L’analyse con­cur­ren­tielle permet aux en­tre­prises d’avoir une vue d’ensemble des stra­té­gies de leurs con­cur­rents. Ces in­for­ma­tions per­met­tent de dé­ter­mi­ner comment se po­si­tion­ner avec succès face à cette con­cur­rence.

Qu’est-ce qu’une analyse con­cur­ren­tielle ?

Une analyse de la con­cur­rence permet d’examiner les méthodes, les produits et le po­si­tion­ne­ment stra­té­gique d’autres en­tre­prises au sein d’un segment de marché. Le com­por­te­ment des con­cur­rents directs est évalué à l’aide de dif­fé­rentes méthodes d’analyse. Cela permet d’obtenir des in­for­ma­tions sur l’en­vi­ron­ne­ment de marché existant et des re­com­man­da­tions pour ses propres décisions stra­té­giques.

L’analyse con­cur­ren­tielle permet également de mettre en évidence les forces et fai­blesses de l’en­tre­prise ainsi que les po­ten­tiels inex­ploi­tés. Pa­ral­lè­le­ment, les évo­lu­tions et les nouveaux acteurs po­ten­tiels du marché sont iden­ti­fiées en amont.

Une analyse de la con­cur­rence n’est pas une opération unique : elle doit être réalisée à in­ter­valles réguliers afin de dé­ter­mi­ner sa propre position sur le marché et de la modifier si besoin est.

Comment réaliser une analyse con­cur­ren­tielle ?

Des méthodes éprouvées per­met­tent de dé­ter­mi­ner pro­gres­si­ve­ment la position d’une en­tre­prise, sa dif­fé­rence par rapport aux con­cur­rents et les re­com­man­da­tions d’action qui en découlent.

Les étapes suivantes cons­ti­tuent l’ossature d’une analyse con­cur­ren­tielle classique :

Iden­ti­fier les con­cur­rents directs

La première chose à faire est de dresser la liste des con­cur­rents directs. C’est souvent la partie la plus facile, car la plupart des en­tre­prises peuvent clai­re­ment iden­ti­fier leurs con­cur­rents directs, qu’il s’agisse de la deuxième en­tre­prise ar­ti­sa­nale de la région, de l’en­tre­prise leader sur le marché des sa­ni­taires ou du salon de coiffure situé dans le centre-ville.

Les con­cur­rents directs sont des en­tre­prises ou des in­dé­pen­dants qui proposent un produit ou un service similaire au même groupe cible que le vôtre. Pour les offres sta­tion­naires, une dé­li­mi­ta­tion du rayon en­vi­ron­nant peut servir de base pour sé­lec­tion­ner des con­cur­rents. Dans la pratique, cela se fait par exemple par étapes de 10 km, 20 km et 50 km.

Pour les produits et services commandés ou utilisés en ligne, les re­cherches sur Internet, les annuaires pro­fes­sion­nels ou les ré­per­toires d’en­tre­prises peuvent donner une image claire de la con­cur­rence.

Iden­ti­fier les con­cur­rents indirects

Les con­cur­rents indirects sont plus dif­fi­ciles à iden­ti­fier, car ils n’ont pas d’offre ap­pa­ren­tée et ne sont pas né­ces­sai­re­ment basés dans le même secteur.

Le danger des con­cur­rents indirects est qu’ils se disputent les res­sources telles que le temps ou l’argent d’un groupe cible spé­ci­fique. Or, les che­vau­che­ments ne sont souvent pas di­rec­te­ment visibles. Par exemple, pour un four­nis­seur de streaming, les jeux vidéo sont un paramètre con­cur­ren­tiel pertinent, car ils ciblent également le temps passé sur les écrans par les con­som­ma­teurs.

Pour iden­ti­fier les con­cur­rents indirects, il est donc important de savoir pourquoi le groupe cible utilise les offres de chaque service. À partir de là, il est possible de dé­ter­mi­ner quelles en­tre­prises sou­hai­tent également s’adresser à ce groupe cible.

