L’analyse SWOT (Strenghts, Weak­nesses, Op­por­tu­ni­ties and Threats : Forces, Fai­blesses, Op­por­tu­ni­tés et Menaces) est un outil de ma­na­ge­ment stra­té­gique. Les en­tre­prises se réfèrent au SWOT afin de définir leur propre po­si­tion­ne­ment dans leur en­vi­ron­ne­ment con­cur­ren­tiel et dé­ve­lop­per une stratégie d’en­tre­prise. On parle alors d’analyse du po­si­tion­ne­ment.

Dans le cadre de l’analyse SWOT, les op­por­tu­ni­tés et risques externes liés au marché sont comparés aux forces et fai­blesses internes de l’en­tre­prise. L’objectif est de formuler des re­com­man­da­tions stra­té­giques pour le business plan.

Une analyse SWOT réussi s’effectue en trois étapes :

  1. Eta­blis­se­ment d’un catalogue des op­por­tu­ni­tés et risques (analyse de l’en­vi­ron­ne­ment)
  2. Création d’un profil des forces et fai­blesses (analyse de l’en­tre­prise)
  3. Com­bi­nai­son de l’analyse en­vi­ron­ne­men­tale et de l’analyse de l’en­tre­prise (Matrice SWOT)

Chaque étape de l’analyse SWOT est basée sur des études dif­fé­ren­ciées, pour les­quelles les experts en marketing ont développé dif­fé­rentes approches. Dans ce qui suit, nous pré­sen­tons les modèles et méthodes les plus connus d’analyse interne et externe des en­tre­prises et vous montrons comment créer une matrice SWOT sur la base des con­nais­sances acquises. Ceci sert de base à l’orien­ta­tion stra­té­gique de votre en­tre­prise ou vos projets d’affaires in­di­vi­duels.

Etape 1 : analyse de l’en­vi­ron­ne­ment

Dans la première étape de l’analyse SWOT, les en­tre­prises mènent une analyse de l’en­vi­ron­ne­ment : l’en­vi­ron­ne­ment de l’or­ga­ni­sa­tion sera étudié à la loupe d’un point de vue stra­té­gique.

Chaque en­tre­prise fait partie d’une branche. La branche, à son tour, est intégrée dans un en­vi­ron­ne­ment qui a un impact direct sur l’en­tre­prise à travers les dé­ve­lop­pe­ments po­li­tiques, éco­no­miques, tech­no­lo­giques, sociaux et éco­lo­giques. L’objectif de l’analyse de l’en­vi­ron­ne­ment est de dé­ter­mi­ner toutes les op­por­tu­ni­tés et tous les risques per­ti­nents qui découlent de facteurs en­vi­ron­ne­men­taux et qui pour­raient avoir une influence sur le succès de l’en­tre­prise.

Afin de rendre tangible l’en­vi­ron­ne­ment complexe d’une en­tre­prise à des fins d’analyse, les éco­no­mistes ont mis au point divers modèles per­met­tant de diviser les con­di­tions en­vi­ron­ne­men­tales en ca­té­go­ries concrètes. Parmi les modèles en­vi­ron­ne­men­taux, les plus connus figurent le modèle des trois en­vi­ron­ne­ments de Tony Stapleton et les quatre niveaux en­vi­ron­ne­men­taux de Kotler.

Tony Stapleton divise l’en­vi­ron­ne­ment d’une en­tre­prise en trois domaines. La clas­si­fi­ca­tion est basée sur la question de savoir dans quelle mesure les facteurs en­vi­ron­ne­men­taux peuvent être contrôlés ou in­fluen­cés par l’en­tre­prise.

Modèles à trois en­vi­ron­ne­ments (selon Stapleton)  
En­vi­ron­ne­ment interne L’en­vi­ron­ne­ment interne d’une en­tre­prise comprend tous les facteurs qui sont di­rec­te­ment contrôlés par la direction de l’en­tre­prise : par exemple, les employés, les res­sources, les bâtiments, les machines et le matériel.
En­vi­ron­ne­ment proche L’en­vi­ron­ne­ment immédiat d’une en­tre­prise comprend les clients, les four­nis­seurs et les con­cur­rents directs d’une en­tre­prise, et donc des facteurs qui ne sont pas di­rec­te­ment contrôlés, mais qui peuvent très bien être in­fluen­cés.
En­vi­ron­ne­ment lointain Les facteurs qui ne peuvent être contrôlés ou in­fluen­cés par l’en­tre­prise sont résumés par Stapleton sous « en­vi­ron­ne­ment distant ». Il s’agit de facteurs so­cio­cul­tu­rels, tech­no­lo­giques, éco­no­miques et po­li­tiques en­vi­ron­ne­men­taux.

