Gestion de crise : comment maîtriser une situation d’urgence

Four­nis­seurs peu fiables ou guerre com­mer­ciale in­ter­na­tio­nale : aucune en­tre­prise n’est à l’abri d’une crise. Des évé­ne­ments im­pré­vi­sibles menacent parfois l’existence d’en­tre­prises en bonne santé. Si le dé­ve­lop­pe­ment s’arrête, seule une nouvelle orien­ta­tion stra­té­gique permettra de remettre l’en­tre­prise sur la bonne voie. La crise est plus grave lorsque les ventes chutent fortement et que l’en­tre­prise est au bord de l’in­sol­va­bi­lité. Même dans les petites crises, les jeunes en­tre­prises se mettent en dif­fi­culté plus ra­pi­de­ment que celles de taille moyenne qui sont déjà bien im­plan­tées.

Mais on n’en vient pas toujours à la faillite. Avec les bonnes mesures, les en­tre­pre­neurs peuvent reprendre le contrôle. De nom­breuses si­tua­tions peuvent en effet être maî­tri­sées grâce à une équipe de crise com­pé­tente, de bonnes stra­té­gies et une com­mu­ni­ca­tion de haut niveau. Les sociétés qui ont pensé leur gestion de crise de manière pré­ven­tive sont encore plus rapides. Elles sont capables de re­con­naître à temps ses symptômes et peuvent se baser sur un plan réfléchi. Les personnes qui con­nais­sent les phases dans les­quelles les crises d’en­tre­prises se pro­dui­sent et qui con­nais­sent les mesures qui ont fait leurs preuves dans chaque cas, évitent de plus grands dangers pour eux-mêmes et leurs employés.

Four­nis­seurs perdus, travail in­ter­rompu à cause de l’épidémie de grippe ou d’un serveur en panne : Aucune en­tre­prise n’est à l’abri de problèmes majeurs. Les causes peuvent être liées à des dis­pa­ri­tés internes ou des cir­cons­tances externes. Un manque d’esprit d’in­no­va­tion ou une mauvaise gestion du dé­par­te­ment des finances sont des facteurs internes par exemple. Un krach boursier, des ca­tas­trophes na­tu­relles ou un goulot d’étran­gle­ment de l’offre du fait de nouvelles lé­gis­la­tions font partie des raisons externes qui dé­clenchent une crise.

Mais à quel moment une en­tre­prise se retrouve-t-elle en crise ? On parle de crise d’en­tre­prise lorsque la gestion quo­ti­dienne de l’en­tre­prise est perturbée sur le long terme. Les problèmes s’aggravent et ne peuvent être maîtrisés que par des chan­ge­ments de grande envergure. Selon le type et le stade de la crise, la situation peut menacer l’existence ou la survie de l’en­tre­prise. En effet, si des mesures de gestion de crise ne sont pas prises, l’en­tre­prise déposera tôt ou tard le bilan. Pour parer à une crise majeure, il faut des mesures qui posent des défis majeurs à la direction et aux employés. Une crise ne peut être résolue aussi ra­pi­de­ment qu’un problème.

Une crise au sein d’une en­tre­prise suit un certain cours : il y a un début (reconnu seulement plus tard dans de nombreux cas), un tournant décisif, et une fin. Cette dernière résulte soit en un retour à la normale des opé­ra­tions, soit en une in­sol­va­bi­lité. Lorsqu’un en­tre­pre­neur est in­sol­vable, il est gé­né­ra­le­ment bien trop tard pour gérer la crise. Cependant, toute crise s’ac­com­pagne de symptômes. Il est donc important de connaître tous les signes d’une crise et de les percevoir en temps utile, et d’iden­ti­fier les causes et l’ampleur des évo­lu­tions dé­fa­vo­rables.

Une crise d’en­tre­prise passe par plusieurs étapes. Si les en­tre­pre­neurs et fon­da­teurs d’en­tre­prise sont cons­cients de ces phases, ils peuvent iden­ti­fier les signes d’une crise, dé­ter­mi­ner les causes du dé­sé­qui­libre présent et, avec les bons moyens, lancer les bonnes mesures en temps utile. Chaque phase nécessite de gérer la crise dif­fé­rem­ment.