Classer les con­cur­rents par ordre de priorité

Après avoir établi la liste des con­cur­rents directs et indirects, l’étape suivante consiste à les classer par ordre de priorité. Cela peut se faire sur la base de dif­fé­rents facteurs, par exemple la proximité géo­gra­phique, le prix des produits ou la position générale d’un con­cur­rent sur le marché. Les in­no­va­tions et les fusions éven­tuelles au sein d’un marché peuvent également jouer un rôle dans le clas­se­ment.

Analyser les forces et les fai­blesses

Une analyse des forces et des fai­blesses permet de se faire une idée claire de la con­cur­rence. L’accent doit être mis sur la manière dont un service ou un produit est accepté et utilisé par une clientèle spé­ci­fique.

Voici quelques questions clés qui per­met­tent d’évaluer les forces et fai­blesses :

  • Quelle est la qualité de service d’un con­cur­rent ?
  • Quelles sont les dif­fi­cul­tés d’accès au marché pour les con­cur­rents indirects po­ten­tiels ?
  • Ceux-ci proposent-ils déjà des produits de subs­ti­tu­tion ?
  • Quelle est la politique de prix des con­cur­rents ? Misent-ils plutôt sur la qualité ou sur le lea­der­ship en matière de prix dans le secteur de marché concerné ?
  • Les con­cur­rents ont-ils une pro­po­si­tion de vente unique (USP) liée à des com­pé­tences tech­no­lo­giques clés ou d’autres facteurs ?
  • Dans quelle mesure les con­cur­rents sont-ils affectés par des facteurs externes tels que la ré­gle­men­ta­tion ou les di­rec­tives de l’UE ?
  • Quels sont les canaux de dis­tri­bu­tion utilisés par les autres en­tre­prises et peut-on en déduire les budgets consacrés au marketing ?
  • Y a-t-il eu récemment des té­moig­nages négatifs ou des vagues de li­cen­cie­ments chez les con­cur­rents, res­sor­tant par exemple de l’analyse des portails d’emploi ?
  • Les con­cur­rents répondent-ils aux besoins des clients ? Quelles sont les éva­lua­tions des offres con­cur­rentes sur les portails d’éva­lua­tion ?

Donner la priorité aux points forts

La dernière étape de l’analyse de la con­cur­rence consiste à mettre en évidence les points forts de sa propre en­tre­prise et ceux de ses con­cur­rents. Dif­fé­rentes approches sont possibles. Si une campagne de marketing est prévue, l’accent sera par exemple mis sur les activités actuelles des con­cur­rents.

La prio­ri­sa­tion des points forts permet de dégager des champs d’action immédiats, comme l’éta­blis­se­ment de nouvelles relations avec les four­nis­seurs, car la position actuelle des four­nis­seurs devrait être renforcée par rapport à celle des con­cur­rents.

Quelles sont les in­for­ma­tions né­ces­saires pour une analyse de la con­cur­rence ?

Les in­for­ma­tions suivantes peuvent donner une belle vue d’ensemble lors de l’analyse con­cur­ren­tielle :

  • Situation éco­no­mique des con­cur­rents
  • Structure or­ga­ni­sa­tion­nelle dans des domaines tels que la vente, le marketing ou le re­cru­te­ment
  • Po­si­tion­ne­ment sur le marché : leader en matière de prix, leader en matière de qualité ou leader en matière de produits de niche
  • Structure de l’offre
  • Relations avec les four­nis­seurs

Quel est l’objectif de l’analyse con­cur­ren­tielle ?

Une telle analyse est destinée à dé­ter­mi­ner son propre po­si­tion­ne­ment sur le marché et à en tirer des re­com­man­da­tions d’action à court et à long terme. Elle peut ainsi in­fluen­cer la stratégie d’in­ves­tis­se­ment d’une en­tre­prise dans des domaines tels que la structure de dis­tri­bu­tion, la tech­no­lo­gie ou l’entrée de nouveaux produits sur le marché.