Le modèle de Philip Kotler comprend quatre niveaux et classe les facteurs d’influence d’un point de vue marketing.

Quatre niveaux d’en­vi­ron­ne­ment (selon Kotler)  
Tâches-En­vi­ron­ne­ment L’en­vi­ron­ne­ment de travail comprend toutes les fonctions di­rec­te­ment liées à la per­for­mance de l’en­tre­prise. Cela inclut les parties prenantes les plus im­por­tantes de l’en­tre­prise telles que les pro­prié­taires, les fi­nan­ciers, les employés, les clients et les four­nis­seurs.
Contexte de con­cur­rence L’en­vi­ron­ne­ment con­cur­ren­tiel comprend tous les facteurs liés au con­cur­rent sur les marchés d’ap­pro­vi­sion­ne­ment et de vente.
Public Le troisième niveau en­vi­ron­ne­men­tal après Kotler comprend les or­ga­nismes de contrôle, la presse et le grand public.
En­vi­ron­ne­ment macro Le macro-en­vi­ron­ne­ment de Kotler cor­res­pond à l’ « en­vi­ron­ne­ment distant » du modèle des trois en­vi­ron­ne­ments.

Le choix du modèle utilisé dans l’analyse en­vi­ron­ne­men­tale est laissé à l’analyse res­pec­tive et est décidé en fonction des besoins et de l’objectif de l’analyse.

Malgré des dif­fé­rences de structure, les deux modèles pré­sen­tent des si­mi­li­tudes dans des domaines es­sen­tiels : les deux approches dis­tin­guent les facteurs en­vi­ron­ne­men­taux, qui sont di­rec­te­ment liés aux activités de l’en­tre­prise, des facteurs externes qui ne peuvent être in­fluen­cés par l’en­tre­prise. La dif­fé­ren­cia­tion entre micro-en­vi­ron­ne­ment et macro-en­vi­ron­ne­ment est es­sen­tielle au marketing stra­té­gique. Les analyses en­vi­ron­ne­men­tales se limitent souvent à ces niveaux.

Le micro-en­vi­ron­ne­ment englobe l’industrie d’une en­tre­prise, y compris toutes les parties prenantes. La prin­ci­pale dif­fé­rence entre le micro-en­vi­ron­ne­ment et le macro-en­vi­ron­ne­ment est qu’il peut être influencé par la gestion des relations avec les parties prenantes con­cer­nées et donc contrôlé dans une certaine mesure.

Image: Représentation schématique des niveaux environnementaux les plus pertinents.
L’en­vi­ron­ne­ment d’une en­tre­prise peut être gros­siè­re­ment divisé en un micro-en­vi­ron­ne­ment et un macro-en­vi­ron­ne­ment. D’autres modèles d’analyse en­vi­ron­ne­men­tale font une sub­di­vi­sion plus détaillée.

Les ins­tru­ments im­por­tants pour l’analyse du micro-en­vi­ron­ne­ment com­pren­nent :

  • L’analyse des parties prenantes et
  • L’analyse de la structure de l’industrie.

L’analyse PESTEL, en par­ti­cu­lier, est établie pour l’analyse du macro-en­vi­ron­ne­ment d’une en­tre­prise et sera discuté plus en détail ul­té­rieu­re­ment.

Les résultats de l’analyse en­vi­ron­ne­men­tale sont gé­né­ra­le­ment intégrés à l’analyse SWOT sous la forme d’un catalogue des op­por­tu­ni­tés et des risques.

Note

Les ins­tru­ments de com­mer­cia­li­sa­tion énumérés sont une sélection de schémas d’analyse per­ti­nents. L’analyse SWOT est également alimentée par une analyse de por­te­feuille, le concept de courbe d’ex­pé­rience, les analyses GAP, le programme PIMS ou une matrice produit-marché.