La première phase d’une crise d’en­tre­prise est difficile à iden­ti­fier, car elle ne peut être dé­ter­mi­née à partir des chiffres de vente et il est possible que les objectifs con­cer­nant les bénéfices aient été atteints. Sur le plan financier, l’en­tre­prise repose toujours sur des bases stables. Les pro­fes­sion­nels qui per­çoi­vent les signaux d’alerte précoce ont une grande marge de manœuvre pour arrêter une crise qui s’aggrave. À ce stade, en effet, il devient évident que les objectifs de per­for­mance à long terme ne sont plus réa­li­sables. L’en­tre­prise est sur une mauvaise pente et son dé­ve­lop­pe­ment stagne. Dans la plupart des cas, l’en­tre­prise n’est pas suf­fi­sam­ment en phase avec l’évolution du marché. Les idées autrefois no­va­trices s’es­soufflent et les arguments de vente ne fonc­tion­nent plus.

Souvent, les produits et services proposés ne cor­res­pon­dent pas au com­por­te­ment des con­som­ma­teurs qui a évolué et l’en­tre­prise est passée à côté des nou­veau­tés tech­no­lo­giques. Parmi les éléments dé­clen­cheurs, on peut citer :

• Une stratégie pro­met­teuse axée sur le marché fait défaut 
• Les processus de pro­duc­tion, la gamme de produits ou les qua­li­fi­ca­tions des employés sont dépassés 
• Les nouveaux canaux de dis­tri­bu­tion ne sont pas adoptés ou sont peu investis 
• Pas de réaction à des facteurs externes alarmants tels que l’ex­pi­ra­tion de brevets, de nouvelles lois ou un lieu de vente inap­pro­prié 
• Les clients se tournent pro­gres­si­ve­ment vers la con­cur­rence et les commandes chutent 
• Les parts de marché diminuent

À ce stade, la crise est clai­re­ment per­cep­tible. Les con­sul­tants en contrôle de gestion et en finances sont les premiers à constater que les chiffres ne sont pas corrects. Les objectifs fixés ne sont pas atteints, les ventes chutent, les coûts menacent les budgets. Les fai­blesses des produits et services offerts de­vien­nent clai­re­ment ap­pa­rentes. La position de l’en­tre­prise sur le marché est mauvaise et les con­cur­rents de­vien­nent une menace. Les clients réguliers se sont pro­gres­si­ve­ment tournés vers la con­cur­rence et la société ne gagne quasiment aucun nouveau client.

Les employés ont également eu vent des problèmes. Cela va gé­né­ra­le­ment de pair avec une baisse de la mo­ti­va­tion et une dé­té­rio­ra­tion de l’at­mos­phère de travail. Parfois, certains symptômes dis­pa­rais­sent d’eux-mêmes et la situation semble s’améliorer. Néanmoins, les di­rec­teurs d’en­tre­prises doivent re­con­naître les signes et ne pas se contenter d’ignorer les problèmes. Les crises sont rarement tem­po­raires. Plus vous in­ter­vien­drez tard et cher­che­rez des res­sources fi­nan­cières, plus vous aurez de dif­fi­cul­tés à faire face à la situation. Les dépenses dépassent bientôt les revenus et une montagne de dettes s’accumule de plus en plus. Pour se remettre sur la bonne voie, les petites cor­rec­tions de tra­jec­toire ne sont plus suf­fi­santes. Une gestion de crise ap­pro­priée est urgente si vous constatez ces éléments :

• Mauvais bilan et baisse des ventes, di­mi­nu­tion des stocks, aug­men­ta­tion des coûts, aug­men­ta­tion de la dette 
• Perte de clients réguliers et pra­ti­que­ment aucune nouvelle commande
• Le temps de travail des employés et les capacités de pro­duc­tion ne sont pas toujours plei­ne­ment utilisés 
• Les employés sont démotivés, certains donnent leur préavis, l’ambiance de travail se dégrade 
• La qualité des services et des produits ainsi que les en­ga­ge­ments de livraison diminuent 
• Les banques et autres par­te­naires fi­nan­ciers sou­lig­nent la baisse des paiements, la baisse de sol­va­bi­lité 
• La liquidité est cependant toujours assurée

Les symptômes d’une crise d’en­tre­prise ne peuvent être négligés ni en interne ni en externe. De nom­breuses en­tre­prises com­met­tent l’erreur de tarder à parler de crise avec la direction et les employés ou com­pren­nent trop tard la gravité de la situation. Mais dans cette phase avancée, il est souvent ex­trê­me­ment difficile d’inverser la tendance.