L’analyse ciblée des forces et des fai­blesses des en­tre­prises face à la con­cur­rence directe et indirecte permet de plus de dégager des op­por­tu­ni­tés qui peuvent être divisés en actions à court terme et en champs d’action concrets à long terme. Par exemple, il peut s’agir du dé­ve­lop­pe­ment d’une vaste campagne de formation dans la région ou du lancement d’un nouveau produit afin de conquérir de nouveaux groupes de clients.

Quels outils utiliser pour réaliser une analyse de la con­cur­rence ?

Pour réaliser une analyse con­cur­ren­tielle, il existe toute une série d’outils ou de méthodes clas­siques qui sont également utilisés dans la gestion stra­té­gique, notamment :

Analyse SWOT

L’analyse SWOT classique passe en revue les forces, les fai­blesses, les op­por­tu­ni­tés et les risques d’une en­tre­prise ainsi que sa situation con­cur­ren­tielle. Cela permet non seulement de dé­ter­mi­ner avec précision la position actuelle sur le marché, mais aussi d’iden­ti­fier les pos­si­bi­li­tés de di­ver­si­fi­ca­tion ou d’expansion. L’analyse SWOT est l’une des méthodes d’analyse de la con­cur­rence les plus utilisées.

Analyse PESTEL

L’analyse PESTEL se concentre sur six di­men­sions d’influence qui ont un impact direct sur une en­tre­prise. Il s’agit de facteurs po­li­tiques, éco­no­miques, sociaux, tech­no­lo­giques, en­vi­ron­ne­men­taux et ju­ri­diques.

Les cinq forces de Porter

L’analyse de marché selon Porter examine les cinq forces con­cur­ren­tielles au sein d’un secteur :

  • Rivalités con­cur­ren­tielles
  • Entrée sur le marché de con­cur­rents po­ten­tiels
  • Pouvoir de né­go­cia­tion des four­nis­seurs
  • Pouvoir de né­go­cia­tion des clients
  • Menaces po­ten­tielles de produits de subs­ti­tu­tion

Quels facteurs une analyse de la con­cur­rence doit-elle prendre en compte ?

Une analyse con­cur­ren­tielle peut être divisée en facteurs internes et externes. Cette sub­di­vi­sion est im­por­tante pour garder à l’esprit les dé­ve­lop­pe­ments au sein de l’en­tre­prise et pour en illustrer toute la com­plexité. Cela permet aux en­tre­prises de se faire une meilleure idée de la situation interne et des champs d’action par rapport aux autres acteurs du marché.

Facteurs externes : la situation autour d’une en­tre­prise

Les facteurs externes com­pren­nent :

  • L’État : les ré­gle­men­ta­tions ou les exigences légales con­cer­nent gé­né­ra­le­ment des segments entiers du marché. Il s’agit par exemple de di­rec­tives sur la fixation des prix ou de res­tric­tions d’accès.
  • Les groupes de clients : lors d’une analyse con­cur­ren­tielle, les en­tre­prises doivent toujours garder un œil sur les clients. Comment se com­por­tent-ils face aux prix, à la qualité et à la dis­po­ni­bi­lité ? Quels sont les canaux de dis­tri­bu­tion utilisés ?
  • La subs­ti­tu­tion : existe-t-il sur le marché des produits ou des services qui ne sont pas di­rec­te­ment ap­pa­ren­tés et que les clients utilisent à la place de votre offre ?
  • Les four­nis­seurs : comment sont cons­ti­tuées les chaînes d’ap­pro­vi­sion­ne­ment sur le marché et à quel niveau se situe la chaîne de valeur ? Certains four­nis­seurs cons­ti­tuent-ils des facteurs critiques dans des domaines tels que la pro­duc­tion, au point que des dif­fi­cul­tés de livraison peuvent devenir pro­blé­ma­tiques ?
  • L’entrée sur le marché : les obstacles à l’entrée sur le marché, comme le savoir-faire requis, font-ils que les nouveaux four­nis­seurs ont du mal à s’implanter ou peuvent-ils y accéder fa­ci­le­ment ?

