Gérer des conflits : une issue à la crise

La vie pro­fes­sion­nelle nous réserve de temps à autre quelques conflits. On aimerait bien sûr être épargné, mais ils sont souvent iné­vi­tables. Les chal­lenges associés à notre travail en­gendrent souvent du stress, et une fois que les nerfs sont à fleur de peau et que l’on est sous pression, il n’est pas rare qu’ait lieu un dérapage verbal. On dit alors des choses sans vraiment les penser. En quelques jours, des petites ba­ga­telles se trans­for­ment en crises majeures. L’idéal serait bien sûr de pouvoir éviter toute forme de dispute et de désaccord au travail. Mais puisque c’est iné­vi­table, apprenons plutôt à gérer et à résoudre les conflits existants. Une bonne gestion des conflits vous aide à trouver les solutions per­met­tant de sortir de ces crises.

La prin­ci­pale tâche dans la gestion d’un conflit est la dé­ses­ca­lade. On ne peut pas se contenter d’ignorer les dif­fé­rends, voire les hos­ti­li­tés qui couvent si­len­cieu­se­ment entre les employés. De telles relations ont né­ces­sai­re­ment une ré­per­cus­sion sur l’ambiance de travail, mais aussi sur la pro­duc­ti­vité de l’en­tre­prise, d’où l’im­por­tance de recourir à une gestion des conflits, rapide et efficace. Pour éviter qu’un désaccord factuel, purement pro­fes­sion­nel, ne dégénère en une affaire per­son­nelle, il existe des méthodes dans la gestion des conflits au travail, qui se sont avérées efficaces et per­ti­nentes. Il n’est pourtant pas toujours possible pour les personnes di­rec­te­ment im­pli­quées de gérer ces conflits elles-mêmes. Il est souvent judicieux de faire in­ter­ve­nir une tierce personne en qualité de médiateur, dont le travail con­sis­tera à résoudre le conflit avant toute forme d’escalade.

La gestion des conflits ne consiste pas à gagner une bataille ou à instaurer une sorte de « cessez-le-feu ». Ces deux issues ne feraient que suspendre pro­vi­soi­re­ment le conflit. Tôt ou tard, les hos­ti­li­tés re­naî­tront. Une gestion efficace des conflits signifie que les deux parties ma­ni­fes­tent de la com­pré­hen­sion l’une pour l’autre, et qu’elles fassent ensuite des con­ces­sions. Gérer des conflits n’est donc pas né­ces­sai­re­ment de trouver une réelle solution au problème concret ayant engendré le conflit, mais plutôt employer des stra­té­gies et des moyens qui aideront les deux parties à com­mu­ni­quer de façon pro­duc­tive, ce qui les aidera à leur tour à trouver une solution au problème.

Nous voyons donc qu’il convient de dis­tin­guer la gestion des conflits de la ré­so­lu­tion des conflits. En effet, la gestion des conflits n’est en­vi­sa­geable qu’à condition qu’il y ait des choses que l’on puisse négocier. Les parties im­pli­quées ont chacune des intérêts dif­fé­rents à défendre. Il va falloir négocier dans quelle mesure certains intérêts pourront être préservés, et à quels intérêts il faudra peut-être renoncer. Si l’enjeu n’est pas un intérêt par­ti­cu­lier, mais plutôt des besoins fon­da­men­taux, il n’y a pas de né­go­cia­tion en­vi­sa­geable. Les besoins fon­da­men­taux devront quant à eux être exprimés. C’est ici qu’in­ter­vient la ré­so­lu­tion des conflits. Les deux aspects étant très souvent imbriqués l’un dans l’autre, il n’est pas toujours facile de les dissocier de manière stricte, et l’on a gé­né­ra­le­ment recours aux deux méthodes.

Il faut aussi faire la dif­fé­rence entre le règlement des conflits, la gestion des conflits et la ré­so­lu­tion des conflits. Le règlement des conflits a pour but de trouver une solution au plus vite, évitant toute escalade du conflit, et fa­vo­ri­sant une reprise du travail dans les meil­leures con­di­tions. On ne cherche cependant pas à com­prendre vraiment les raisons du conflit. Le règlement des conflits ne poursuit d’ailleurs même pas cet objectif.

