Com­mu­ni­ca­tion de crise : le bon moyen de gérer les si­tua­tions critiques

Aucune en­tre­prise ne peut se protéger des si­tua­tions dif­fi­ciles. D’une manière ou d’une autre, vous serez à un moment confronté à des problèmes : ils peuvent survenir en interne, par exemple à la suite de mauvaises décisions, ou être causés par une pression externe sur l’en­tre­prise. Pour éviter que ces dif­fi­cul­tés ne se trans­for­ment en ca­tas­trophes éco­no­miques, il est crucial de disposer d’une com­mu­ni­ca­tion de crise, efficace et bien pensée. Si vous suivez la bonne stratégie, vous pouvez maîtriser ou éviter de nombreux défis et traverser la crise le plus doucement possible.

Lorsqu’une en­tre­prise est en crise, et même avant qu’elle ne le soit, une com­mu­ni­ca­tion adaptée est cruciale. Ceux qui gardent le silence ont en fait déjà perdu. Il est important d’informer les employés, les par­te­naires com­mer­ciaux, les parties prenantes, mais aussi le public, sur les problèmes et les défis à venir.

Pour que la com­mu­ni­ca­tion de crise soit efficace, elle doit être préparée. Si aucune stratégie n’a été élaborée, la com­mu­ni­ca­tion risque gran­de­ment de ne pas être adaptée à la situation. Dans le cadre du travail de relations publiques, la com­mu­ni­ca­tion de crise a prin­ci­pa­le­ment pour objectif d’éviter ou de minimiser les entorses à la ré­pu­ta­tion. Les crises, dans le contexte de l’en­tre­prise, sont définies comme des menaces pour la survie de l’ensemble de l’or­ga­ni­sa­tion. De même, les atteintes im­por­tantes à la ré­pu­ta­tion ou les per­tur­ba­tions dans le cours des affaires peuvent être con­si­dé­rés comme des crises.

Voici plusieurs exemples de si­tua­tions né­ces­si­tant une com­mu­ni­ca­tion de crise :

• Grève des employés
• Pro­duc­tion dé­fec­tueuse et rappels de produits
• Scandale im­pli­quant un membre du conseil d’ad­mi­nis­tra­tion
• Scandales en­vi­ron­ne­men­taux
• Shitstorm sur les réseaux sociaux

Les problèmes auxquels il faut réagir avec la com­mu­ni­ca­tion de crise sont gé­né­ra­le­ment causés par des erreurs commises à l’échelle de l’en­tre­prise ou d’un employé. Il est rare qu’une crise se produise sans que personne n’y soit pour rien.

La pire chose que vous puissiez faire pendant une crise est de garder le silence. Si vous n’essayez pas de donner vous-même forme au débat, le public ne fera que parler de l’en­tre­prise au lieu de s’iden­ti­fier à elle et de continuer à consommer ses produits ou services. C’est pourquoi il est essentiel de s’exprimer. Ceci pose un certain nombre de défis aux res­pon­sables ou au service des relations publiques. Il ne s’agit pas seulement de réagir de manière adéquate. Vous êtes également soumis à une pression de temps extrême car souvent, plus vous attendez, plus l’ambiance sera négative. Si l’on réagit trop tard, les dommages causés peuvent dif­fi­ci­le­ment être effacés.

Les en­tre­prises ont tendance à dis­si­mu­ler les échecs ou les problèmes, ou du moins à banaliser. Mais les personnes ex­té­rieures re­mar­quent aussi quand des dif­fi­cul­tés sur­gis­sent. Si l’en­tre­prise ne fournit pas d’in­for­ma­tions sa­tis­fai­santes à ce sujet, les tiers com­men­cent à trouver leurs propres ex­pli­ca­tions. Il en résulte des rumeurs qui peuvent présenter l’en­tre­prise sous un jour négatif et qui, en général, causent encore plus de problèmes. Les groupes dont la valeur est dé­ter­mi­née par l’opinion publique (par exemple, les sociétés par actions) peuvent par­ti­cu­liè­re­ment souffrir d’un manque de com­mu­ni­ca­tion de crise de l’en­tre­prise.

