Comment les en­tre­prises tirent-elles profit d’une culture positive de l’erreur ?

Savoir ap­pré­hen­der ses erreurs de la bonne façon est un élément essentiel pour une pro­gres­sion per­son­nelle ou pro­fes­sion­nelle. Notre manière de concevoir et d’ap­pré­hen­der les erreurs constitue notre culture de l’erreur. Dans une en­tre­prise, en­tre­te­nir une culture positive de l’erreur peut avoir des effets bé­né­fiques à long terme si les col­la­bo­ra­teurs adoptent l’attitude qui convient.

Nous allons voir ensemble ce que renferme le mot « culture de l’erreur » dans une en­tre­prise, les raisons pour les­quelles de nom­breuses en­tre­prises n’en­tre­tien­nent pas cette culture positive de l’erreur et les points décisifs qui per­met­traient sa mise en place dans votre en­tre­prise.

Le terme « culture de l’erreur » est employé dans les sciences éco­no­miques et sociales pour décrire la manière dont les hommes ap­pré­hen­dent les risques et les erreurs au sein d’un groupe social. Cette ex­pres­sion est apparue au milieu du 20^e siècle dans l’en­vi­ron­ne­ment scien­ti­fique avant de se répandre dans les milieux éco­no­miques.

Et même si en termes de droit à l’erreur en en­tre­prise, on parle d’une « culture positive de l’erreur », cela ne veut pas dire que l’en­tre­prise soit in­dif­fé­rente aux erreurs qui peuvent être commises. L’idée est plutôt d’adopter une attitude positive à l’égard des erreurs qui sur­vien­nent dans le but d’éviter d’autres dégâts, et de pouvoir tirer un en­seig­ne­ment de ces erreurs, pour que celles-ci se trans­for­ment en ca­ta­ly­seurs de succès.

On dit de la France qu’elle est un pays de mé­ri­to­cra­tie. L’idée que l’on n’ait pas droit à l’erreur est pro­fon­dé­ment ancrée dans notre culture. À l’école déjà, l’erreur, longtemps assimilée en France à une faute, engendre de mauvaises notes, de mauvaises ap­pré­cia­tions, avec les con­sé­quences que l’on connaît.

Cette in­to­lé­rance à l’erreur est fortement répandue en France, et en par­ti­cu­lier à l’école, où l’idée de l’erreur engendre beaucoup de stress chez l’enfant. Plus tard, ce qui compte dans le monde de l’en­tre­prise, c’est avant tout de réussir, en évitant à tout prix de faire des erreurs. Pendant longtemps, lorsque les en­tre­prises se pen­chaient sur la notion de droit à l’erreur, leur principal souci était de savoir comment faire pour éviter les erreurs. Il a fallu attendre les années 1990 pour voir ap­pa­raître une nouvelle com­pré­hen­sion de la notion de l’erreur et même une nouvelle culture : la culture de l’erreur ap­pre­nante.

L’économie japonaise était alors en pleine crois­sance. Les pays oc­ci­den­taux étaient encore empêtrés dans leur ancienne culture de l’erreur. En France, comme dans beaucoup de pays voisins, on re­cher­chait les coupables et les causes liées aux erreurs, tandis que les Japonais se fo­ca­li­saient sur les solutions et les pro­cé­dures à améliorer.

Jusqu’à ce jour, on constate qu’il est difficile de changer ces attitudes. Bien sûr, le monde de l’en­tre­prise a pris con­nais­sance du concept d’une culture positive de l’erreur, mais dans les faits et dans la pratique, les choses ne bougent que lentement.

Il ne fait aucun doute que la plupart des managers ont entendu parler de la culture de l’erreur et qu’ils savent à quel point cette culture peut initier de vé­ri­tables succès éco­no­miques. Sur le terrain, on constate cependant que beaucoup restent attachés à une approche très tra­di­tion­nelle de l’erreur : quand les employés font des erreurs, on les menace vite de con­sé­quences négatives dans l’espoir de les rendre plus attentifs et plus appliqués à la tâche, ce qui à son tour devrait améliorer les choses.

Avec une telle culture de l’erreur, une en­tre­prise obtient souvent un effet opposé à celui escompté. Peut-être a-t-on l’im­pres­sion dans un premier temps que le nombre d’erreurs baisse ? Et bien que cette baisse du nombre d’erreurs puisse rassurer certains patrons, il n’est pas du tout certain que cette amé­lio­ra­tion soit confirmée sur le long terme. La peur engendrée par les menaces a quant à elle laissé des traces et peut à tout moment entraîner l’en­tre­prise dans une spirale négative.

En effet, la peur des sanctions a tendance à réduire la prise d’ini­tia­tives et la prise de risque chez les employés. On redoute de faire une erreur qui pourrait provoquer la colère de son supérieur et entraîner un aver­tis­se­ment, voire un li­cen­cie­ment dans le pire des cas. Une telle ap­pré­hen­sion du risque peut être fatale, en par­ti­cu­lier dans une société où le succès dépend de plus en plus de la capacité à innover des uns et des autres et de leur prise d’ini­tia­tives. On peut en arriver au point que certains col­la­bo­ra­teurs préfèrent ne rien faire que de faire des erreurs. Si une telle culture de l’évitement s’installe, elle peut entraîner la faillite de l’en­tre­prise.

Ce qui ca­rac­té­rise une culture négative du feed-back :

• ac­cu­sa­tions et culpa­bi­lité ;
• dis­si­mu­la­tion des erreurs ;
• dé­non­cia­tion ouverte de ceux qui font des erreurs.