La trans­for­ma­tion du conflit quant à elle, s’attaque au problème sous l’angle par­fai­te­ment opposé : Son but est de trouver des solutions à effet durable. On ne s’intéresse pas tellement au cas concret, mais on cherche à trans­for­mer le contexte pouvant engendrer des conflits. On essaie donc d’améliorer la situation globale, pour éviter que les conflits ne sur­gis­sent. Les parties im­pli­quées dans le conflit devront cependant être associées à cette trans­for­ma­tion per­met­tant de créer un en­vi­ron­ne­ment ac­cep­table.

Pour appliquer des stra­té­gies bien établies pour résoudre un conflit, il est important de bien com­prendre ce qu’est un conflit. Heu­reu­se­ment, toute dispute n’engendre pas au­to­ma­ti­que­ment un conflit. C’est le cas notamment des petits dé­sac­cords liés à des banalités comme par exemple la tem­pé­ra­ture dans le bureau. De tels dé­sac­cords sont gé­né­ra­le­ment vite réglés. Si les deux parties sont à peu près rai­son­nables, elles par­vien­dront vite à un accord. Il existe cependant des problèmes avec un ancrage tellement profond qu’il n’est si facile de les régler.

Lorsqu’en plus, on ne partage pas les mêmes valeurs, ni les mêmes opinions et encore moins les mêmes con­vic­tions idéo­lo­giques, le conflit au travail est quasiment iné­vi­table. Ce qui ca­rac­té­rise les conflits au travail, c’est que les parties n’ont pas d’autre choix que de continuer à tra­vail­ler ensemble malgré leurs dé­sac­cords. En tant que collègues, il n’est que très rarement possible d’éviter toute con­fron­ta­tion en se dé­tour­nant sys­té­ma­ti­que­ment des autres.

Il existe des conflits qui n’im­pli­quent pas plusieurs parties. Il n’est pas rare qu’un employé ait des problèmes per­son­nels. Dans ce cas, son conflit est intérieur. Quand il y a des décisions im­por­tantes à prendre, il arrive que les employés soient en op­po­si­tion les uns avec les autres. Il en résulte assez souvent quelques problèmes d’entente, car les options retenues ne pré­sen­tent pas toujours que des avantages, et comme les autres options d’ailleurs, ne font pas l’unanimité. Cette forme de conflit n’entraîne que rarement des disputes, mais elle peut engendrer quelques problèmes. Si un des collègues qui n’est pas « très bien dans sa peau » essuie quelques jugements et se retrouve en situation de souf­france per­son­nelle, cela aura des ré­per­cus­sions à la fois sur le collègue en question, mais aussi sur toute l’en­tre­prise.

Partout où les gens se côtoient, ap­pa­rais­sent des conflits plus ou moins im­por­tants. Vous pouvez prendre part à une dis­cus­sion avec les meil­leures in­ten­tions, et tout à coup vous laisser déborder par des facteurs inat­ten­dus qui vont provoquer une escalade à partir d’une situation tout à fait banale. Certaines con­fron­ta­tions, qui a priori étaient com­plè­te­ment in­jus­ti­fiées, reposent sur de simples ma­len­ten­dus. De tels conflits de com­mu­ni­ca­tion sont loin d’être rares. Pour pouvoir les résoudre, il est important de trouver ces défauts de com­mu­ni­ca­tion.

Il arrive aussi que des conflits au travail sur­vien­nent sans qu’il y ait la moindre ex­pli­ca­tion ra­tion­nelle. C’est le cas par exemple quand deux collègues ne peuvent ab­so­lu­ment pas se supporter. On constate alors des conflits qui viennent sim­ple­ment du fait que deux per­son­na­li­tés très dif­fé­rentes, in­ca­pables de s’entendre, entrent en collision l’une avec l’autre. Ces conflits re­la­tion­nels sont ancrés dans la nature humaine et sont dif­fi­ciles à éviter. Il est d’autant plus important de recourir à une bonne gestion des conflits lorsque deux per­son­na­li­tés très dif­fé­rentes sont en désaccord.

