Lean Startup : en­tre­prendre sans risque ?

Les jeunes en­tre­prises entrent dans une phase décisive lorsque leur premier produit est lancé sur le marché. Après des mois voire des années à dé­ve­lop­per et améliorer les pro­to­types, à mettre en place des canaux de vente, à obtenir des fi­nan­ce­ments et à accumuler des données marketing, c’est main­te­nant le moment de vérité. Le produit va-t-il percer ? Va-t-il inspirer les clients et produire des revenus ? Ou au contraire : le produit est-il inadapté au marché ? Est-il immature ou inadapté aux souhaits des clients ? Si le produit venait à échouer lors de son démarrage, cela mènerait la plupart du temps à la fermeture de la startup.

Depuis quelques années, certains en­tre­pre­neurs ne jurent que par le Lean Startup. Cette méthode permet de minimiser les facteurs im­pré­vi­sibles au moment du lancement sur le marché tout en rendant les jeunes en­tre­prises plus flexibles, in­no­vantes et gé­né­ra­le­ment plus per­for­mantes.

His­to­rique du modèle Lean Startup

Le terme « Lean Startup » a été inventé par l’en­tre­pre­neur Eric Ries, qui a vécu des échecs avec la Silicon Valley Startup There Inc. Après des années de recherche et de dé­ve­lop­pe­ment, le produit (un monde virtuel en ligne) a échoué de manière spec­ta­cu­laire lors de son lancement sur le marché parce que les cher­cheurs avaient mal évalué les besoins et les souhaits des uti­li­sa­teurs.

Suite à cet ex­pé­rience, Ries développa le modèle Lean Startup qu’il décrivit pour la première fois en 2008 sur son Blog. En 2011, il publia le livre « The Lean Startup », qui résume l’idée et tous les éléments de base du concept. L’ouvrage fut un best­sel­ler. Alors que de nom­breuses startups nu­mé­riques amé­ri­caines à succès comme Dropbox, Airbnb ou Zappos ont déjà appliqué avec succès le modèle Lean Startup, le concept est alors re­la­ti­ve­ment peu connu en France.

Lean Startup : qu’est-ce que c’est ?

Le terme « Lean Startup » (lit­té­ra­le­ment « Startup mince » en anglais) existe dans le monde des startups depuis plusieurs années déjà, mais re­la­ti­ve­ment peu d’en­tre­pre­neurs sai­sis­sent le concept en détail : il existe donc des ma­len­ten­dus con­cer­nant cette méthode. Une Lean Startup ne signifie pas né­ces­sai­re­ment un budget minimum ou un au­to­fi­nan­ce­ment, et l’approche ne convient pas uni­que­ment aux PME. De plus, il ne s’agit pas d’une méthode de dé­ve­lop­pe­ment de logiciels, et ce ne sont pas seulement les en­tre­prises nu­mé­riques qui peuvent bé­né­fi­cier de la méthode Lean Startup. Alors, qu’est-ce que « Lean Startup » signifie?

Dé­fi­ni­tion : Lean Startup

Le Lean Startup est une méthode ras­sem­blant des processus qui aident lors de la création d’en­tre­prises et l’ap­pli­ca­tion de nouveaux concepts com­mer­ciaux. L’élément essentiel est l’entrée rapide sur le marché à l’aide d’un prototype ne reprenant que les fonctions et ca­rac­té­ris­tiques prin­ci­pales du concept com­mer­cial. Il s’agit du MVP (Minimum Viable Product, « produit minimum viable » en anglais). Grâce aux com­men­taires des clients, le produit est con­ti­nuel­le­ment amélioré et adapté aux besoins des uti­li­sa­teurs afin d’obtenir un produit toujours plus adapté au marché à chaque nouvelle version. Eric Ries appelle ce cercle vertueux « Build, Measure, Learn » (« Cons­truire, Mesurer, Apprendre »).

L’évolution en continu du produit (et souvent celle du concept com­mer­cial en général) exige une structure d’en­tre­prise simple et flexible. La méthode Lean Startup ne se limite donc pas au dé­ve­lop­pe­ment de produits, mais concerne tous les domaines de l’en­tre­prise.