Une culture de l’erreur ap­pre­nante n’est pas une simple faveur que l’on fait aux employés de l’en­tre­prise, sans bénéfice par­ti­cu­lier, per­met­tant d’améliorer l’ambiance de travail. C’est au contraire une mesure efficace que l’on prend pour assurer le succès éco­no­mique d’une en­tre­prise.

Car derrière chaque erreur commise se cache une op­por­tu­nité pour l’en­tre­prise de s’améliorer, à condition qu’elle n’ignore pas les erreurs et qu’elle ne cherche pas non plus à les minimiser, mais qu’elle analyse chaque erreur de façon cons­truc­tive. Ce faisant, l’en­tre­prise permettra tout d’abord à la personne impliquée de tirer un en­seig­ne­ment de son erreur pour éviter de la refaire, et ainsi devenir plus per­for­mant. Si l’on fait le choix de parler ou­ver­te­ment de l’erreur, et de manière cons­truc­tive, les autres pourront aussi en profiter.

Ce qui ca­rac­té­rise une culture de l’erreur positive  :

• ouverture d’esprit quant à la notion d’erreur ;
• respect de ceux qui re­con­nais­sent leurs erreurs ;
• ob­jec­ti­vité et fo­ca­li­sa­tion sur l’avenir.

Une culture positive de l’erreur n’est pas une chose qui se décrète du jour au lendemain. C’est un chan­ge­ment auquel tous les employés doivent con­tri­buer pro­gres­si­ve­ment. Voici quelques conseils qui vous aideront à orienter votre équipe dans la bonne direction.

Si un de vos employés reconnaît son erreur, évitez de réagir de manière ex­ces­si­ve­ment émo­tion­nelle, avec reproches, voire sur un ton vexant. Une telle attitude ne fera qu’empirer la situation et ren­for­cera chez les autres la tendance à vous cacher leurs erreurs, jusqu’au jour où les problèmes seront devenus tellement im­por­tants qu’on ne pourra plus les faire « glisser sous le tapis ». Avoir une com­mu­ni­ca­tion pro­fes­sion­nelle, c’est plutôt apprécier l’honnêteté de votre col­la­bo­ra­teur, en par­ti­cu­lier s’il est venu vous voir de lui-même, et de vous con­cen­trer ensemble sur une possible ré­so­lu­tion du problème.

Si vous êtes cadre et que vous cherchez à mettre en place une véritable culture de l’erreur, ouverte et res­pec­tueuse, et à rompre avec la culture du reproche et de la menace, vous devez vous-même montrer l’exemple, ne pas hésiter à re­con­naître vos propres fautes, et à signaler très clai­re­ment le potentiel de pro­gres­sion lié à la culture de l’erreur. Ce faisant, vous ne cachez pas vos com­pé­tences, mais vous pratiquez vous-même ce que vous attendez de vos col­la­bo­ra­teurs.

Une condition pour pouvoir apprendre de ses erreurs, c’est que chaque col­la­bo­ra­teur fasse preuve d’au­to­ré­flexion. Pour pouvoir envisager de quel­conques amé­lio­ra­tions et cor­rec­tions, il est in­dis­pen­sable que chacun puisse re­con­naître au plus tôt ses propres erreurs. Malgré l’in­ces­sante pression à la pro­duc­ti­vité, incitez vos col­la­bo­ra­teurs à aménager du temps pour l’au­to­ré­flexion, par exemple au moyen de la rédaction de rapports heb­do­ma­daires, ou au cours d’en­tre­tiens avec le personnel.

Dé­sap­prou­ver sys­té­ma­ti­que­ment toute tentative de dis­si­mu­la­tion des erreurs est tout aussi important qu’inciter son personnel à re­con­naître ses erreurs. Si vous constatez que certains col­la­bo­ra­teurs ne re­con­nais­sent pas leurs erreurs ou qu’ils le font tar­di­ve­ment, il est important de les convoquer pour un entretien et de leur faire clai­re­ment part de votre désaccord. Il n’est gé­né­ra­le­ment pas né­ces­saire de donner de sanctions. L’effet émo­tion­nel d’un entretien personnel est ha­bi­tuel­le­ment suffisant. Dès lors que l’on com­pren­dra autour de vous que c’en est fini de l’ancienne stratégie d’évitement et que le chef a com­plè­te­ment adhéré à la nouvelle ouverture, les membres de votre équipe se mettront vite au pas.

Si vous avez le sentiment que la structure de votre en­tre­prise nécessite une trans­for­ma­tion en pro­fon­deur en ce qui concerne l’approche des erreurs, il peut être judicieux de mettre en place une équipe de projet. De cette façon, les nouvelles di­rec­tives ne seront pas dictées d’en haut : les col­la­bo­ra­teurs feront partie in­té­grante du processus. Il est fort à parier que les chan­ge­ments seront plus fa­ci­le­ment admis et conduits.

Pour que la culture de l’erreur porte ses fruits, les processus doivent être clai­re­ment définis, per­met­tant de tirer le meilleur en­seig­ne­ment possible des erreurs qui ont été commises. Prenez le temps de rédiger les processus qui régissent votre gestion des erreurs et assurez-vous que les leçons tirées à partir des erreurs aient bien une ré­per­cus­sion sur le fonc­tion­ne­ment de votre en­tre­prise au quotidien.

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