Parfois ce ne sont pas les per­son­na­li­tés pro­pre­ment dit qui sont à l’origine d’un conflit, mais les rôles qu’elles endossent. Dans tout groupe de personnes, et par con­sé­quent dans une équipe de collègues, chacun s’attribue un certain rôle, cons­ciem­ment ou in­cons­ciem­ment d’ailleurs. Il arrive de ce fait que certains endossent un rôle qui ne leur convienne pas (Exemple : En raison de son ex­pé­rience pro­fes­sion­nelle, une personne est pres­sen­tie par la direction pour assumer le rôle de chef de service. Cette personne estime cependant qu’elle n’a pas suf­fi­sam­ment de qualités de direction pour ce poste.) Ce collègue se voit plutôt assumer une autre fonction que celle qui lui est assignée. Il en résulte un conflit personne-rôle.

Un autre type de conflit de rôle peut survenir lorsque plusieurs groupes de personnes estiment qu’un collègue devrait assumer dif­fé­rents rôles. Pourtant ce collègue ne peut pas sa­tis­faire toutes les attentes, car les rôles ne sont pas com­pa­tibles les uns avec les autres (Exemple : Les personnes qui appellent le service clients attendent de l’employé qu’il leur prodigue les meilleurs conseils. Le directeur en revanche, aimerait que son employé vende des pres­ta­tions qui soient le plus élevé possible en termes de prix.) Une fois de plus, on est dans une situation de conflit.

Les choses sont assez si­mi­laires en cas de conflit de pouvoir. Ces conflits ap­pa­rais­sent gé­né­ra­le­ment lorsque des personnes de rang identique doivent tout à coup tra­vail­ler ensemble. Le conflit au travail est alors souvent associé au fait que l’un ou l’autre estime être un peu mieux placé dans l’or­ga­ni­gramme de l’en­tre­prise que son collègue. Ce dernier n’est pas du même avis et pense être son supérieur. Le conflit est donc lié à l’influence à laquelle aucun des deux n’accepte de renoncer.

Les raisons d’un conflit peuvent être d’ordre par­fai­te­ment rationnel. Que ce soit dans un cercle d’amis privés ou dans une équipe au travail, les avis peuvent diverger au sein d’un groupe. Le problème est souvent lié à la notion de point de vue. Les conflits factuels sur­vien­nent par exemple lorsque deux personnes pour­sui­vent des objectifs dif­fé­rents en mettant en œuvre des moyens dif­fé­rents.

Les conflits de valeurs sont en revanche im­pu­tables aux attitudes et aux con­vic­tions des personnes con­cer­nées. Ces conflits résultent souvent des questions suivantes : Que faire dans une telle situation ? Quelles sont les mesures ap­pro­priées ? En répondant à ces questions, les collègues vont dévoiler dif­fé­rentes con­vic­tions per­son­nelles qui risquent de créer des conflits, car il n’est pas facile de renoncer à des valeurs que l’on défend. Les compromis sont alors dif­fi­ciles. C’est là que s’impose une gestion des conflits dans l’ en­tre­prise afin d’éviter que la situation n’empire.

Une chose est certaine : regarder et ne rien faire n’a jamais été la solution. Toute personne (et pas seulement le personnel de direction) devrait réagir dès lors qu’elle est témoin d’un conflit entre deux collègues. Si l’on ne se voit pas capable d’in­ter­ve­nir soi-même, il est important d’avertir la direction. Il existe plusieurs signaux qui indiquent l’existence d’un conflit :

• L’évitement : les deux parties s’évitent sys­té­ma­ti­que­ment et ne s’adressent pas la parole.
• Le langage corporel : les mimiques et les gestes tra­dui­sent par­fai­te­ment certaines ambiances. Si le langage corporel évoque le rejet et la distance dès que deux personnes se ren­contrent, il y a cer­tai­ne­ment un conflit sous-jacent.
• La distance : les con­ver­sa­tions entre les deux parties im­pli­quées dans le conflit sont marquées par beaucoup de distance et de formalité. On évite tout contact sur le plan humain et personnel.
• L’ignorance : en cas de conflit, les deux parties n’accordent plus de crédit à ce que l’autre dit. L’un comme l’autre a alors tendance à dénigrer les décisions prises par l’autre partie.
• L’agres­si­vité : les personnes in­té­res­sées ont des réactions marquées par de l’agres­si­vité et de l’éner­ve­ment. Ce sont de petits riens qui peuvent engendrer de fortes escalades.
• Les rumeurs : lorsque des conflits per­sis­tent dans la durée, on le remarque non seulement sur les personnes di­rec­te­ment in­cri­mi­nées, mais il en découle des rumeurs au sein de l’équipe, parfois nourries par les parties en conflit.