Seule une gestion de crise agressive, qui nécessite une réo­rien­ta­tion complète de l’en­tre­prise ainsi qu’un achat de capital laborieux et qui, en outre, aura des con­sé­quences dou­lou­reuses pour toutes les parties im­pli­quées, peut éven­tuel­le­ment servir de bouée de sauvetage. L’en­tre­prise est toujours solvable, mais les réserves sont com­plè­te­ment épuisées. Dans cette phase, les res­pon­sables re­cherchent dé­ses­pé­ré­ment des in­ves­tis­seurs et des prêteurs. Dans le pire des cas, l’essentiel est de gérer l’in­sol­va­bi­lité afin de venir à la fin de l’en­tre­prise d’une manière rai­son­na­ble­ment ac­cep­table.

• Baisse rapide des ventes (plus de 25 %) 
• Obli­ga­tions de paiement non res­pec­tées, comptes à découvert 
• La crise a désormais un impact externe 
• Les banques refusent de prêter ou rendent plus difficile l’octroi de crédits 
• Les four­nis­seurs insistent sur le paiement anticipé 
• Les par­te­naires com­mer­ciaux se retirent 
• Le chômage partiel est introduit / les pos­si­bi­li­tés de paiement du salaire s’ame­nui­sent 
• Le champ d’action est limité dans tous les domaines 
• Des goulets d’étran­gle­ment de la liquidité ap­pa­rais­sent et l’in­sol­va­bi­lité est imminente

La gestion de crise a de nom­breuses facettes et se présente dif­fé­rem­ment selon son stade. Certains défis sont à en­tre­prendre avant une situation de crise. Il s’agit prin­ci­pa­le­ment d’iden­ti­fier les fai­blesses, de dé­ter­mi­ner les signaux d’alerte et de rédiger des re­com­man­da­tions d’action en cas d’urgence. La gestion des crises consiste à iden­ti­fier à temps les phases critiques et à prendre les mesures ap­pro­priées. Si la crise s’est déjà produite, elle assume la fonction de dé­fi­ni­tion, de coor­di­na­tion et de suivi des mesures alors requises.

Dès que la crise est surmontée, une éva­lua­tion a lieu. Les ges­tion­naires de crise évaluent toutes les actions afin de dis­tin­guer celles qui sont utiles de celles qui ne le sont pas pour l’avenir. Afin de sta­bi­li­ser l’en­tre­prise ou, si né­ces­saire, de la res­truc­tu­rer, les con­nais­sances acquises lors de l’éva­lua­tion sont utilisées pour prévenir de futurs dé­sé­qui­libres.

Les ges­tion­naires de crise ont pour mission de créer toutes les con­di­tions né­ces­saires pour qu’une en­tre­prise puisse surmonter des évé­ne­ments critiques de la meilleure façon possible. Ils four­nis­sent à cet effet un soutien con­cep­tuel et or­ga­ni­sa­tion­nel. Ils élaborent un plan de crise et créent de nouvelles struc­tures de personnel, par exemple sous la forme d’une task force. En règle générale, une équipe de crise composée d’employés sé­lec­tion­nés et dotés d’ha­bi­li­ta­tions spé­ci­fiques s’occupe de la gestion de crise. Cette fonction est en principe confiée à une équipe d’employés de premier plan et d’experts externes qui tra­vail­lent en étroite col­la­bo­ra­tion avec la direction et les employés des dif­fé­rents services.

Il est judicieux de limiter le cercle des initiés et de sé­lec­tion­ner soig­neu­se­ment les employés qui devront gérer la situation. En effet, une équipe de gestion de crise doit mettre de l’ordre dans le chaos et prendre des décisions vitales tout en opérant dans des con­di­tions dif­fi­ciles. Au final, la gestion de crise se ca­rac­té­rise par les défis suivants :