La méthode Lean Startup contre l’in­cer­ti­tude

Cette approche prag­ma­tique offre certains avantages : l’un des plus im­por­tants est que la collecte et l’analyse des données réduit l’in­cer­ti­tude.

• Le produit n’est pas développé sur la base d’hy­po­thèses, mais sur la base d’analyses de données.
• Il est donc plus probable qu’il réponde bien aux besoins des clients.
• Les idées les moins fiables peuvent être écartées dès le début du processus de dé­ve­lop­pe­ment.
• L’échec com­mer­cial devient moins fréquent.
• La mo­di­fi­ca­tion constante du produit peut révéler des lacunes qui n’avaient pas encore été dé­cou­vertes sur le marché.
• Les uti­li­sa­teurs sont di­rec­te­ment impliqués dans le dé­ve­lop­pe­ment des produits grâce à leurs retours d’ex­pé­rience, ce qui augmente la fidélité des clients.
• Les res­sources ne sont pas affectées au dé­ve­lop­pe­ment de fonctions qui s’avéreront inutiles.

Qu’est-ce que le Lean Startup pour la recherche et le dé­ve­lop­pe­ment ?

La qualité du MVP (produit minimum viable) est décisive pour le succès d’une Lean Startup car c’est là-dessus que seront basées les re­cherches et tests ul­té­rieurs. Le prototype est limité à la fonction prin­ci­pale que le concept com­mer­cial est censé remplir. Cela permet de dé­ter­mi­ner im­mé­dia­te­ment s’il existe un marché pour le produit. Les fonctions sup­plé­men­taires apportant une com­plé­men­ta­rité à l’idée centrale ne doivent pas encore être intégrées dans cette phase. De ce fait, l’éventail des fonctions est encore très limité au moment de la mise sur le marché, et il est très important que la fonc­tion­na­lité prin­ci­pale fonc­tionne sans problème et soit par­fai­te­ment im­plé­men­tée. Avant de publier la première version, il est in­té­res­sant de se poser les questions suivantes :

• Quelle est la fonction prin­ci­pale du produit et quelle est sa valeur ajoutée pour les uti­li­sa­teurs po­ten­tiels ?
• Quelles ca­rac­té­ris­tiques ne sont pas per­ti­nentes pour le début et peuvent être exclues pour le moment ?
• Quelles sont les res­sources né­ces­saires à la mise en œuvre du produit minimum viable ?
• Quelles méthodes l’en­tre­prise peut-elle utiliser pour obtenir le maximum de données per­ti­nentes sur la sa­tis­fac­tion des clients con­cer­nant le produit ?

Sur la base du premier MVP, des ité­ra­tions (c’est-à-dire la création de nouvelles versions du produit avec des ca­rac­té­ris­tiques adaptées ou étendues aussi peu que possible) ont lieu. Elles étendent ou modifient pas à pas la portée ou l’orien­ta­tion du prototype.

Acquérir des con­nais­sances grâce au validated learning

Lors des débuts d’un nouveau concept com­mer­cial, il n’existe que des hy­po­thèses et des sup­po­si­tions. Afin de vérifier si celles-ci sont vé­ri­diques, des études de marché sur la sa­tis­fac­tion des clients, le com­por­te­ment des uti­li­sa­teurs, la viabilité du concept à long terme ainsi que des tests complets sont né­ces­saires pour chaque nouvelle itération. Peu importe que les hy­po­thèses ini­tia­le­ment formulées con­cer­nent le produit ou la structure de l’en­tre­prise, le fi­nan­ce­ment d’autres aspects de la start-up. Ce processus d’ac­qui­si­tion de con­nais­sances fondées sur des données est appelé validated learning.

Sur la base des con­nais­sances acquises par ce biais, le fonc­tion­ne­ment de l’en­tre­prise peut être adapté, modifié, voire même com­plè­te­ment revu depuis les bases. Dans ce dernier cas, on parlera de pivot. Les fon­da­teurs de Twitter par exemple ont tout d’abord voulu con­cen­trer leur service web sur les podcasts. Ce n’est que suite à un pivot qu’ils ont tourné leur concept vers des messages courts à nombre de ca­rac­tères limité. Le succès qui suivit est connu de tous.

