Feedback : les règles à respecter pour réussir un feedback cons­truc­tif

Dans le cadre de toute com­mu­ni­ca­tion entre col­la­bo­ra­teurs et su­pé­rieurs hié­rar­chiques, entre collègues ou avec des clients, il est essentiel d’instaurer une relation de respect mutuel pour garantir la réussite à long terme de l’en­tre­prise. Le feedback est un outil fon­da­men­tal à cet effet. Ce retour d’in­for­ma­tion direct est in­dis­pen­sable pour optimiser la col­la­bo­ra­tion au sein d’une équipe. Il contribue également à l’amé­lio­ra­tion des per­for­mances et au dé­ve­lop­pe­ment personnel de chacun dans l’en­tre­prise.

Le feedback reste cependant une source po­ten­tielle de conflit. En effet, tout le monde n’est pas na­tu­rel­le­ment capable de le proposer de manière di­plo­ma­tique et cons­truc­tive et il n’est pas donné à tous de réagir à un feedback de façon réfléchie, sans se laisser dominer par ses émotions. Pour que le retour d’in­for­ma­tion soit un outil efficace per­met­tant de mettre les col­la­bo­ra­teurs en valeur et d’améliorer la coo­pé­ra­tion, certaines règles doivent être res­pec­tées.

Le mot « feedback » est aujourd’hui tellement ancré dans le vo­ca­bu­laire quotidien des en­tre­prises fran­çaises qu’on ne songe plus à le traduire. Pourtant, l’ex­pres­sion française « retour d’in­for­ma­tion » indique de façon explicite ce que doit être un feedback. En effet, l’objectif d’un « feedback » est de fournir un retour d’in­for­ma­tion sur le fonc­tion­ne­ment ou le dé­rou­le­ment de certains projets et tâches. Dans cette optique, les aspects positifs et négatifs sont d’une im­por­tance égale. Il est donc capital de ne pas con­si­dé­rer le feedback comme une « com­mu­ni­ca­tion de crise » en se limitant à ce qui pose problème et à la dimension négative.

Le retour d’in­for­ma­tion peut avoir des con­sé­quences dé­ter­mi­nantes sur la qualité de la coo­pé­ra­tion au sein d’une en­tre­prise : d’une part, il re­pré­sente l’occasion de souligner la qualité du travail réalisé et de remercier toutes les personnes im­pli­quées ; d’autre part, les critiques cons­truc­tives peuvent permettre d’améliorer la manière de tra­vail­ler de certains col­la­bo­ra­teurs et même d’en­cou­ra­ger les ambitions de la personne concernée par le feedback. Il est important de mettre l’accent sur le côté cons­truc­tif du processus, car un bon feedback ne doit pas laisser une sensation d’amertume et dans l’idéal, en­cou­ra­ger chacun à en­tre­prendre des chan­ge­ments positifs.

Le retour d’in­for­ma­tion est donc important aussi bien pour optimiser les processus de l’en­tre­prise qu’à titre personnel pour chacun de ses col­la­bo­ra­teurs. La plupart des salariés ont besoin que leur employeur leur fournisse de temps à autre un retour d’in­for­ma­tion afin de savoir que leur travail est apprécié à sa juste valeur. Il n’est rien de plus dé­mo­ti­vant que d’accomplir pendant des mois un travail im­pec­cable, mais de se voir convoqué à la première erreur. C’est pourquoi il ne faut pas attendre l’entretien d’éva­lua­tion annuel pour faire un feedback qui devrait être bien plus fréquent. Il existe bien d’autres occasions de donner un feedback, par exemple à la con­clu­sion d’un projet important ou lors de la re­dis­tri­bu­tion des tâches in­di­vi­duelles.

Lorsque l’on critique le com­por­te­ment ou le mode de fonc­tion­ne­ment d’un collègue ou d’un col­la­bo­ra­teur dans le cadre d’un feedback, il est important de veiller à ce que toute la con­ver­sa­tion ne se limite pas à cette critique. La méthode sandwich, une technique de com­mu­ni­ca­tion qui consiste à faire précéder et suivre toute critique d’un com­men­taire positif, offre par exemple une bonne stratégie pour présenter dé­li­ca­te­ment les choses à l’occasion d’un feedback. La personne concernée voit ainsi qu’au-delà des problèmes éventuels, les bons résultats sont également con­si­dé­rés et appréciés. Dans le cas contraire, il y a fort à parier que le col­la­bo­ra­teur réagira par de la colère ou de la frus­tra­tion. Si l’on ne mentionne pas les pres­ta­tions qu’il réussit, il ne sera que peu disposé à tenter d’obtenir des résultats encore meilleurs, ce qui constitue un désastre en matière de mo­ti­va­tion des col­la­bo­ra­teurs.