• La pla­ni­fi­ca­tion et l’éva­lua­tion des mesures de gestion de crise né­ces­si­tent une con­nais­sance ap­pro­fon­die de la structure de l’en­tre­prise ainsi qu’une con­nais­sance avancée du secteur d’activité
• Malgré des res­sources limitées, des mesures durables doivent être mises en œuvre de manière cohérente et efficace
• Des décisions im­por­tantes doivent être prises sous la pression du temps, malgré le manque d’in­for­ma­tion et l’in­cer­ti­tude générale
• Il faut souvent partir du principe que les décisions in­ter­fè­rent avec les struc­tures pré­cé­dentes et peuvent également se heurter à l’in­com­pré­hen­sion des employés, des clients et des par­te­naires com­mer­ciaux

Avant d’aborder les mesures concrètes et les solutions possibles pour chaque étape de la crise, voici quelques conseils de base qui sont efficaces à toutes les étapes.

La pré­ven­tion des crises nécessite du temps et du travail. Néanmoins, il s’agit d’un bon in­ves­tis­se­ment. Il est rare qu’une crise sorte de nulle part. Un système d’alerte précoce doit permettre de tirer la sonnette d’alarme lorsqu’une tempête est imminente. Les mesures prises dans le cadre de la pré­ven­tion des crises aident à surmonter les si­tua­tions critiques sans pertes majeures ni même menaces pour votre existence. Si la crise survient, les en­tre­pre­neurs et les di­rec­teurs d’en­tre­prises sont bien préparés en termes de personnel et sont im­mé­dia­te­ment prêts à agir.

Certes, les capacités d’une start-up at­teig­nent plus ra­pi­de­ment leurs limites que celles d’une PME établie. Il est rare de disposer de réserves per­met­tant de surmonter des goulets d’étran­gle­ment fi­nan­ciers sur le long terme. Comme les jeunes en­tre­prises n’ont pas encore pris pied sur le marché, il est d’autant plus important qu’elles soient préparées à une situation d’urgence. Au moins, les en­tre­prises en phase de démarrage devraient définir clai­re­ment les res­pon­sa­bi­li­tés en cas d’urgence et sur­veil­ler de près les bilans. Sans aller jusqu’à élaborer un système d’alerte précoce so­phis­ti­qué, elles peuvent au moins vérifier les forces et les fai­blesses de leur stratégie d’en­tre­prise et de leur position sur le marché grâce à une simple analyse SWOT.

Une crise ne s’évapore jamais par elle-même. Même si cela implique des décisions dé­sa­gréables et des revers, attendre n’est jamais une bonne solution. Il n’est pas non plus conseillé de tirer la sonnette d’alarme trop ra­pi­de­ment et d’agir de manière ir­ré­flé­chie. En revanche, agissez sans délais si les ventes diminuent. Dans tous les cas, les di­ri­geants doivent d’abord aller au fond des choses et ne pas semer la panique chez les employés. Une action prudente peut être tout aussi décisive pour sortir d’une crise. Les décisions im­por­tantes ne doivent pas être prises par une seule personne. Si vous avez un plan de gestion de crise et des employés qui ont de l’ex­pé­rience dans ce domaine, vous mettez toutes les chances de votre côté de réussir.

Le succès de la cellule de crise dépend également en grande partie du personnel impliqué. Afin de rester en mesure d’agir, l’équipe doit être aussi réduite que possible, les décideurs doivent être nommés et les com­pé­tences doivent être bien réparties. Les com­pé­tences sociales in­dis­pen­sables de cette task force doivent com­prendre l’af­fir­ma­tion de soi, l’adap­ta­bi­lité, la tolérance à l’in­cer­ti­tude, l’ef­fi­ca­cité sous pression du temps, la dé­ter­mi­na­tion et le jugement objectif.

Les res­pon­sables devraient attacher une grande im­por­tance à réussir leur com­mu­ni­ca­tion de crise. Après tout, les décisions im­pli­quent de tout repenser et d’adopter de nouvelles méthodes de travail pour la main-d’œuvre. Les ex­pli­ca­tions de cette situation exigent beaucoup de tact et de sen­si­bi­lité. D’une part, les employés doivent être informés de manière trans­pa­rente, d’autre part, il faut préserver leur mo­ti­va­tion et ne pas les dé­cou­ra­ger inu­ti­le­ment. Afin d’éviter de nuire à l’image d’en­tre­prise, les in­for­ma­tions ne doivent pas être di­vul­guées au monde extérieur si cela reste possible, car autrement vous pourriez perdre des clients et par­te­naires com­mer­ciaux. La com­mu­ni­ca­tion fait partie de la gestion des crises. Elle doit être préparée en dehors des périodes de crise dans un plan de com­mu­ni­ca­tion de crise et doit prendre à cœur les points suivants :

