Des tech­niques d’animation pour des réunions efficaces

En règle générale, les gens associent avant tout le terme « animation » aux ani­ma­teurs télé ou radio. Et même si, en temps normal, une réunion n’a que peu à voir avec une émission de di­ver­tis­se­ment, sans une mo­dé­ra­tion habile, les parties prenantes peuvent vite dé­con­nec­ter, empêchant ainsi que la réunion aboutisse au résultat escompté. En milieu pro­fes­sion­nel, le di­ver­tis­se­ment a une place encore moindre et les réunions se composent bien plus de dis­cus­sions cons­truc­tives orientées sur les résultats. S’inspirer de bons ani­ma­teurs peut toutefois s’avérer une bonne idée, car il convient malgré tout d’éveiller l’intérêt des par­ti­ci­pants et de susciter des con­ver­sa­tions ciblées.

Les réunions re­grou­pent des personnes dont la mo­ti­va­tion, les con­nais­sances, le point de vue et la per­son­na­lité diffèrent com­plè­te­ment. Leur point commun réside dans le fait de tra­vail­ler sur le même projet, qu’elles sou­hai­tent mener à terme de façon aussi efficace que possible. Le mo­dé­ra­teur d’une réunion a donc pour mission d’intégrer les dif­fé­rents par­ti­ci­pants de façon ce qu’ils profitent les uns des autres et à ce que chacun puisse apporter sa pierre à l’édifice. Mais ce n’est pas une tâche facile. Il convient en effet de gérer les personnes venues faire leur au­to­pro­mo­tion, qui aiment mo­no­po­li­ser la parole sans avoir grand-chose à dire, les réservés, qui gardent leurs bonnes idées pour eux parce qu’ils ne sou­hai­tent pas attirer l’attention, les personnes n’ayant rien préparé, les re­tar­da­taires, les adeptes de la con­tra­dic­tion, les personnes à cheval sur leurs principes, etc.

Si vous souhaitez diriger une réunion ef­fi­ca­ce­ment, vous devez veiller à ce que le plus grand nombre de par­ti­ci­pants possible puisse s’exprimer de façon équitable et à ce que personne n’accapare la parole aux dépens des autres. Dif­fé­rentes tech­niques de mo­dé­ra­tion peuvent vous aider à atteindre cet objectif avec un minimum d’effort. Elles per­met­tent d’organiser équi­ta­ble­ment le temps de parole, de recentrer des dis­cus­sions hors sujet sur la question initiale et de pousser des collègues timides à sortir de leur silence sans que personne ne se sente per­son­nel­le­ment visé.

Afin de com­prendre dans quelles si­tua­tions utiliser les dif­fé­rentes tech­niques de mo­dé­ra­tion et de dé­ter­mi­ner quelles sont les tech­niques les plus adaptées pour telle ou telle pro­blé­ma­tique, vous devez dans un premier temps connaître les tâches concrètes d’un mo­dé­ra­teur :

• Planifier et diriger le dé­rou­le­ment de la réunion
• Formuler le but de la réunion et le rappeler aux par­ti­ci­pants en cas de besoin
• Résumer les faits afin d’apporter le même niveau de con­nais­sances à tous les par­ti­ci­pants
• Formuler des questions ciblées en se basant sur ces faits
• Inciter toutes les personnes présentes à par­ti­ci­per
• Contenir les orateurs qui mo­no­po­li­sent la parole
• Intégrer les par­ti­ci­pants discrets
• Empêcher les dis­cus­sions déviant trop fortement sur des thèmes annexes
• Dé­sa­mor­cer les conflits (le cas échéant, servir d’in­ter­mé­diaire entre les parties)
• Créer une at­mos­phère ouverte et cons­truc­tive

Si vous parvenez à réaliser cela en tant que mo­dé­ra­teur, vous aurez posé les bases d’une réunion cons­truc­tive.

On critique souvent les réunions qui s’éter­ni­sent inu­ti­le­ment sans pour autant aboutir à des résultats ou des solutions utiles, malgré des dis­cus­sions in­ter­mi­nables. Les causes d’un tel échec sont multiples, mais un mo­dé­ra­teur compétent peut éviter de nom­breuses réunions de ce type en ap­pli­quant la bonne stratégie. Les tech­niques de mo­dé­ra­tion font donc partie des soft skills que tous les cadres et tous ceux qui dirigent ré­gu­liè­re­ment des réunions se doivent d’acquérir.

