Tech­niques de ques­tion­ne­ment : comment obtenir les réponses dont vous avez besoin

Nous l’apprenons dès l’enfance : « Cela ne coûte rien de demander ». L’idée qui se cache derrière cette maxime est que la curiosité est l’une des con­di­tions les plus es­sen­tielles à l’ap­pren­tis­sage et qu’une question posée au bon moment est souvent la source de grandes avancées. De plus, même si la réponse n’est pas celle attendue, on ne perd gé­né­ra­le­ment rien à essayer.

Mais poser des questions ne profite pas uni­que­ment aux enfants qui ap­pren­nent à connaître leur en­vi­ron­ne­ment ou aux nouvelles recrues qui dé­couvrent pour la première fois le monde du travail. Les employés ex­pé­ri­men­tés ont eux aussi des questions lorsqu’ils doivent se fa­mi­lia­ri­ser avec un nouveau domaine de res­pon­sa­bi­lité. De la même façon, les cadres sont amenés à in­ter­ro­ger leurs employés afin de dé­ter­mi­ner si ces derniers sont sa­tis­faits de leur travail ou s’ils pensent que des amé­lio­ra­tions peuvent être apportées au sein de l’en­tre­prise. De bonnes tech­niques de ques­tion­ne­ment vous per­met­tent d’agir sur la con­ver­sa­tion de façon à obtenir les réponses qui vous seront vé­ri­ta­ble­ment utiles.

Afin d’installer une com­mu­ni­ca­tion res­pec­tueuse dans laquelle chaque in­ter­lo­cu­teur apprend de l’autre personne, il est impératif de poser des questions tra­dui­sant un intérêt véritable. Dans la vie pro­fes­sion­nelle, ces dernières cons­ti­tuent en outre un outil efficace pour atteindre des objectifs ou des résultats spé­ci­fiques. Un employé qui insiste pour réaliser des for­ma­tions fera par exemple preuve d’en­ga­ge­ment et sera davantage pri­vi­lé­gié si des mesures ou des pro­mo­tions cor­res­pon­dantes sont en­vi­sa­gées. Le mo­dé­ra­teur d’une réunion peut quant à lui stimuler les par­ti­ci­pants avec des questions ciblées sur des processus de pensée créative et des dis­cus­sions in­té­res­santes et ainsi rendre la réunion plus efficace, mais aussi parvenir à des solutions qui sa­tis­fe­ront toutes les parties prenantes.

Comme dans tous les domaines de la com­mu­ni­ca­tion pro­fes­sion­nelle, la for­mu­la­tion, le moment et l’intention sont im­por­tants lorsque l’on pose des questions. Il existe donc diverses tech­niques de ques­tion­ne­ment adaptées à des si­tua­tions dif­fé­rentes.

Comme nous l’apprenons tous à l’école, on fait une dis­tinc­tion fon­da­men­tale entre les questions ouvertes et fermées. Alors que les questions ouvertes incitent de façon idéale à la réflexion et con­dui­sent à un échange animé, les questions fermées indiquent déjà les réponses possibles – qui se tra­dui­sent gé­né­ra­le­ment par un mot (oui ou non) ou une courte phrase, et servent en premier lieu à contrôler les con­nais­sances. Dans le cadre d’un exposé, par exemple, un élève devra plutôt poser des questions ouvertes afin de motiver ses camarades de classe à tra­vail­ler. La même méthode peut s’appliquer dans des réunions pro­fes­sion­nelles. En revanche, si l’on souhaite éviter des dis­cus­sions inutiles et parvenir ra­pi­de­ment à un résultat, les questions fermées sont un moyen idéal.

Les questions ouvertes et fermées cons­ti­tuent uni­que­ment les ca­té­go­ries prin­ci­pales dans les­quelles vient s’inscrire tout un arsenal de tech­niques de ques­tion­ne­ment uti­li­sables en milieu pro­fes­sion­nel. Pour dé­ter­mi­ner la méthode la plus efficace, il convient tout d’abord d’analyser le contexte. En effet, selon qu’il s’agit d’un entretien annuel entre le chef et un employé ou d’une réunion de projet, les objectifs pour­sui­vis sont dif­fé­rents, de même que les tech­niques de ques­tion­ne­ment les plus adaptées. Alors qu’un entretien avec un employé profitera plutôt d’une at­mos­phère calme et de confiance, les tech­niques de mo­dé­ra­tion d’une réunion mettront davantage l’accent sur le fait d’inviter les par­ti­ci­pants à des dis­cus­sions animées et de trouver des idées orientées vers des solutions.

En pratique, la technique la plus efficace consiste à ne pas se contenter d’une seule méthode et à combiner plusieurs variantes afin de pouvoir réagir de façon flexible au cours de l’entretien.

Nous vous ex­pli­quons ci-dessous quelle technique de ques­tion­ne­ment convient à quelle situation de com­mu­ni­ca­tion. Tous les types de questions listés ci-après peuvent être formulés sous forme de questions ouvertes ou fermées. Pour dé­ter­mi­ner la variante idéale, vous devez prendre en con­si­dé­ra­tion l’humeur des in­ter­lo­cu­teurs et le temps dont vous disposez pour la con­ver­sa­tion.