• Informer ra­pi­de­ment : avant même que la rumeur ne se répande, les employés doivent être informés des problèmes et des mesures à venir.
• S’appuyer sur les faits : tant qu’aucune des causes exactes n’est certaine, ces dernières ne doivent être exprimées qu’avec des réserves. Il serait fortement mal venu de rejeter la faute sur des services spé­ci­fiques ou sur la situation éco­no­mique générale si cela n’est pas avéré.
• Être prag­ma­tique : l’équipe de gestion de crise doit nommer clai­re­ment les problèmes et ne pas se perdre dans des phrases creuses. Sinon, elle risque de passer à côté de l’essentiel et de démotiver les employés et par­te­naires.
• Séparer les faits des hy­po­thèses : en temps de crise, les décisions doivent être prises sans garantie de réussite et en manquant d’in­for­ma­tions. De nouveaux dé­ve­lop­pe­ments peuvent une fois de plus bou­le­ver­ser les plans de sauvetage. Pour préparer les employés à ce qui les attend, il est néanmoins utile de leur donner des pers­pec­tives et de faire appel à leur adap­ta­bi­lité. Afin d’éviter le mé­con­ten­te­ment et la confusion, il est impératif de faire la dis­tinc­tion entre les faits et les hy­po­thèses.
• Keep it simple : pour une meilleure com­pré­hen­sion et pour protéger les éléments con­fi­den­tiels, il est utile d’être bref et de ne com­mu­ni­quer que ce qui est né­ces­saire.

Un bon conseil vaut son pesant d’or, par­ti­cu­liè­re­ment pour les start-ups et jeunes PME qui vivent peut-être leur première crise et ne disposent pas d’un savoir-faire suffisant. Il y a beaucoup d’avantages à gérer une crise en interne, mais un regard externe apporte également une aide précieuse.

Un premier avantage à avoir recours à des ges­tion­naires de crise externes : les personnes ex­té­rieures à l’en­tre­prise peuvent jeter un regard neuf sur les problèmes et sont ob­jec­tives. En outre, elles ne s’empêtrent pas dans des conflits d’intérêts. En effet, les externes n’ont pas besoin de préserver leur dé­par­te­ment ou de se faire bien voir. Cependant, ils ne con­nais­sent pas com­plè­te­ment la culture d’en­tre­prise et doivent d’abord prendre con­nais­sance des struc­tures. Si les experts sont déjà impliqués dans la pré­ven­tion des crises et offrent un soutien sur le long terme, ce dé­sa­van­tage peut toutefois être éliminé. En outre, les spé­cia­listes désignés doivent avoir de bonnes ré­fé­rences dans le secteur d’activité de l’en­tre­prise.

En parallèle, les en­tre­prises doivent garder à l’esprit que les experts tra­vail­lent aussi souvent pour des con­cur­rents ou tra­vail­le­ront à l’avenir pour leur propre chef. L’es­pion­nage in­dus­triel fait partie des grandes craintes des en­tre­prises, et ce n’est pas sans raison. Il est parfois possible de préciser par contrat avec l’expert que les coo­pé­ra­tions avec des con­cur­rents directs sont exclues. En outre, pour les petites en­tre­prises, les ho­no­raires élevés peuvent cons­ti­tuer un obstacle majeur. Dans ce cas, il est conseillé de chercher des al­ter­na­tives. Pour les PME en crise, il existe toutefois des con­sul­ta­tions abor­dables ou même gratuites.

En revanche, en cas de litige, il est presque iné­vi­table de faire appel à des avocats et à des mé­dia­teurs.

Les crises tra­ver­sent plusieurs phases. Chaque phase nécessite des mesures dif­fé­rentes.