Le business model des lean startups : une dé­fi­ni­tion flexible

Le bu­si­ness­plan tra­di­tion­nel avec lequel les fon­da­teurs pré­sen­tent leur business model, leur stratégie d’en­tre­prise, leur analyse de marché et leur potentiel de fi­nan­ce­ment sont trop statiques pour les lean startups. Le Business Model Canvas s’est alors imposé comme une variante plus flexible. Il se compose de neuf champs re­pré­sen­tant les facteurs clés du business model. Ces champs sont d’abord remplis sé­pa­ré­ment d’idées, puis assemblés de manière struc­tu­rée. Les neufs facteurs clés sont :

• Valeur ajoutée : Quels sont les avantages ou la valeur ajoutée pour les clients ?
• Seg­men­ta­tion de la clientèle : Qui sont les clients ? Pour quel(s) groupe(s) de personnes le produit est-il in­té­res­sant ?
• Ventes et canaux de com­mu­ni­ca­tion : Comment l’offre parvient-elle aux clients ? Par quel biais entre-t-elle en contact avec eux ?
• Relation client : Quelles sont les éléments né­ces­saires pour cons­truire et maintenir la relation client ?
• Flux de revenus : Quels revenus pouvons-nous espérer ? Comment atteindre cet objectif ?
• Res­sources clés : Quelles sont les in­fras­truc­tures et les res­sources né­ces­saires pour apporter le produit à la clientèle ?
• Prin­ci­pales activités : Quels sont les processus né­ces­saires au maintien de l’offre sur le long terme ?
• Par­te­naires clés : Quels sont les four­nis­seurs externes et/ou les pres­ta­taires de services auxquels l’en­tre­prise fait appel ?
• Structure des coûts : À quoi ressemble la pla­ni­fi­ca­tion fi­nan­cière ? Quels sont les facteurs de coût ?

Les cinq principes du Lean Startup

Dans son livre, Eric Ries a résumé les idées prin­ci­pales, les traits et les méthodes du lean startup en cinq principes.

Il y a des en­tre­pre­neurs partout

Les startups ne cor­res­pon­dent à aucun lieu ni moment précis. N’importe qui peut créer une startup et devenir en­tre­pre­neur, que ce soit dans le garage à la maison ou au sein d’une grande en­tre­prise.

L’en­tre­pre­neu­riat, c’est du ma­na­ge­ment

Les en­tre­pre­neurs doivent être cons­cients que c’est à eux de mener l’en­tre­prise au succès par des actions res­pon­sables et des décisions stra­té­giques. Les nouveaux business models tels que les lean startups ont également besoin de nouvelles méthodes.

Validated learning

L’objectif le plus important d’une startup n’est pas de dé­ve­lop­per un produit ou de faire des bénéfices, mais d’abord de trouver un concept com­mer­cial durable. Des données per­ti­nentes, des éva­lua­tions bien fondées et des tests complets sont es­sen­tiels à cet effet.

Bilan de l’in­no­va­tion

Pour que des progrès soient visibles, ils doivent pre­miè­re­ment être me­su­rables. Une échelle de progrès définie et une prio­ri­sa­tion per­ti­nente des tâches aident l’en­tre­prise à garder une bonne vue d’ensemble et à se faire une idée des ac­com­plis­se­ments réalisés.

Cons­truire, mesurer, apprendre

La ré­pé­ti­tion à la chaîne de ces trois étapes permet non seulement d’améliorer le dé­ve­lop­pe­ment des produits, mais aussi d’optimiser con­ti­nuel­le­ment le modèle éco­no­mique. Des processus de validated learning ga­ran­tis­sent que l’en­tre­prise évolue dans la bonne direction.

Com­pa­rai­son : approche tra­di­tion­nelle et lean startup

Quels sont les avantages concrets du modèle lean startup par rapport à une startup classique ?

Quelles sont les dif­fé­rences entre les deux approches et quel concept est au final le plus durable ?

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