L’analyse des parties prenantes

L’analyse des parties prenantes est une forme d’analyse en­vi­ron­ne­men­tale qui met l’accent sur le micro-en­vi­ron­ne­ment d’une en­tre­prise et sur les parties prenantes et leur relation à l’en­tre­prise.

Dans la première étape de l’analyse des parties prenantes, tous les groupes de référence et de parties prenantes per­ti­nentes sont iden­ti­fiés et leurs intérêts décrits. Une dis­tinc­tion est faite entre les parties prenantes internes et externes.

L’aperçu suivant présente une sélection de groupes de référence et de parties prenantes per­ti­nents dans le secteur des PME, ainsi que leurs exigences envers l’en­tre­prise et leurs con­tri­bu­tions possibles au succès de l’en­tre­prise.

Partie prenante interne Ré­cla­ma­tions à l’encontre de la société Con­tri­bu­tion au succès de l’en­tre­prise
Pro­prié­taire Plus-value du capital Capital propre
Manager Bonne ré­mu­né­ra­tion Prestige Influence Travail dis­po­si­tif
Employé Ré­mu­né­ra­tion adéquate Con­di­tions de travail agréables Sécurité de l’emploi Pers­pec­tives de carrière Travail exécutif
Partie prenante externe Ré­cla­ma­tions à l’encontre de la société Con­tri­bu­tion au succès de l’en­tre­prise
Four­nis­seurs Garantie de réception Com­por­te­ment de paiement fiable Contrats à long terme Ap­pro­vi­sion­ne­ment en matières premières
Clientèle Bon rapport qualité-prix Service sa­tis­fai­sant Ac­cep­ta­tion des mar­chan­dises
Créan­ciers externes Sol­va­bi­lité Capacité de service de la dette Placement sûr Taux d’intérêt approprié Echéan­cier des rem­bour­se­ments d’emprunts Capital emprunté
Con­cur­rents Respect des règles de con­cur­rence Aug­men­ta­tion des bénéfices des deux côtés Coo­pé­ra­tion Partage des savoirs
Etat et société Paiement des impôts Emplois sûrs Pres­ta­tions sociales Respect des lois En­ga­ge­ment en­vi­ron­ne­men­tal Système de droit In­fras­truc­ture Sub­ven­tions

Il peut être né­ces­saire de sub­di­vi­ser les groupes d’influence clés en sous-groupe afin d’iden­ti­fier leurs intérêts, besoins et po­ten­tiels res­pec­tifs. Dans le groupe « Employés », par exemple, il est possible de filtrer les « High Po­ten­tials », les employés ayant une valeur par­ti­cu­lière pour l’en­tre­prise. Le groupe « Etat et société » est gé­né­ra­le­ment divisé en groupes d’intérêt in­di­vi­duels et en or­ga­nismes tels que les autorités publiques, les bureaux, les as­so­cia­tions pro­fes­sion­nelles, les syndicats, les lobbies, les ONG, la presse et le grand public.

Une fois que tous les groupes d’influence per­ti­nents ont été iden­ti­fiés, il est né­ces­saire d’analyser dans quelle mesure les parties prenantes iden­ti­fiées in­fluen­cent ou sont in­fluen­cées par l’en­tre­prise. L’analyse SWOT se concentre prin­ci­pa­le­ment sur les op­por­tu­ni­tés et les risques découlant de ces in­fluences.

Questions pour évaluer les pos­si­bi­li­tés offertes par les in­ter­ve­nants :

  • Quelles sont les com­pé­tences, les relations ou l’influence qu’offre la partie prenante ?
  • Comment les utiliser de manière à servir le succès de l’en­tre­prise ?

Questions pour évaluer les risques posés par les parties prenantes :

  • Les exigences des parties prenantes sont-elles en conflit avec les objectifs de l’en­tre­prise ?
  • Quels sont les risques associés aux conflits d’intérêts ?
  • Comment réduire ces risques ?

Afin de pouvoir formuler des re­com­man­da­tions d’action, il est également né­ces­saire d’évaluer l’influence res­pec­tive des dif­fé­rentes parties prenantes sur l’en­tre­prise.

L’exemple suivant montre une re­pré­sen­ta­tion graphique sim­pli­fiée d’une analyse sur des parties prenantes.