Les en­tre­prises doivent réfléchir à l’avance à la manière de com­mu­ni­quer dans une situation pro­blé­ma­tique et souvent complexe. Si vous disposez d’un plan bien conçu, vous pouvez réagir ra­pi­de­ment et pro­fes­sion­nel­le­ment en cas de crise. Pour ce qui est de la com­mu­ni­ca­tion pro­pre­ment dite, il vous suffit de suivre ces conseils :

1. Rester calme : une crise est une situation stres­sante dans laquelle il faut s’attendre à beaucoup d’émotivité. Bien qu’il faille se dépêcher de com­mu­ni­quer, il ne faut pas pré­ci­pi­ter les choses, mais agir de manière réfléchie.

2. Convoquer une équipe de gestion de crise : il est important de dé­ter­mi­ner à l’avance qui doit se réunir en situation de crise pour mener la com­mu­ni­ca­tion. Ces personnes ont désormais la res­pon­sa­bi­lité et l’autorité de résoudre les problèmes.

3. Dé­ter­mi­ner une stratégie à une voix : il est important que chacun des organes d’une en­tre­prise ne trans­met­tent pas d’in­for­ma­tions con­tra­dic­toires au monde extérieur. Ils doivent donc s’entendre sur une stratégie commune.

4. Effectuer un suivi : pour avoir son mot à dire dans le débat public, il faut le suivre. Par con­sé­quent, vérifiez en per­ma­nence la façon dont votre en­tre­prise est présentée dans les médias (y compris les réseaux sociaux).

5. Faire preuve de trans­pa­rence : ce n’est qu’en étant ouvert que l’on peut contrer les rumeurs. Par con­sé­quent, four­nis­sez des in­for­ma­tions sur les mesures que vous prenez pour relever les défis.

6. Maintenir la com­mu­ni­ca­tion : il ne s’agit pas d’un simple com­mu­ni­qué de presse. Soyez prêt à com­mu­ni­quer avec le public ré­gu­liè­re­ment et sur une plus longue période par le biais de dif­fé­rents canaux.

Pour de nombreux en­tre­pre­neurs, le marketing par news­let­ter constitue un outil important pour entrer en contact avec les clients et les autres in­ter­lo­cu­teurs. Ceci présente également de nombreux avantages : grâce aux nom­breuses pos­si­bi­li­tés offertes par les logiciels emailing, il est possible de mettre au point une com­mu­ni­ca­tion très per­son­nelle. Cela permet de limiter ou d’éviter les effets négatifs dans les si­tua­tions de crise. Toutefois, dans une situation ex­cep­tion­nelle et sans précédent comme la pandémie de COVID-19, de nom­breuses en­tre­prises paniquent et perdent la bonne mesure de la com­mu­ni­ca­tion par news­let­ter, certaines bom­bar­dant lit­té­ra­le­ment d’emails leurs clients.

• Trans­mettre des in­for­ma­tions : n’utilisez pas une crise (qu’elle soit in­ter­na­tio­nale ou limitée à votre en­tre­prise) pour mener une campagne de marketing. La com­mu­ni­ca­tion doit se limiter à trans­mettre des faits en évitant les messages pu­bli­ci­taires.
• Limiter les des­ti­na­taires : il est essentiel de ne pas envoyer le même courriel à tout le carnet d’adresses. Utilisez plutôt des emails ciblés pour obtenir le taux d’en­ga­ge­ment le plus élevé possible.
• Adopter le bon ton : restez objectif dans vos emails, et évitez les termes alarmants. Ceci rend votre com­mu­ni­ca­tion plus pro­fes­sion­nelle. L’objet de la news­let­ter est par­ti­cu­liè­re­ment important : vous devez vous abstenir de semer la panique, afin que vos messages ne soient pas classés im­mé­dia­te­ment dans les dossiers de spam.