Ces conflits latents ont une fâcheuse tendance à « monter en puissance » au fur et à mesure que le temps passe. Pour éviter une telle évolution, il faut in­ter­ve­nir au plus vite lorsqu’on constate un conflit. C’est dans la phase initiale d’un conflit qu’il est le plus facile de résoudre la dif­fi­culté, en trouvant une issue qui convienne aux deux parties. Plus un conflit progresse, plus il devient difficile de trouver une solution à l’amiable. Il y a alors de fortes chances qu’une des parties au moins ne soit pas d’accord avec la solution proposée. Au terme de l’escalade, c’est à dire devant une al­ter­ca­tion plus ou moins ouverte, personne n’a plus rien à gagner. Les deux parties ont alors essuyé trop de pertes.

Inviter les deux parties à un entretien commun doit se faire le plus tôt possible pour pouvoir en retirer un effet positif. Idéa­le­ment, un tel entretien se fait en présence d’une tierce personne. Il peut s’agir d’un supérieur hié­rar­chique, d’une personne de confiance ou d’un médiateur de conflits externe à la société. Deux modèles se sont avérés efficaces pour de tels en­tre­tiens : Le modèle DESC et le concept Harvard. Les deux méthodes reposent sur les mêmes principes :

• L’ob­jec­ti­vité : ce sont souvent les émotions qui dé­clenchent l’escalade d’un conflit. C’est la raison pour laquelle on doit veiller à rester le plus objectif et factuel que possible lors de l’entretien. Toute attaque per­son­nelle doit être évitée.
• Le respect : même en cas de désaccord, il convient de traiter l’autre avec respect. Cela sous-entend qu’on le laisse s’exprimer.
• Le sens du compromis : celui qui participe à un entretien sans être disposé à écouter l’autre, bloque dès le départ toute ré­so­lu­tion du conflit. Régler une situation con­flic­tuelle nécessite de trouver les points que les deux parties ont en commun, et de bâtir une solution autour de cet intérêt commun.

DESC signifie Décrire, Exprimer nos émotions, Spécifier des solutions et Con­sé­quences et Con­clu­sion. Ces termes décrivent fi­na­le­ment les dif­fé­rentes phrases qu’il est utile de respecter lors d’un entretien dont le but est de gérer un conflit.

• Décrire : la première étape consiste donc à présenter la situation con­flic­tuelle avec ce qu’elle a de plus concret. Cette des­crip­tion se doit d’être la plus objective possible. S’il y a plusieurs faits à reprocher, tentez de les regrouper.
• Exprimer les émotions : la deuxième étape permet d’exprimer ses émotions, ses sen­ti­ments face au conflit dans lequel on s’est retrouvé. Il n’est pas toujours facile de parler d’émotions. La joie, la tristesse, la peur et la colère sont des émotions fon­da­men­tales. Les deux parties seront donc invitées à exprimer en termes d’émotions ce qu’elles éprouvent au contact de l’autre.
• Spécifier des solutions : l’essentiel de cette étape consiste à proposer des solutions per­met­tant de résoudre le conflit. Chacun doit alors pouvoir s’exprimer et proposer des solutions qui pour­raient améliorer la situation.
• Con­sé­quences et con­clu­sions : la dernière étape de cette méthode porte sur les con­sé­quences. Il convient alors de préciser à chacun les con­sé­quences négatives si le conflit venait à perdurer. Il faut aussi insister sur l’énorme avantage que les deux parties auraient à respecter les en­ga­ge­ments qu’elles ont suggérés dans l’étape pré­cé­dente. On pourra profiter de cette phase pour faire réfléchir les deux parties aux mesures à prendre pour éviter que des conflits si­mi­laires ne se re­pro­dui­sent.