Il va cependant de soi que toutes les tech­niques ne con­vien­nent pas à toutes les réunions. La technique à appliquer dépendra de la com­po­si­tion des par­ti­ci­pants et, surtout, du but de la réunion. Vous trouverez ci-dessous une vue d’ensemble des tech­niques de mo­dé­ra­tion qui ont fait leurs preuves. Avant d’opter pour une méthode, vous devez toujours vous demander à quoi elle sert et si elle est adaptée à votre réunion.

Lorsqu’une réunion regroupe des personnes qui ne se con­nais­sent pas ou qui n’ont com­mu­ni­qué que par email jusqu’à présent, une pré­sen­ta­tion est in­con­tour­nable. Vous pouvez choisir parmi dif­fé­rents concepts. Le plus simple et le plus fré­quem­ment utilisé est cer­tai­ne­ment la pré­sen­ta­tion per­son­nelle dans laquelle les personnes présentes indiquent l’une après l’autre leur nom, leur fonction dans l’en­tre­prise et éven­tuel­le­ment d’autres données sur leur parcours pro­fes­sion­nel.

Si vous disposez de plus de temps et que vous souhaitez établir une at­mos­phère plus intime, vous pouvez également tabler sur des tech­niques comme la pré­sen­ta­tion croisée dans laquelle deux par­ti­ci­pants se posent mu­tuel­le­ment des questions ou sur la pré­sen­ta­tion par un tiers dans laquelle la personne est présentée par son voisin après un bref échange. Dans le cas d’une réunion au sein d’une PME, où des collègues qui se con­nais­sent bien cherchent une solution rapide à un problème, vous devrez toutefois faire l’impasse sur un tour de table qui se ré­vé­le­rait fas­ti­dieux.

Avant le début de la réunion, le mo­dé­ra­teur demande aux par­ti­ci­pants ce qu’ils en attendent, quelles réponses et solutions ils espèrent obtenir ou ce qu’ils attendent du dé­rou­le­ment de la réunion. Cette méthode peut être utilisée pour explorer ra­pi­de­ment les sujets revêtant une im­por­tance par­ti­cu­lière pour les par­ti­ci­pants ou pour établir la priorité des thèmes existants. Dans ce cadre, il est important que le mo­dé­ra­teur n’exprime aucun jugement et traite toutes les réponses avec la même attention.

Cette méthode convient en par­ti­cu­lier aux sessions dans les­quelles les par­ti­ci­pants se con­nais­sent déjà et se sont déjà ren­con­trés à l’occasion de plusieurs réunions.

Il arrive que l’ordre du jour d’une réunion soit bou­le­versé parce que l’or­ga­ni­sa­teur a mal estimé le temps né­ces­saire pour discuter des dif­fé­rents points. Il peut également advenir que des points con­si­dé­rés ini­tia­le­ment comme moins im­por­tants fassent (doivent faire) l’objet de vives dis­cus­sions et que la réunion s’en trouve con­si­dé­ra­ble­ment prolongée.

Vous pouvez éviter cela en élaborant le dé­rou­le­ment et l’ordre du jour de la réunion con­join­te­ment avec les par­ti­ci­pants. Même si vous envoyez aux par­ti­ci­pants un programme pré­sen­tant les points de l’ordre du jour, vous définirez ensemble l’ordre de passage et le temps consacré à chaque point au début de la réunion. Pour ce faire, écrivez tous les points sur un panneau, puis demandez à chaque par­ti­ci­pant d’indiquer les thèmes qu’il considère comme les plus im­por­tants ou les plus in­té­res­sants. Vous pouvez par exemple demander à chaque par­ti­ci­pant d’indiquer trois thèmes dans un ordre de priorité dé­crois­sant ou d’attribuer un certain nombre de points aux thèmes im­por­tants. Vous pourrez ainsi voir en un coup d’œil les thèmes prio­ri­taires et pourrez ajuster le dé­rou­le­ment de la réunion et l’ordre du jour de façon cor­res­pon­dante.

Si votre réunion a pour but de dé­ve­lop­per de nouvelles idées pour des projets ou d’améliorer des processus internes, un brains­tor­ming est de loin la meilleure méthode pour parvenir à un résultat qui satisfera chacun des par­ti­ci­pants. Cette méthode permet également de stimuler la créa­ti­vité des par­ti­ci­pants et d’intégrer les collègues les plus timides.

En termes de mé­tho­do­lo­gie, vous pouvez choisir parmi une vaste palette de concepts de brains­tor­ming. Vous pouvez par exemple indiquer un mot de départ et laisser ensuite les par­ti­ci­pants annoncer à voix haute ce qu’ils associent à ce terme. Il est également possible de fournir des groupes de thèmes sur des pancartes et de faire noter aux par­ti­ci­pants leurs idées sur des points clés. En utilisant de petites fiches car­ton­nées, vous pourrez ensuite les classer fa­ci­le­ment par ordre de priorité et les mettre en relation.

