Le modèle SCOR : définition et objectifs

SCOR model signifie « Supply Chain Operations Reference model ». Le Supply Chain Council, une organisation indépendante, le définit comme un modèle de référence pour l’analyse, l’évaluation et l’optimisation de flux de processus spécifiques tout au long de la chaîne de valeur. Une chaîne logistique a besoin en permanence d’une surveillance, de modifications et d’améliorations pour maintenir le flux de marchandises entre le fabricant et le client et apporter des améliorations structurelles. C’est pour cela que le modèle SCOR a été développé.

Le modèle de référence se compose de trois niveaux de détail organisés hiérarchiquement. Grâce à la structuration hiérarchique des processus, le modèle SCOR est applicable dans différentes branches et secteurs. Le premier niveau du modèle, le premier dans la hiérarchie (level 1) est composé de cinq processus fondamentaux et est considéré comme le niveau stratégique. Découvrez ci-dessous les processus organisationnels de base.

1. Planification : les ressources sont déterminées, les chaînes de communication et de distribution sont mises en place, les objectifs commerciaux alignés sur l’offre et la demande de capacités et les meilleures pratiques des cinq processus principaux (planification, approvisionnement, fabrication, livraison et retour) sont examinés en tenant compte de l’inventaire, du transport, des exigences légales et des ressources pour accroître l’efficacité.
2. Approvisionnement (source) : achat de biens et de services, en tenant compte de la demande et de la disponibilité des biens, l’achat, la réception, la vérification et la mise à disposition de matières premières.
3. Fabrication (make) : planification et fabrication de la production, contrôle de la qualité, emballage et planification de la demande de produits prêts à être commercialisés.
4. Livraison (deliver) : gestion des contrats, du transport, du stockage et de la distribution et de tous les processus en lien avec la livraison de marchandises et services finis.
5. Retours (return) : processus de service client et de livraison en lien avec chaque type de reprise et disposition des marchandises.

La structure de base du modèle SCOR s’est enrichie d’une nouvelle catégorie en 2012 avec la 11^e version de SCOR :

6. Management (enable) : les processus liés à la gestion de la chaîne logistique, par exemple les règles commerciales, les ensembles de données, la gestion des risques, les exigences légales, les réglementations contractuelles et commerciales.

Le second niveau tactique (level 2) divise le modèle en trois types de processus. Cette structure simplifiée est destinée à promouvoir l’efficacité de la chaîne logistique, quel que soit l’entreprise ou le secteur. Des hiérarchies standardisées permettent d’appliquer des valeurs de performance (performance) à des entreprises de différentes tailles et de concevoir un catalogue de meilleures pratiques indépendamment de la spécialisation de l’entreprise.

Les trois principaux types de processus du niveau de configuration sont :

1. Planification (planning) : mise à disposition de matières premières et préparation des périodes de planification pour couvrir les besoins prévus et la demande attendue.
2. Exécution : processus qui émergent du processus de planification et qui influencent l’état des produits en fonction de la demande réelle ou agrégée (par exemple, distribution, contrôle, transformation, réorientation).
3. Management (enable) : tous les processus qui organisent et préparent les informations et les services entre les partenaires de la chaîne d’approvisionnement en analysant et en évaluant les données de planification et de performance.

Le troisième niveau, le niveau opérationnel (level 3) est appelé niveau de conception. Ici, les processus du niveau de configuration sont encore divisés en détail et en sous-processus et ordonnés de manière causale sur la base des relations entrées-sorties.

Un système de mesure des performances évalue et analyse les éléments du processus (par exemple les coûts, la planification d’entreprise, les contrôles de capacité) et mesure le succès financier d’une entreprise. Au niveau de la conception, la définition effective des éléments du processus a lieu et constitue ainsi la première étape vers l’augmentation de l’efficacité et l’optimisation de la chaîne d’approvisionnement grâce au modèle SCOR.

En plus des conceptualisations de la chaîne logistique déjà citées, les processus entre les entreprises et les partenaires externes et internes sont également divisés en quatre grands piliers. Ces quatre piliers définissent le modèle SCOR en tant que cadre de référence ce qui le rend applicable dans tous les secteurs. Des processus et des chiffres clés standardisés permettent d’utiliser le modèle pour l’optimisation des coûts/performances dans la gestion simple ou complexe de la chaîne d’approvisionnement.

Le premier pilier du modèle SCOR comprend les cinq catégories de processus décrites plus haut (planification, approvisionnement, livraison, fabrication, retour) et les types de processus, planification, exécution, management. La conception SCOR, c’est-à-dire la modélisation de la chaîne de valeur, introduit des normes qui permettent de décrire les performances. En classant et en caractérisant les flux de processus, les entreprises peuvent se concentrer sur l’amélioration de la qualité et de la rentabilité de la fabrication et de la livraison.

Le modèle de référence des flux de processus hiérarchisés permet aux entreprises de communiquer avec leurs partenaires tout au long de la chaîne logistique sur les services, de concevoir des processus et de décrire les performances.