Même les en­tre­prises saines devraient dé­ve­lop­per un plan aidant à iden­ti­fier les phases critiques dans le temps. Il est bon en outre de préparer une gestion de crise prête à l’emploi. La première étape consiste à iden­ti­fier les risques et à trouver des solutions possibles. Les plans d’urgence sont élaborés sur la base de dif­fé­rents scénarios qui prennent en compte l’ensemble du cycle d’une crise. En ce qui concerne la liquidité, il est important de dé­ter­mi­ner la valeur de la perte attendue pour diverses si­tua­tions de risque. Il est ainsi plus facile de cons­ti­tuer des réserves adéquates. Pour mettre en place un système d’alerte rapide opé­ra­tion­nel, des in­di­ca­teurs spé­ci­fiques aux en­tre­prises doivent également être définis.

Un plan de crise régit la structure et la procédure de gestion de crise d’une en­tre­prise. Il fournit une orien­ta­tion en cas d’urgence, évite les si­tua­tions chao­tiques et permet des actions rapides. Le plan ré­gle­mente les struc­tures or­ga­ni­sa­tion­nelles et énumère les mesures im­por­tantes. L’objectif est de disposer d’une équipe de gestion de crise à tout moment. Cela garantit que non seulement une seule personne prend les décisions, mais qu’une équipe d’experts vote en outre sur la procédure. À cette fin, il est né­ces­saire de nommer les employés qui géreront la crise, de définir leurs domaines de res­pon­sa­bi­lité dans cette situation et de crée la base juridique pour des actions ciblées. Par exemple, le chef d’un service de relations publiques peut être inclus dans l’équipe de crise et se voir attribuer des pouvoirs sup­plé­men­taires pour lui permettre de mieux s’acquitter de sa mission, qui consiste à éviter de nuire à l’image de l’en­tre­prise grâce à une bonne com­mu­ni­ca­tion externe.

Dans l’idéal, le groupe de travail devrait res­sem­bler à :

• Une équipe de base d’une à trois personnes avec des pouvoirs de décision élargis 
• Un ges­tion­naire de crise qui a le dernier mot 
• Un groupe de travail spécial élargi pour inclure les chefs de dé­par­te­ment et autres services ;
• Des con­sul­tants externes si né­ces­saire

Les start-ups qui ne disposent pas suf­fi­sam­ment de personnel auront tout de même un train d’avance en iden­ti­fiant les signaux de crise en amont. Des en­tre­tiens réguliers avec les employés four­nis­sent également des in­di­ca­teurs. Une culture d’en­tre­prise ouverte permet en effet d’éviter que les problèmes ne soient dis­si­mu­lés. Des contrôles fiables sont bien sûr aussi précieux.

Outre les questions de personnel, les processus de travail doivent être repensés pour prévenir de manière durable les crises :

• Qui est la personne de contact lorsqu’une situation s’aggrave ?
• Qui est informé en premier ? Qui est autorisé à prendre des mesures ?
• Qui évalue et contrôle la réussite des mesures ?

L’or­ga­ni­sa­tion des processus répond à toutes ces questions. Il est important qu’il y ait une chaîne de sig­na­le­ment, afin que, plus tard, tous les employés qui doivent agir puissent avoir con­nais­sances des avancées. De plus, au moins un employé doit analyser les mesures en vigueur et leur impact.

Ce qui n’était jusqu’alors que redouté arrive : la chaîne d’ap­pro­vi­sion­ne­ment s’effondre, les boutiques sont dans le rouge, des con­di­tions mé­téo­ro­lo­giques empêchent les employés de venir tra­vail­ler... Pour agir avec prudence, la gestion de crise de l’en­tre­prise, quel que soit le type de crise, commence par une brève enquête sur les causes et par le lancement des premières mesures.

Si un plan de crise est dis­po­nible, la première étape consiste à activer l’équipe de crise qui est habilitée. Dans le cas contraire, une équipe com­pé­tente doit être formée sans délai selon les critères décrits ci-dessus. Parfois, les problèmes peuvent être réglés im­mé­dia­te­ment avant que l’en­tre­prise ne sombre dans une crise aiguë. Si, par exemple, les bureaux ne peuvent plus être utilisés, l’en­tre­prise peut recourir au té­lé­tra­vail.

Pour les problèmes plus complexes dont la cause et l’effet ne sont pas évidents à première vue, l’équipe de gestion de crise doit faire le point et évaluer la situation. Si vous avez une idée des enjeux, vous savez à quel stade de la crise se trouve l’en­tre­prise et quelles solutions peuvent main­te­nant aider. Si, par exemple, le commerce ne génère plus le chiffre d’affaires attendu, un in­ven­taire des magasins et des mar­chan­dises les moins rentables sera utile. Parfois, il s’avère que l’erreur n’est pas l’as­sor­ti­ment, mais le canal de dis­tri­bu­tion.