Souvent, les en­tre­prises attirent l’attention parce qu’elles com­mu­ni­quent mal ou pas du tout pendant une crise, et ne font ainsi qu’aggraver leur situation. Mais il existe aussi des exemples de bonne com­mu­ni­ca­tion de crise en en­tre­prise. Les cas suivants montrent comment une situation réel­le­ment négative peut être trans­for­mée en une situation positive.

Le pro­duc­teur de sodas Pepsi a déjà traversé plusieurs crises au cours de sa longue histoire. Le groupe n’a pas toujours attiré l’attention par une bonne com­mu­ni­ca­tion de crise. En 1993, cependant, l’en­tre­prise a réussi à trans­for­mer une situation qui aurait pu être dé­sas­treuse en un coup de pouce à son image.

Plusieurs personnes ont affirmé avoir trouvé des objets dangereux comme des aiguilles dans leurs canettes. En réponse, Pepsi a publié des vidéos montrant le processus de pro­duc­tion. Grâce à ces vidéos, le public a été informé qu’il est tech­ni­que­ment im­pos­sible de placer les objets dans une canette. L’en­tre­prise a également pu présenter une vidéo de sur­veil­lance d’un su­per­mar­ché : elle montrait une femme insérant une seringue dans une canette de boisson en dehors de la zone d’accès de Pepsi.

L’en­tre­prise a bien géré la crise à plusieurs égards : pre­miè­re­ment, elle est restée calme. Dans un premier temps, il a été déterminé en interne si l’en­tre­prise était ou non res­pon­sable des problèmes. Par la suite, grâce à une com­mu­ni­ca­tion accrue, elle a montré qu’elle prenait au sérieux les craintes des con­som­ma­teurs. Enfin, la réponse a été la trans­pa­rence : permettre au public de connaître le processus de fa­bri­ca­tion pour éviter la pro­pa­ga­tion de rumeurs.

La chaîne de cafés Starbucks a dû admettre des problèmes de racisme parmi ses employés après un incident qui a été révélé avec la diffusion d’une vidéo sur Internet. Dans une suc­cur­sale amé­ri­caine, des employés de l’en­tre­prise avaient appelé la police au sujet de deux clients noirs qui n’avaient rien commandé depuis longtemps parce qu’ils at­ten­daient toujours un ami. L’opinion publique est d’accord : cela ne serait pas arrivé à un client blanc.

Starbucks a réagi en lançant une grande campagne an­ti­ra­ciste. Au lieu de blâmer les employés du magasin, ils ont vu un problème sys­té­mique interne. L’en­tre­prise a fermé tous ses magasins pendant une journée et a organisé à la place une session de formation contre les préjugés racistes. Cette décision, qui a peut-être coûté à l’en­tre­prise plus de 10 millions de dollars, a fait la une des journaux in­ter­na­tio­naux et a présenté Starbucks sous un meilleur jour.

L’en­tre­prise de tech­no­lo­gie Snapchat, encore re­la­ti­ve­ment jeune, a également dû traverser plusieurs crises. En 2014, lorsque des cy­ber­cri­mi­nels se sont emparés des courriels privés du PDG, Snapchat était confronté à des problèmes majeurs, car ils con­te­naient des données sensibles de l’en­tre­prise. En réponse, le PDG a écrit une lettre très per­son­nelle à ses employés, qu’il a également publiée sur Twitter. Dans cette lettre, il mettait l’accent sur son côté humain et créait ainsi un lien avec les employés et les uti­li­sa­teurs de la pla­te­forme.

Cette forme de com­mu­ni­ca­tion de crise a non seulement aidé l’en­tre­prise à surmonter la situation difficile, mais a également permis au PDG, qui avait au­pa­ra­vant bénéficié d’une cou­ver­ture mé­dia­tique plutôt négative, de bé­né­fi­cier d’une meilleure image.

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