Facteurs internes : sites, culture d’en­tre­prise et autres

Une bonne culture d’en­tre­prise est la pierre angulaire de la réussite en­tre­pre­neu­riale à long terme, mais d’autres facteurs in­fluen­cent également son orien­ta­tion et ses pos­si­bi­li­tés de dé­ve­lop­pe­ment. Modifier les facteurs internes nécessite souvent des projets de gestion du chan­ge­ment de grande envergure.

  • Les lieux d’im­plan­ta­tion : où se trouvent les sites de pro­duc­tion, le siège social et les centres lo­gis­tiques ? Comment sont-ils reliés à l’in­fras­truc­ture ? Cela ne vaut pas seulement pour le transport des mar­chan­dises, mais aussi pour l’ac­ces­si­bi­lité des postes de travail et l’at­trac­ti­vité vis-à-vis des nouveaux arrivants dans l’en­tre­prise.
  • Le nombre de col­la­bo­ra­teurs : quelle est la taille de l’effectif et quel est le degré d’in­ter­ven­tion de secteurs tels que le marketing et les ventes ?
  • La spé­cia­li­sa­tion : les col­la­bo­ra­teurs disposent-ils des com­pé­tences né­ces­saires ou est-il né­ces­saire d’intégrer de nouveaux talents dans l’en­tre­prise, par exemple dans le domaine de la pro­gram­ma­tion et des logiciels ?
  • La culture d’en­tre­prise, la diversité et l’inclusion : les tra­vail­leurs restent-ils longtemps au sein de l’en­tre­prise et certaines personnes évoluent-elles vers des rôles de direction ?

Quand et à quelle fréquence faut-il effectuer une analyse con­cur­ren­tielle ?

Lors de la création ou de la réo­rien­ta­tion d’une en­tre­prise, une analyse de la con­cur­rence est la base d’un en­tre­pre­neu­riat réussi et permet de préparer toutes les autres activités.

Il est pri­mor­dial de disposer d’in­for­ma­tions de base sur le marché existant, notamment lors du lancement de nouveaux produits ou de la refonte d’un site Web. Pour ce genre de choses, les en­tre­prises devraient toujours réaliser une analyse con­cur­ren­tielle.

Mais même si aucun nouveau produit n’est prévu, une analyse de la con­cur­rence effectuée à in­ter­valles réguliers permet de vérifier le po­si­tion­ne­ment de son en­tre­prise et, le cas échéant, de l’adapter en fonction des résultats.

De cette façon, les en­tre­prises établies dé­ve­lop­pent en per­ma­nence leur savoir-faire et sont préparées à l’arrivée éven­tuelle de nouveaux acteurs sur le marché. Une veille con­cur­ren­tielle régulière, par exemple à l’aide d’articles de presse, permet également d’obtenir des in­for­ma­tions continues sur les activités des con­cur­rents.

Quels sont les avantages d’une analyse con­cur­ren­tielle ?

Grâce à une analyse complète de la con­cur­rence, les en­tre­prises ob­tien­nent une image interne et externe claire ainsi qu’une meilleure com­pré­hen­sion des exigences au sein d’un segment de marché. En fonction de l’outil d’analyse utilisé, il peut y avoir d’autres im­pli­ca­tions pour les en­tre­prises, par exemple la prise en compte des exigences po­li­tiques.

Cela permet de mieux planifier sa propre stratégie et de vérifier en per­ma­nence les dé­pen­dances telles que les relations avec les four­nis­seurs, la dis­po­ni­bi­lité des matériaux ou la ré­pu­ta­tion de l’en­tre­prise sur le marché du travail.

L’analyse de la con­cur­rence fournit aux en­tre­prises un système d’alerte précoce qui leur permet de mieux réagir aux chan­ge­ments à l’intérieur et à l’extérieur d’un marché. En même temps, elle permet de se po­si­tion­ner comme leader sur le marché, d’exploiter les op­por­tu­ni­tés et d’iden­ti­fier à temps les nouveaux con­cur­rents po­ten­tiels.

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