Vous pourrez alors analyser les idées, en débattre et les dé­ve­lop­per afin d’obtenir idéa­le­ment un résultat qui con­vien­dra à tous pour les idées les plus po­pu­laires.

Si vous n’êtes pas certain que tous les par­ti­ci­pants sont sa­tis­faits du dé­rou­le­ment et du résultat de la réunion, vous pouvez sim­ple­ment poser la question en fin de session. Si vous recevez uni­que­ment un feed-back de quelques personnes ou si aucun par­ti­ci­pant ne s’exprime, vous pouvez également utiliser le système à points ou le clas­se­ment par ordre de priorité dé­crois­sante. Il s’agira alors d’analyser les résultats discutés au lieu des points de l’ordre du jour. Vous pourrez ainsi acquérir la certitude que toutes les personnes présentes ont participé et ob­tien­drez une bonne idée de leur sa­tis­fac­tion quant aux résultats de la réunion.

Nos remarques pré­cé­dentes vous per­met­tent déjà de déduire que le rôle d’un mo­dé­ra­teur consiste avant tout à poser les bonnes questions au bon moment afin d’intégrer tous les par­ti­ci­pants à la dis­cus­sion. En tant que mo­dé­ra­teur, vous devez savoir comment in­fluen­cer le cours d’une dis­cus­sion à l’aide de dif­fé­rentes tech­niques de ques­tion­ne­ment. Vous pouvez orienter la dis­cus­sion rien qu’en choi­sis­sant cons­ciem­ment des questions ouvertes, fermées ou ciblées.

Dans ce cadre, il est toutefois essentiel que le mo­dé­ra­teur fasse preuve de com­pé­tences sociales. Cela implique de rester neutre et objectif lorsque c’est né­ces­saire et de ne pas tenter de faire passer vos propres opinions. Vous devez également être capable de vous imposer afin d’empêcher des dis­cus­sions iné­qui­tables ou que le débat s’éloigne des questions centrales.

Les tech­niques de mo­dé­ra­tion décrites ci-dessus s’ap­pli­quent à de petits projets ou à des réunions d’équipe comme on en rencontre fré­quem­ment dans le quotidien pro­fes­sion­nel. Les grandes en­tre­prises or­ga­ni­sent cependant de vastes réunions du personnel ou des con­fé­rences inter-en­tre­prises avec un nombre beaucoup plus important de par­ti­ci­pants. Dans le cadre d’une telle réunion, atteindre et intégrer tous les par­ti­ci­pants est un enjeu de taille. Pour y parvenir, il est né­ces­saire d’appliquer des stra­té­gies spé­ci­fiques. Nous vous pré­sen­tons briè­ve­ment ici les trois stra­té­gies les plus connues :

• World Café : les par­ti­ci­pants sont divisés en petits groupes d’environ huit personnes avec un « res­pon­sable » et discutent d’une pro­blé­ma­tique donnée au sein de leur groupe. Après une période définie, tous les par­ti­ci­pants changent de groupe. Ils se pré­sen­tent au « res­pon­sable » suivant, qui résume la pro­blé­ma­tique et la dis­cus­sion pré­cé­dente puis ils dé­ve­lop­pent leurs idées sur le thème suivant. Ce modèle permet de trans­po­ser de façon efficace les approches de cluster et de brains­tor­ming à de vastes groupes.
• Open Space : ce modèle fait également in­ter­ve­nir de petits groupes de par­ti­ci­pants qui discutent de certaines questions. Ces questions sont toutefois élaborées par les par­ti­ci­pants. Les groupes n’abordent donc pas des sujets pré­dé­fi­nis. Lors de la phase de dis­cus­sion, ils peuvent passer librement d’un groupe à l’autre s’ils ont le sentiment de ne plus pouvoir con­tri­buer à un thème ou s’ils veulent avoir une vue d’ensemble ou s’inspirer d’autres groupes.
• Con­fé­rence d’avenir : ici aussi, les par­ti­ci­pants débattent de leur vision idéale de l’avenir en petits groupes. La dis­cus­sion peut notamment porter sur des processus généraux dans une en­tre­prise, la façon de faire face à des chan­ge­ments sociétaux im­por­tants (par exemple des conflits po­li­tiques, des sujets en­vi­ron­ne­men­taux, etc.) ou la solution à apporter à un problème concret dans l’en­tre­prise.

Quelle que soit la méthode, les idées des groupes sont mises en commun au terme de la réunion et cons­ti­tue­ront la base d’une solution commune qui tiendra compte de la position des dif­fé­rents par­ti­ci­pants.

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