La méthode Harvard repose sur un projet de l’Uni­ver­sité du même nom, et a fait l’objet d’une pu­bli­ca­tion d’un ouvrage par Roger Fisher et William Ury en 1981. L’idée n’est pas de trouver un compromis quel­conque, mais de trouver une solution qui avantage au mieux les deux parties. Cette approche a donc pour but de faciliter les né­go­cia­tions entre les deux parties im­pli­quées dans le conflit. Il n’est pas obli­ga­toire de faire appel à un médiateur de conflit. C’est pourquoi cette méthode se prête très bien à la gestion de conflits entre collègues, mais aussi à des conflits hors du contexte pro­fes­sion­nel.

La méthode Harvard donne des in­di­ca­tions très claires sur les attitudes qu’il convient d’adopter quand on est impliqué dans un conflit :

• Avoir une dis­cus­sion la plus objective possible. Faire une très claire dis­tinc­tion entre la personne face à soi et l’affaire à l’origine du conflit. La méthode laisse aussi de la place aux émotions, mais elle vous impose de faire une dis­tinc­tion nette entre le plan émo­tion­nel et le plan factuel.
• Les parties sont incitées à mettre leurs intérêts en avant. Cela permet d’analyser au mieux le conflit et de bien cerner les vé­ri­tables attentes de l’un et de l’autre. En agissant de la sorte, les deux parties se rendent souvent compte qu’elles sont plus proches l’une de l’autre qu’elles ne le croyaient.
• On cherche alors ensemble des idées pour résoudre le conflit. Les deux parties doivent alors tout imaginer, sans aucune forme de res­tric­tion. Toutes les solutions qui leur viennent à l’esprit doivent être en­vi­sa­gées et discutées avec l’autre.
• Pour retenir la meilleure solution, on utilise ensuite des critères d’éva­lua­tion objectifs. Ces critères doivent au préalable avoir été validés par les deux parties. Comme il s’agit d’une né­go­cia­tion qui se veut juste et équitable, vous devez discuter des forces et des fai­blesses de la solution retenue, sans en masquer le moindre détail.

Il est important de veiller à ce que la relation entre les deux parties ne soit pas com­pro­mise en raison de la solution qui a été trouvée. C’est pourquoi la méthode Harvard envisage également une ré­con­ci­lia­tion sur le plan in­ter­per­son­nel. Dans la gestion du conflit, la méthode Harvard vise toujours la meilleure solution (en anglais : Best Al­ter­na­tive to a Ne­go­tia­ted Agreement, en abrégé : BATNA) et en français MESORE (MEilleure SOlution de REchange). Afin de pouvoir retenir une solution qui soit la meilleure, il convient de connaître aussi les autres. D’où l’im­por­tance de la phase de brains­tor­ming. Si cette phase est négligée, on n’aura pas la certitude qu’il n’existait pas de meilleure issue à la crise et au conflit. La meilleure option est celle qui présente le plus d’avantages pour les deux parties. On est alors dans un rapport Gagnant-gagnant.

On ne peut cependant pas toujours être sûr que chacun respecte la méthode Harvard dans la gestion d’un conflit. Si une partie ou les deux estiment que les règles de la méthode Harvard ne peuvent pas être suivies, il existe encore d’autres méthodes pour aboutir à une né­go­cia­tion raisonnée. L’élément essentiel de cette méthode, c’est qu’aucune des parties ne doit quitter la né­go­cia­tion et se réfugier dans la vexation et dans la frus­tra­tion. Ajoutons que chacune des parties ne doit en aucun cas exercer de la pression sur l’autre pour accélérer le processus de gestion de conflit. Si l’une des parties ne respecte pas ces règles, la méthode Harvard prévoit des in­ter­rup­tions dans les né­go­cia­tions. Celles-ci ne re­pren­nent alors qu’une fois que la personne non-coo­pé­rante est à nouveau disposée au dialogue cons­truc­tif.

La méthode Harvard part du principe que toutes les in­for­ma­tions sont portées à la con­nais­sance des deux parties dans les moindres détails. Si l’une des parties cherche par ruse à obtenir une solution qui lui soit ex­clu­si­ve­ment avan­ta­geuse, ou si l’on détecte des ir­ré­gu­la­ri­tés, cette attitude négative devra être dénoncée pu­bli­que­ment. De telles tactiques ne peuvent au­cu­ne­ment aboutir.