Dans un deuxième temps, les res­pon­sables doivent examiner la situation de plus près. Par exemple, vous pouvez jeter un œil aux avis des clients et consulter le personnel de vente ainsi que les res­pon­sables marketing. Si ces derniers con­fir­ment l’hypothèse initiale, tout indique une crise de stratégie. Le groupe de travail peut main­te­nant lancer des mesures ap­pro­priées. Par exemple, une boutique en ligne ou la vente sur des mar­ket­places pour­raient être en­vi­sa­gées comme solution. Avant la mise en œuvre, il est né­ces­saire de vérifier les capacités tech­niques et humaines à dis­po­si­tion. Un site Web est-il déjà dis­po­nible pour la future boutique en ligne ? Des employés ont-ils déjà un savoir-faire dans le domaine du marketing en ligne ? Ce n’est qu’une fois ces points clarifiés que l’in­tro­duc­tion des canaux de dis­tri­bu­tion nu­mé­riques pourra commencer.

Une crise stra­té­gique exige la cor­rec­tion de son modèle d’en­tre­prise. Avant qu’un nombre encore plus important de clients aban­don­nent votre commerce et que les ventes s’ef­fondrent, vous devez vous adapter à la situation du marché. Les nouveaux marchés et canaux de vente sont-ils plus pro­met­teurs ? La demande pour votre gamme de produits est-elle en berne ? Le processus de pro­duc­tion actuel ne garantit-il pas la qualité souhaitée ?

Tout d’abord, les patrons doivent in­ter­pré­ter cor­rec­te­ment les signaux de crise afin de connaître ses causes exactes et d’aborder cor­rec­te­ment la gestion de la crise dans l’en­tre­prise. Ils peuvent passer par les points suivants :

• Examinez d’un œil critique les activités exercées jusqu’à présent 
• Iden­ti­fier et aban­don­ner les éléments qui entravent les dé­ve­lop­pe­ments (par exemple, des mar­chan­dises dépassées) 
• Iden­ti­fier les com­pé­tences clés et s’y con­cen­trer si né­ces­saire 
• Évaluer et réajuster les équi­pe­ments de travail et les res­sources en personnel 
• Définir de nouveaux objectifs stra­té­giques
• Utiliser les effets de synergie avec d’autres par­te­naires com­mer­ciaux et marchés 
• Dé­ve­lop­per de nouvelles zones de vente, éven­tuel­le­ment à l’étranger, et de nouveaux canaux de dis­tri­bu­tion 
• In­ten­si­fier la con­cur­rence et refaire des études de marché 
• Faire preuve d’in­no­va­tion et de com­pé­tence en lançant de nouveaux produits

Pour rester dans l’exemple mentionné ci-dessus : Si le commerce physique ne suffit plus, une boutique en ligne pourrait être un canal de dis­tri­bu­tion pro­met­teur.

En phase avancée, les chan­ge­ments stra­té­giques ne suffisent pas à eux seuls. Par ailleurs, les res­sources fi­nan­cières sont de plus en plus réduites. Les budgets ne per­met­tent alors plus d’investir dans de nouvelles surfaces de vente. Afin de maintenir les opé­ra­tions, les ges­tion­naires doivent s’efforcer de minimiser les coûts et d’augmenter leur ef­fi­ca­cité et les revenus. Cela nécessite un chan­ge­ment radical.

Pour réor­ga­ni­ser la société, ces mesures sont in­dis­pen­sables :

• Un ajus­te­ment des prix de vente, le dé­ve­lop­pe­ment de sources d’ap­pro­vi­sion­ne­ment moins coûteuses, une op­ti­mi­sa­tion de la pro­duc­tion ou des mesures marketing 
• Une éva­lua­tion des dépenses et l’iden­ti­fi­ca­tion des éléments évitables 
• La réduction des dépenses (par exemple, se tourner vers un four­nis­seur moins cher, liquider les stocks, se séparer des clients dé­fail­lants) 
• Iden­ti­fier les obstacles qui gênent les employés à tra­vail­ler plus ef­fi­ca­ce­ment (par exemple, des voies de décision trop longues) 
• L’ex­ter­na­li­sa­tion des secteurs d’activité moins lucratifs 
• Un marketing plus agressif dans des domaines com­mer­ciaux pro­met­teurs 
• Envisager une guerre des prix et une con­cur­rence radicale en matière de qualité 
• Adapter davantage la gamme de produits à la demande 
• Mettre en œuvre des processus de pro­duc­tion à faible coût