Image: Représentation graphique de l’analyse des parties prenantes
Plus la partie prenante est influente, plus ses besoins sont per­ti­nents pour les décisions stra­té­giques dans le contexte de l’alig­ne­ment de l’en­tre­prise.

La création d’une matrice des parties prenantes est également re­com­man­dée. Ceci illustre l’influence et la pro­ba­bi­lité de conflit des groupes d’intérêts dans un diagramme.

Image: Exemple de matrice des parties prenantes
La matrice des parties prenantes visualise la per­ti­nence des acteurs en tenant compte des facteurs « influence » et « pro­ba­bi­lité de conflit ».

Si l’analyse des parties prenantes met en évidence des op­por­tu­ni­tés et des risques liés aux groupes de référence et aux parties prenantes per­ti­nents, ceux-ci sont en­re­gis­trés dans un catalogue, qui est ensuite inclus dans l’analyse SWOT.

L’analyse de la structure de l’industrie

Un autre ins­tru­ment de gestion stra­té­gique avec lequel le micro-en­vi­ron­ne­ment d’une en­tre­prise peut être en­re­gis­tré est l’analyse de la structure in­dus­trielle.

Les en­tre­pre­neurs utilisent divers modèles d’analyse pour examiner la structure de l’industrie et donc la situation con­cur­ren­tielle : le schéma d’analyse le plus connu est le modèle à cinq forces de Michael E. Porter. Le modèle repose sur l’hypothèse que l’at­trac­ti­vité d’un marché résulte prin­ci­pa­le­ment de la structure du marché et que celle-ci a une influence directe sur le succès com­mer­cial d’une en­tre­prise.

Selon Porter, l’attrait d’une industrie peut être attribuée à cinq forces con­cur­ren­tielles :

  • Con­cur­rence intra-industrie
  • Menace de nouveaux con­cur­rents
  • Pouvoir de né­go­cia­tion des four­nis­seurs
  • Pouvoir de né­go­cia­tion des clients
  • Menace provenant de produits de subs­ti­tu­tion

Chacune des cinq forces con­cur­ren­tielles constitue une menace pour les intérêts des en­tre­prises. Plus l’une de ces menaces est prononcée, moins le marché concerné est attrayant pour l’en­tre­prise.

Le diagramme suivant montre une re­pré­sen­ta­tion sché­ma­tique du modèle à cinq forces.

Image: Représentation schématique du modèle à cinq forces d’après Michael E. Porter
Les chan­ge­ments de la ma­cros­truc­ture peuvent re­pré­sen­ter à la fois des risques et des op­por­tu­ni­tés pour le succès de l’en­tre­prise.

Si la structure du marché change de telle manière que la menace d’une ou de plusieurs forces con­cur­ren­tielles augmente, cela est in­ter­prété comme un risque dans le contexte de l’analyse en­vi­ron­ne­men­tale. En même temps, des chan­ge­ments dans la structure du marché peuvent également ouvrir des op­por­tu­ni­tés pour les activités des en­tre­prises. Celles-ci devraient également être iden­ti­fiées et incluses dans le catalogue des op­por­tu­ni­tés/risques de l’analyse en­vi­ron­ne­men­tale.

L’analyse PESTEL

Lorsque le macro-en­vi­ron­ne­ment devient le point de mire de l’analyse, les en­tre­pre­neurs utilisent ha­bi­tuel­le­ment une forme d’analyse STEP pour iden­ti­fier les facteurs en­vi­ron­ne­men­taux qui ne peuvent être di­rec­te­ment in­fluen­cés par les activités de l’en­tre­prise.

L’acronyme STEP (parfois dans un ordre différent : PEST) signifie chan­ge­ment so­cio­lo­gique, tech­no­lo­gique, éco­no­mique et politique. Selon le modèle, le macro-en­vi­ron­ne­ment d’une en­tre­prise est es­sen­tiel­le­ment influencé par des facteurs qui peuvent être affectés à quatre domaines :

  • Facteurs sociaux
  • Facteurs tech­no­lo­giques
  • Facteurs éco­no­miques
  • Facteurs po­li­tiques

Le concept STEP a été adapté et étendu dans dif­fé­rents modèles. L’une des variantes les plus connues est STEEP, un modèle qui ajoute des facteurs éco­lo­giques à l’analyse STEP. Si, en outre, des facteurs en­vi­ron­ne­men­taux légaux sont également pris en compte, on parle d’analyse PESTEL.