Le second pilier du modèle SCOR utilise un système de chiffres clés de plus de 150 chiffres clés. Les chiffres clés du modèle SCOR sont organisés de manière hiérarchique. Des chiffres clés sont attribués à chaque processus détaillé dans le modèle SCOR et sont utilisés pour l’évaluation interne de la performance des partenaires et l’analyse externe de la chaîne logistique. Dans la gestion de la chaîne logistique, on différencie entre la perspective de l’entreprise (internal facing) et la perspective du client (customer facing).

Du point de vue de l’entreprise (interne), des indicateurs spécifiques évaluent les caractéristiques de performance, les coûts et le capital utilisé. Du point de vue du client (externe), en revanche, il est nécessaire d’évaluer la fiabilité de la livraison, la réactivité et l’adaptabilité. Les indicateurs clés de performance peuvent être utilisés pour mesurer et décrire la performance des différents partenaires au sein de la chaîne d’approvisionnement ainsi que la performance et l’efficacité de l’ensemble de la chaîne d’approvisionnement.

L’évaluation est effectuée dans les catégories performances, coûts et temps de planification/exécution et permet de comparer les processus avec les meilleures pratiques et les stratégies concurrentes de la chaîne logistique. Grâce à la structure hiérarchique et multidimensionnelle des indicateurs clés de performance, des processus tels que le délai d’exécution peuvent être liés aux indicateurs de performance ou le niveau de service à la ponctualité et à la quantité de livraison et améliorés.

L’utilisation du modèle SCOR a pour objectif dans chaque entreprise : d’exécuter la commande avec le plus d’efficacité possible. Cela signifie qu’il faut créer le bon équilibre entre livraison complète, bonne quantité d’articles, ponctualité (du point de vue du client), fiabilité et efficacité économique. Afin d’évaluer les performances de chaque section de la chaîne logistique, des valeurs de meilleures pratiques sont nécessaires comme paramètres d’orientation et de comparaison. Ces valeurs de meilleures pratiques peuvent consister en des valeurs de performance liées au client, internes, liées aux actionnaires et interentreprises. La comparaison permet de tirer des conclusions sur ses propres performances et à long, moyen et court terme, également sur l’efficacité.

Après l’analyse de la mesure des performances basée sur des chiffres clés et des données de performance réels, ciblés et idéaux, il est nécessaire de déterminer les effets positifs (par exemple, profit, augmentation des performances et réduction des coûts) et de normaliser les processus qui ont conduit à une augmentation des performances et de les inclure dans des tableaux de valeurs. D’autre part, les chiffres clés sont destinés à mettre en œuvre des réductions de coûts tout au long de la chaîne logistique (coûts des matériaux et du personnel, coûts de la logistique d’entreposage et de transport, coûts de retour).

L’implémentation d’un modèle SCOR et du système de chiffres clés peut permettre d’optimiser les aspects suivants de la chaîne logistique :

• Structuration et organisation du processus logistique grâce à des processus opérationnels prémodélisés.
• Utilisation des chiffres clés à différents niveaux du processus pour aligner les processus couplés et leurs performances.
• Indicateurs de performance clés pour la création de valeurs guides des meilleures pratiques, qui peuvent être utilisées pour orienter votre propre augmentation de l’efficacité.
• Identification, mise en œuvre et normalisation de solutions informatiques et d’outils logiciels pour la communication interentreprises et la configuration des processus.

Le boom numérique des années 1990 a tout d’abord mis en réseau les branches nationales et internationales et accéléré les communications grâce aux protocoles Internet standardisés comme HTML, HTTPS et TCP/IP, mais également la coopération le long de la chaîne logistique. Mais la numérisation des processus opérationnels et l’e-commerce ont également chamboulé la gestion de la chaîne logistique.

Les affaires ne sont plus menées uniquement dans les succursales locales. Les chaînes logistiques numériques et la clientèle en ligne s’étendent de manière décentralisée dans le monde entier et ne dépendent plus de la présence physique ou de la communication en face à face. Dans l’e-commerce, il est possible de ne jamais rencontrer ses propres fournisseurs, clients et partenaires contractuels en personne, la gestion de la chaîne logistique doit cependant être bien organisée et le modèle SCOR élimine les faiblesses et comble les lacunes de la chaîne logistique. Car une grande partie du processus s’effectue par voie numérique et comme tout est parfaitement documenté, il est aisé d’analyser les données du e-commerce avec en vue d’optimiser les processus.

Pour créer sa propre entreprise d’e-commerce, il faut suivre toutes les étapes de planification et de mise en œuvre qui sont également nécessaires pour toute autre entreprise. Les objectifs commerciaux doivent être formulés sur la base de la logistique d’approvisionnement/de transport, des capitaux des canaux de distribution, de la demande et des besoins et comparés aux mesures de performance.

Les défis auxquels fait face le modèle SCOR dans le e-commerce sont de taille, car les attentes des clients sur Internet sont élevées. Livraison rapide, prix bas, paiement facile, service client disponible et efficace. Si vous cherchez des techniques pour optimiser votre entreprise numérique ou votre boutique en ligne, il peut être judicieux d’utiliser le modèle SCOR dans la gestion de votre chaîne logistique numérique.