Toute personne réalisant un feedback doit donc garder à l’esprit que l’essentiel est de mettre les gens en valeur et de trouver le bon équilibre.

Un feedback est une forme de com­mu­ni­ca­tion pro­fes­sion­nelle. À ce titre, il convient de rester factuel et objectif. Les réactions émo­tion­nelles peuvent en­dom­ma­ger de façon durable une relation de travail saine. Il est impératif de les éviter. Lorsque tout un service travaille sous pression, le stress peut entraîner des erreurs ponc­tuelles. Le moment n’est alors pas idéal pour se lancer dans une série de feedbacks destinés à souligner ces erreurs.

Dans un premier temps, il est pré­fé­rable d’analyser la situation. Pourquoi ces erreurs ont-elles été commises ? Qu’aurait-on pu faire pour les éviter ? Plutôt que de réagir sur le vif avec colère, mieux vaut attendre quelques jours pour évoquer la question avec les col­la­bo­ra­teurs dans le cadre d’une réunion cons­truc­tive. Lorsque vous initiez un feedback de ce genre, vous devriez de plus demander à vos col­la­bo­ra­teurs de vous fournir un retour d’in­for­ma­tion sur vos propres actions. Dans la plupart des cas, les torts sont en effet partagés.

Il en va na­tu­rel­le­ment de même dans le cadre d’un feedback donné à l’occasion d’un entretien in­di­vi­duel. Si la situation au sein de votre équipe vous déplaît sans que vous ayez d’autres reproches justifiés, n’agressez pas votre col­la­bo­ra­teur en lui donnant un feedback négatif. S’il se sent acculé, il y a de fortes chances qu’il se mette sur la défensive, voire qu’il réagisse de façon agressive. C’est un risque d’autant plus re­gret­table qu’il aurait été facile de l’éviter en cherchant ensemble à résoudre le problème dans le cadre d’une con­ver­sa­tion sereine.

Respecter les règles ci-dessous pour vos feedbacks vous permettra de poser les bases d’une dis­cus­sion cons­truc­tive en vue d’établir une coo­pé­ra­tion saine reposant sur la confiance.

Peu importe si votre feedback est positif ou négatif. Quand une situation par­ti­cu­lière jus­ti­fiant un entretien de feedback se présente, ne réagissez pas spon­ta­né­ment, mais ne laissez pas passer trop de temps non plus. Lorsque l’on félicite quelqu’un pour le travail accompli, cela constitue une source de mo­ti­va­tion pour les tâches à venir. Par con­sé­quent, il vaut mieux ne pas attendre des mois avant de formuler des en­cou­ra­ge­ments.

Mais il en va de même pour les critiques. Réagir tôt permettra à votre col­la­bo­ra­teur de repenser sa façon de tra­vail­ler et de tra­vail­ler sur lui-même. Si vous attendez d’accumuler les critiques pour les déverser d’un seul coup en l’espace d’une con­ver­sa­tion, votre in­ter­lo­cu­teur aura toutes les raisons de se sentir assailli et traité de façon injuste.

En cours d’entretien, vous pourriez aborder les choses de la façon suivante :

• « Vous avez résolu le problème X de manière très con­vain­cante ; j’ai donc toute confiance en votre capacité à établir de bonnes relations com­mer­ciales avec Z, qui est un client difficile. »
• « Je veux vous donner la pos­si­bi­lité de tra­vail­ler sur vous-même avant notre entretien d’éva­lua­tion. C’est la raison pour laquelle je sou­hai­tais évoquer ce problème dès aujourd’hui. »

En amont de l’entretien, réunissez toutes les in­for­ma­tions dont vous aurez besoin pour donner un feedback équitable et complet. Le cas échéant, consultez les collègues et les clients du col­la­bo­ra­teur concerné afin d’avoir une idée de sa façon de procéder dans des domaines où vous n’avez pas l’habitude de le voir en action. Donnez au des­ti­na­taire du feedback l’im­pres­sion que vous con­nais­sez son mode de fonc­tion­ne­ment. C’est uni­que­ment à cette condition qu’il pourra prendra au sérieux les éven­tuelles critiques que vous lui pré­sen­te­rez.

Mettez en place une stratégie pour le dé­rou­le­ment de l’entretien. Commencez par évoquer des dé­ve­lop­pe­ments positifs, puis passez (si né­ces­saire) à des critiques ob­jec­tives formulées de façon di­plo­ma­tique. Ne commencez jamais par une critique. Cela assombrit l’ambiance générale de l’entretien et risque d’empêcher votre in­ter­lo­cu­teur d’ac­cueil­lir vos remarques positives dans un bon état d’esprit. Essayez toujours de relier les erreurs ou problèmes éventuels à des éléments positifs.