Que faire en revanche si les pro­po­si­tions formulées par une partie ne sont tout sim­ple­ment pas ac­cep­tables ? Dans de tels cas, la méthode Harvard prévoit de garder ces sug­ges­tions comme des solutions hy­po­thé­tiques au lieu de les réfuter. En décrivant les con­sé­quences liées à ces pro­po­si­tions, vous pourrez mieux expliquer les raisons pour les­quelles elles ne sont pas ac­cep­tables. La méthode Harvard prévoit au besoin l’in­ter­ven­tion d’une tierce personne, étrangère au conflit. Un médiateur peut con­tri­buer à ce que les en­tre­tiens restent objectifs et centrés sur l’affaire elle-même.

Dans certains cas, et surtout lorsqu’un conflit s’est enlisé, ou que l’escalade a été très rapide, il peut être judicieux de faire appel à une aide ex­té­rieure. C’est le cas par exemple de relations tellement tendues qui empêchent deux collègues de se parler, même en présence d’un de leurs su­pé­rieurs. Recourir à un médiateur ou à un su­per­vi­seur en tant que tiers par­fai­te­ment neutre, permet parfois de ramener la dis­cus­sion sur un plan cons­truc­tif.

La médiation est une procédure de con­ci­lia­tion ex­tra­ju­di­ciaire. Ce dis­po­si­tif juridique laisse clai­re­ment entendre qu’il s’agit d’un dernier recours avant le véritable con­ten­tieux ju­di­ciaire. La médiation est un recours employé autant dans les conflits pro­fes­sion­nels que sur la scène politique in­ter­na­tio­nale. Le succès d’une telle démarche dépend de la volonté des deux parties de par­ti­ci­per à une telle médiation. Le médiateur assiste donc les deux parties dans leur con­fron­ta­tion. L’objectif est cependant qu’elles trouvent elles-mêmes une solution à leur conflit.

La su­per­vi­sion, quant à elle, n’est pas organisée dans le cas d’un conflit spé­ci­fique. Elle consiste à assister une personne, voire toute une équipe, pour améliorer l’ensemble des struc­tures. Elle consiste à analyser dans un premier temps les types de com­por­te­ment pour dénicher ce qui risque d’engendrer des conflits po­ten­tiels. Cela permet d’anticiper au mieux, de prévenir les conflits, et surtout de renforcer du­ra­ble­ment la cohésion d’une équipe.

Une gestion de conflit doit de pré­fé­rence ramener la paix entre les deux parties. Il n’est cependant pas toujours possible de répondre à 100% aux souhaits et aux exigences des deux parties. À l’issue d’un conflit, 4 schémas sont ima­gi­nables :

• Perdant-perdant : une telle issue n’est sa­tis­fai­sante pour aucune des parties. On rencontre de telles issues avec des conflits dans lesquels un supérieur hié­rar­chique tranche de manière ar­bi­traire sans tenir compte des attentes d’une partie ou de l’autre.
• Gagnant-perdant : une issue de ce type est avan­ta­geuse pour une seule partie impliquée dans le conflit. L’autre partie se considère comme étant la perdante dans l’affaire, ce qui présage de nouveaux conflits.
• Gagnant-gagnant : la meilleure issue est le rapport gagnant-gagnant. Avec un tel résultat, on a réussi à sa­tis­faire les deux parties et à les sortir du conflit. La solution retenue est sa­tis­fai­sante pour les deux parties. Personne ne se sent lésé.
• 50/50 : une issue qui n’est certes pas idéale, mais qui peut sa­tis­faire tout le monde, c’est bel et bien le compromis. Pour ce faire, chacune des parties doit être disposée à renoncer par­tiel­le­ment à ses intérêts, mais chacun obtient en con­tre­par­tie le même niveau d’avantages.

Dans le meilleur des cas, un conflit peut cons­ti­tuer le point de départ d’un dé­ve­lop­pe­ment positif. Comme la gestion de conflits permet de mettre en lumière certaines sources de conflits, on peut apporter des mo­di­fi­ca­tions au cadre de travail pour réduire les conflits à venir. Les pro­ta­go­nistes ap­pren­nent par ailleurs à gérer des si­tua­tions con­flic­tuelles et à éviter les escalades. Cette démarche permet souvent d’enrayer très vite certains conflits au travail.