La question d’in­tro­duc­tion a pour but de créer de bonnes bases pour la con­ver­sa­tion et doit donc être formulée de façon ouverte et positive. Dans le cas d’un entretien annuel, vous pouvez par exemple in­ter­ro­ger l’employé sur les si­tua­tions qu’il a perçues comme par­ti­cu­liè­re­ment positives ou sur les réussites dont il est par­ti­cu­liè­re­ment fier.

Dans le cadre d’une réunion, dé­ter­mi­ner un ordre de priorité dans l’ordre du jour constitue un bon point de départ. Demandez aux par­ti­ci­pants quels thèmes ils con­si­dè­rent comme par­ti­cu­liè­re­ment im­por­tants et ajustez l’ordre du jour en con­sé­quence. Toutes les personnes présentes se sentiront ainsi prises au sérieux et vous ins­tal­le­rez une ambiance de travail cons­truc­tive.

Dans le cas d’une question hy­po­thé­tique, vous demandez à votre in­ter­lo­cu­teur de se re­pré­sen­ter une situation qui n’a rien à voir avec la réalité (actuelle). Cette technique de ques­tion­ne­ment établit des bases solides pour un brains­tor­ming devant apporter des solutions à des tâches ou à des problèmes concrets. En demandant par exemple « Comment réa­li­se­riez-vous ce projet si vous disposiez d’un délai illimité ? » ou « À quoi res­sem­ble­rait la campagne pu­bli­ci­taire, si vous n’aviez pas à tenir compte des souhaits du client ? », vous incitez votre in­ter­lo­cu­teur à con­si­dé­rer la question selon une nouvelle pers­pec­tive et à sortir des sentiers battus. Il s’agit là de la meilleure façon de trouver des idées no­va­trices.

Dans le cas de questions cir­cu­laires, la personne in­ter­ro­gée ne doit pas con­si­dé­rer ses options ou son com­por­te­ment de son propre point de vue, mais d’une autre pers­pec­tive. Ceci doit permettre d’établir un recul critique par rapport à son propre point de vue. Un tel résultat peut être obtenu en posant des questions comme « Quelle solution choi­si­riez-vous si vous étiez res­pon­sable du service X ? » ou « Si vous étiez un in­ves­tis­seur, seriez-vous convaincu de la per­ti­nence de cette idée ? »

De telles questions peuvent vous permettre de démêler des dis­cus­sions enlisées et, dans le meilleur des cas, de pousser des personnes à cheval sur leurs principes à trouver des compromis.

Les questions pa­ra­doxales per­met­tent une gym­nas­tique in­tel­lec­tuelle in­té­res­sante et des plus di­ver­tis­sante. Il s’agit ici de renverser le ques­tion­ne­ment initial et de formuler des questions comme « Comment pourrions-nous faire en sorte de ne pas terminer le projet à temps ? » ou « Que faudrait-il qu’il se passe pour que vous quittiez votre emploi ? »

Les réponses obtenues per­met­tent de dé­ter­mi­ner les prin­ci­paux obstacles pour votre in­ter­lo­cu­teur et les prin­ci­paux chantiers sur lesquels il convient de tra­vail­ler pour optimiser les projets ou les processus quo­ti­diens.

Ne laissez pas les réponses sans com­men­taire et demandez des ex­pli­ca­tions ou des jus­ti­fi­ca­tions plus dé­tail­lées. Demander ainsi des pré­ci­sions montre votre intérêt et vous permet de pousser la personne ques­tion­née à réfléchir à sa dé­cla­ra­tion pré­cé­dente, à l’expliquer plus en détail et, le cas échéant, à se corriger.

Dans les en­tre­tiens in­di­vi­duels tels que les en­tre­tiens annuels ou dans les né­go­cia­tions de salaire, il est essentiel de créer une at­mos­phère de confiance. Dans ce cadre, des questions orientées sur les im­pres­sions telles que « Quelles sont les évo­lu­tions qui vous in­quiè­tent ? » ou « Comment vous sentez-vous dans votre nouvelle fonction ? » sont tout indiquées.

La collecte d’idées et de sug­ges­tions d’amé­lio­ra­tion doit être im­pé­ra­ti­ve­ment suivie d’actes concrets. Tel est le but de questions orientées vers l’avenir comme « Qui sera chargé de mettre en œuvre cette idée ? » ou « Quelle est la date butoir pour terminer la mesure X ? ». C’est la seule façon de s’assurer qu’une longue réunion aboutisse à des actions et à des résultats concrets, qui pourront être consignés dans le compte-rendu.

La question orientée sur les solutions vise elle aussi des résultats tangibles, mais constitue également un moyen efficace pour mettre un terme à des dis­cus­sions sans fin tournant en rond.

« Nous avons discuté dans le détail de ce qui ne fonc­tion­nait pas de façon optimale, mais comment pouvons-nous améliorer les choses ? », une question de ce type vous permet de faire passer élé­gam­ment les par­ti­ci­pants à une réunion à la ré­so­lu­tion des problèmes afin de discuter ensuite de pro­po­si­tions de solutions cons­truc­tives.

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