Dans cette phase, la gestion de la crise d’une en­tre­prise se concentre uni­que­ment sur la pré­ven­tion de l’in­sol­va­bi­lité afin de sauver la société. Cela ne peut réussir que si les ges­tion­naires de crise parlent ou­ver­te­ment des problèmes fi­nan­ciers avec la direction des finances, la banque, le fisc, les par­te­naires com­mer­ciaux et les autres parties prenantes en attente de paiement. Bien entendu, ceci nuit à l’image de l’en­tre­prise, réduit de façon per­ma­nente sa sol­va­bi­lité et va faire chuter la confiance des in­ves­tis­seurs. Cependant, les dégâts sont déjà si im­por­tants que cela n’a plus guère de con­sé­quences. Il ne s’agit purement et sim­ple­ment que d’une question de survie.

• L’ef­fon­dre­ment de la tré­so­re­rie donne un aperçu des dépenses, des recettes et des réserves actuelles
• Quels sont les rem­bour­se­ments les plus im­por­tants ? Une liste de priorités est utile.
• Le directeur général a-t-il des fonds propres ?
• Envisager la vente de d’actifs
• Recouvrer les créances d’autres pres­ta­taires de services ou clients
• Gagner la confiance des con­seil­lers bancaires et des par­te­naires com­mer­ciaux et demander d’éventuels reports de paiement
• Contactez le bureau des impôts pour réduire au minimum les paiements anticipés
• Augmenter le volume des crédits

Il est également conseillé de demander l’avis de con­sul­tants externes au cours de cette phase. Certaines autorités et ad­mi­nis­tra­tions proposent des en­tre­tiens gratuits avec des con­sul­tants en in­sol­va­bi­lité.

Une fois une crise surmontée, les opé­ra­tions re­vien­nent rarement à la normale de manière rapide et autonome. Pour de nombreux salariés, le choc est encore profond - d’autant plus si des sup­pres­sions d’emplois et de nouvelles res­truc­tu­ra­tions ont eu lieu. Les four­nis­seurs et les par­te­naires com­mer­ciaux n’ont cer­tai­ne­ment pas échappé aux problèmes non plus. Surtout après une crise de liquidité, de nombreux efforts doivent être faits pour regagner leur confiance. La situation est cependant dif­fé­rente lorsque la crise a été dé­clen­chée par force majeure. La gestion de crise est donc toujours un challenge pour la com­mu­ni­ca­tion interne et externe. Afin de conserver le savoir-faire dans l’en­tre­prise et de trouver de nouveaux talents, des stra­té­gies doivent être en­vi­sa­gées. Le service des relations publiques et le marketing doivent également veiller à rétablir la ré­pu­ta­tion de la société sur le marché.

Parfois, les mesures de réor­ga­ni­sa­tion se pour­sui­vent afin de maintenir la stabilité de l’en­tre­prise. Il est important de se demander si cela doit concerner tous les domaines ou non. Il convient d’évaluer si la cession de certains secteurs d’activité permettra de réaliser des économies. Un plan de re­dé­mar­rage garantit que tout est fait avec le plus grand soin pour rendre l’en­tre­prise com­pé­ti­tive à long terme. Les con­si­dé­ra­tions pour réduire les coûts fixes et augmenter l’ef­fi­ca­cité de l’en­tre­prise con­ti­nuent d’occuper les équipes de gestion de crise bien après que la crise de liquidité ait été surmontée.

On apprend des erreurs. La gestion des crises fait appel à ce principe en mettant en place un suivi. Il s’agit d’un in­ves­tis­se­ment dans l’avenir : les membres de l’équipe de crise examinent alors le passé et évaluent les mesures et les processus qui ont été décidés. Les con­nais­sances acquises devraient être intégrées dans un plan de crise révisé afin d’être prêt à faire face à d’autres crises po­ten­tielles.

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