Par exemple :

• « Je sais que vous avez dû vous adapter à l’uti­li­sa­tion d’Excel en très peu de temps pour reprendre le travail de X pendant sa con­va­les­cence, ce que j’apprécie énor­mé­ment. Nous savons tous que ce logiciel nécessite un ap­pren­tis­sage à part entière, il est donc bien normal qu’il y ait eu quelques petites erreurs de démarrage. En revanche, ce que je vous de­man­de­rai pour la prochaine fois, c’est de bien tout contrôler une fois que vous avez fini, quitte à faire appel à un collègue, afin que nous puissions éviter d’envoyer à nos clients des documents erronés. »

La partie critique de vos feedbacks doit toujours être effectuée de façon objective et sans porter de jugement personnel. Vous pouvez parler à la première personne lorsque vous donnez vos im­pres­sions sur la situation, mais jamais pour formuler des reproches. Évitez autant que possible les dé­cla­ra­tions pé­remp­toires et iden­ti­fiez des solutions en­vi­sa­geables pour chaque critique.

Exemple d’un feedback de qualité :

• « J’ai eu l’im­pres­sion que vous auriez aimé bé­né­fi­cier d’un certain soutien dans cette situation. La prochaine fois, n’hésitez surtout pas à m’en faire part, je de­man­de­rai à votre collègue X de vous soulager de certaines tâches. »

Exemple de mauvais feedback :

• « Je pense que ce poste est trop exigeant pour vous. »
• « Je n’arrive pas à com­prendre comment vous avez pu commettre cette erreur. »

Dans le premier exemple, vous ma­ni­fes­tez à l’égard de votre col­la­bo­ra­teur de l’empathie et de la com­pré­hen­sion pour la situation dans laquelle il se trouve, et vous évitez de vous placer dans une situation de do­mi­na­tion. Pour effectuer votre feedback de manière cons­truc­tive, il est important de com­mu­ni­quer d’égal à égal. Cela implique notamment de votre part de demander à votre col­la­bo­ra­teur ce qu’il pense de la situation et de le prier de vous donner un feedback objectif à son tour.

Pour un retour d’in­for­ma­tion efficace, il est essentiel de discuter de la suite des évé­ne­ments en fin d’entretien. Si vous donnez un feedback en­tiè­re­ment positif à un col­la­bo­ra­teur, ne manquez pas de lui indiquer les pos­si­bi­li­tés d’avan­ce­ment qui lui sont éven­tuel­le­ment offertes au sein de l’en­tre­prise. Vous pouvez choisir de confier à votre col­la­bo­ra­teur la res­pon­sa­bi­lité d’un nouveau projet ou des relations avec un client exigeant ou bien de l’en­cou­ra­ger à suivre une formation dans un domaine spé­ci­fique. Dans tous les cas, il est capital de lui faire savoir que vous appréciez ses com­pé­tences et que vous souhaitez lui donner l’occasion de les affiner.

En cas de feedback négatif, vous devriez réfléchir avec votre col­la­bo­ra­teur à la meilleure façon de résoudre la situation, pour l’équipe aussi bien que pour votre col­la­bo­ra­teur. Pour y parvenir, il est essentiel d’iden­ti­fier les causes qui sont à l’origine des points négatifs soulevés. Il est possible que les points forts du col­la­bo­ra­teur se situent dans un autre domaine ou une autre activité, ce qui pourrait donner lieu à un chan­ge­ment de fonctions pour lui permettre de s’épanouir davantage à un autre poste. Il est également possible que des conflits internes à l’équipe l’empêchent de se con­cen­trer comme il le faudrait sur son travail. Le cas échéant, il faut savoir faire preuve de tact et gérer les conflits de manière res­pon­sable. Cela peut en effet vous permettre d’aller au-delà du simple feedback : une bonne gestion de conflit peut ouvrir de nouvelles pers­pec­tives.

• Donner des feedbacks à in­ter­valles réguliers
• Pri­vi­lé­gier les en­tre­tiens in­di­vi­duels (ou les réunions si plusieurs col­la­bo­ra­teurs sont concernés)
• En situation de crise, ne pas in­ter­ve­nir im­mé­dia­te­ment, mais ne pas tarder trop longtemps avant de faire un feedback
• Réunir des in­for­ma­tions sur le com­por­te­ment/les per­for­mances du col­la­bo­ra­teur concerné auprès de plusieurs personnes
• Planifier le dé­rou­le­ment de l’entretien
• Com­mu­ni­ca­tion d’égal à égal (faire preuve d’empathie)
• Formuler les choses de manière objective (pas de reproches)
• Demander un feedback à vos col­la­bo­ra­teurs
• Proposer des pers­pec­tives et des solutions

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