de produit par­ti­cu­lier et l’étendre à des produits si­mi­laires. L’uti­li­sa­tion de ces com­pé­tences peut produire des synergies tout à fait ex­ploi­tables.
• Dis­tri­bu­tion : in­dé­pen­dam­ment du type de dis­tri­bu­tion pratiquée par une en­tre­prise, l’uti­li­sa­tion d’une filière existante procure des économies d’envergure positives. Le nouveau produit peut être pris en charge aussi bien par les salariés chargés de la vente directe que par les in­ter­mé­diaires de la dis­tri­bu­tion classique.

Il existe aussi certaines économies de champ plus subtiles, surtout dans le domaine du marketing. C’est par exemple le cas lorsqu’un produit lancé sur le marché profite de la notoriété d’un autre article (et donc aussi de l'en­tre­prise). L’in­tro­duc­tion sur le marché est dans un tel cas plus facile que cela ne le serait pour une en­tre­prise inconnue lançant un produit similaire.

Toutefois, si on ne sait pas tirer le meilleur parti des moyens ci-dessus, on peut aussi avoir des économies d’envergure négatives (en anglais di­se­co­no­mies of scope). Si, par exemple, vous étendez votre gamme de produits au point d’en rendre la gestion trop complexe, cela affectera vos profits.

Il existe dif­fé­rentes méthodes et, par con­sé­quent, dif­fé­rents effets pouvant aider une en­tre­prise dans sa recherche de crois­sance. À côté des économies de champ décrites ici, il existe également des économies d’échelle (en anglais, Economies of Scale) et des économies de densité (en anglais, Economies of Density). Les économies d’échelle résultent des effets fa­vo­rables d’une aug­men­ta­tion de la pro­duc­tion sur les coûts de fa­bri­ca­tion. L’objectif est ici une aug­men­ta­tion de la pro­duc­tion pro­por­tion­nel­le­ment su­pé­rieure à celle des recettes, générant ainsi plus de recettes que de dépenses. On peut obtenir une aug­men­ta­tion des recettes par exemple par une amé­lio­ra­tion de la pro­duc­tion, mais aussi par une extension de l’activité dans son ensemble.

Les économies de densité peuvent être con­si­dé­rées comme une sous-catégorie aussi bien des économies de champ que des économies d’échelle. Par économies de densité on désigne les effets de la con­cen­tra­tion de plusieurs en­tre­prises du même secteur dans une même zone géo­gra­phique, ou bien les effets de la présence si­mul­ta­née de nombreux acheteurs. Les économies de densité jouent un rôle très important, et tout par­ti­cu­liè­re­ment en matière de distances de transport, ce qui explique également pourquoi les économies de densité sont associées aux économies de champ et aux économies d’échelle. Lorsqu’un four­nis­seur peut livrer une même matière première à plusieurs en­tre­prises sur un même site, il bénéficie d’économies d’échelle. Lorsqu’une en­tre­prise peut livrer dif­fé­rents produits à plusieurs clients sur un même site, il bénéficie d’économies de champ.

Comme on l’a déjà expliqué, les économies of scope peuvent résulter de nombreux facteurs dif­fé­rents. Les exemples ci-dessous il­lustrent le fonc­tion­ne­ment.

Un agri­cul­teur élève des vaches et vend di­rec­te­ment sur le marché local le lait qu’il tire lui-même et le beurre qu’il fabrique avec ce lait. Il a donc des ins­tal­la­tions de pro­duc­tion et plusieurs grandes chambres froides. Toutefois, le marché du lait et du beurre est saturé. Pour augmenter ses ventes, il décide de produire également du fromage. Il dispose déjà de la matière première et des chambres froides, qu’il peut utiliser pour son nouveau produit.

Par ailleurs, il a un em­pla­ce­ment sur le marché local où il peut proposer son fromage sans dif­fi­culté. L’éleveur peut donc mettre en place un produit sup­plé­men­taire sur le marché sans avoir à supporter l’ensemble du coût qu’aurait impliqué un produit en­tiè­re­ment différent.

Une cor­don­nière possède un petit atelier où elle fabrique des chaus­sures haut de gamme con­fec­tion­nées à la main. Elle les vend à un marchand de chaus­sures local, qui les revend na­tu­rel­le­ment beaucoup plus cher. Pour augmenter ses recettes, elle décide de créer son propre point de vente à côté de son atelier. Elle va bé­né­fi­cier d’économies de champ par en­chaî­ne­ment : au lieu de se contenter d’une seule étape dans la chaîne de création de valeur, elle étend son activité ver­ti­ca­le­ment.

Toutefois, elle court le risque d’économies d’envergure négatives. Si, théo­ri­que­ment, elle peut obtenir une réduction du prix unitaire de ses chaus­sures, elle ne doit pas perdre de vue les coûts sup­plé­men­taires. Par ailleurs, elle court le risque que son point de vente ait moins de succès que le magasin qui est plus grand et dont l’enseigne est déjà bien établie. Elle peut essayer de réduire ce risque en ne se limitant pas aux chaus­sures qu’elle fabrique elle-même et en proposant aussi les produits d’autres fa­bri­cants. Les economies of scope ainsi générées lui per­met­traient de ren­ta­bi­li­ser son point de vente.

Prenons une en­tre­prise qui produit un shampoing. Ce shampoing a une clientèle avant tout féminine. Pour toucher une clientèle masculine, on décide de proposer un produit adéquat selon les canons du marketing genré. Le nouveau produit conserve la formule existante. L’en­tre­prise ne fait qu’ajouter un autre arôme. L’emballage, lui, est en­tiè­re­ment différent. Ce nouveau shampoing va être mis en avant par un marketing différent, mais par la même équipe et grâce au savoir-faire acquis. Le nouveau produit est distribué par la même filière que l’ancien produit.

L'en­tre­prise bénéficie de la sorte de multiples économies d’envergure. Il n’y a pas besoin d’investir dans de nouvelles machines, ni d’effectuer un travail de recherche pour une nouvelle formule. Le nouveau produit est fabriqué pour l’essentiel à partir des matières premières que l’en­tre­prise utilise déjà, ce qui lui permet d’obtenir des prix plus in­té­res­sants grâce à l’aug­men­ta­tion de ses achats. L'en­tre­prise tire donc parti des moyens existants, réduit ses coûts d’achat et peut augmenter ses ventes en touchant un nouveau segment. Voici donc l’exemple d’une en­tre­prise qui tire au mieux parti d’économies de champ.

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