Le tableau suivant montre une sélection de facteurs en­vi­ron­ne­men­taux qui devraient être étudiés dans l’analyse PESTEL. Cela permet d’iden­ti­fier sys­té­ma­ti­que­ment toutes les op­por­tu­ni­tés et tous les risques qui pour­raient affecter le succès de l’en­tre­prise en cas de chan­ge­ments dans le macro-en­vi­ron­ne­ment (la liste n’est pas ex­haus­tive).

Facteurs po­li­tiques Facteurs éco­no­miques Facteurs sociaux Facteurs tech­no­lo­giques Facteurs en­vi­ron­ne­men­taux Facteurs ju­ri­diques
Ordre éco­no­mique du pays Dé­ve­lop­pe­ment éco­no­mique Structure de la po­pu­la­tion Dépenses publiques de recherche Lieu Lé­gis­la­tion générale
Politique des affaires étran­gères Nombre d’habitants Education Dé­ve­lop­pe­ment tech­no­lo­gique In­fras­truc­ture Sentiment de justice
Stabilité du système politique Niveau des intérêts Langue Cycle de vie du produit Dis­po­ni­bi­lité des res­sources na­tu­relles Droit de la con­cur­rence
  Taux d’inflation Valeurs   Emission Lé­gis­la­tion en­vi­ron­ne­men­tale
  In­ves­tis­se­ments Pa­ra­mètres      
  Taux de change Religion      
  Chômage Modèle de rôle      
  Import/Export        

L’analyse PESTEL est basée à la fois sur des données primaires obtenues par le biais d’in­ter­views d’experts et d’ob­ser­va­tions et sur des sources se­con­daires ex­té­rieures à l’en­tre­prise telles que :

  • Des sta­tis­tiques of­fi­cielles
  • Des pu­bli­ca­tions des mi­nis­tères
  • Des pu­bli­ca­tions des as­so­cia­tions pro­fes­sion­nelles
  • Des rapports des instituts de recherche éco­no­mique
  • Des rapports in­dus­triels
  • Des pu­bli­ca­tions d’instituts d’études de marché
  • Des études scien­ti­fiques
  • Des rapports annuels
  • Des in­for­ma­tions provenant d’or­ga­ni­sa­tions in­ter­na­tio­nales

Les résultats d’une analyse PESTEL sont également inclus dans le catalogue op­por­tu­ni­tés/risques de l’analyse en­vi­ron­ne­men­tale et sont donc dis­po­nibles pour éva­lua­tion dans le cadre de l’analyse SWOT.

Etape 2 : analyse de l’en­tre­prise

La deuxième étape de l’analyse SWOT concerne l’analyse de l’en­tre­prise. Elle permet d’estimer les res­pon­sa­bi­li­tés, la capacité d’une or­ga­ni­sa­tion. L’analyse de l’en­tre­prise se fait gé­né­ra­le­ment sous forme d’une analyse en trois niveaux sur les forces et fai­blesses. Elle comprend ainsi :

  • La création d’un profil de res­sources
  • L’analyse des con­cur­rents per­ti­nents (analyse de la con­cur­rence)
  • La création d’un profil forces-fai­blesses.
Note

Les analyses des forces et fai­blesses ne sont gé­né­ra­le­ment pas créées pour l’en­tre­prise dans son ensemble, mais pour des unités de pla­ni­fi­ca­tion in­di­vi­duelles. Les produits et services sont regroupés en unités d’affaires stra­té­giques. Les che­vau­che­ments dans l’orien­ta­tion des groupes cibles, la con­cur­rence ou la pro­duc­tion sont dé­ter­mi­nants pour la clas­si­fi­ca­tion.

Le profil des res­sources

Afin de pouvoir évaluer les forces et fai­blesses d’une en­tre­prise par rapport à ses con­cur­rents, il est d’abord né­ces­saire de dé­ter­mi­ner toutes les res­sources per­ti­nentes de l’en­tre­prise. Les res­sources d’une en­tre­prise com­pren­nent les actifs matériels tels que le capital, les terrains, les bâtiments, les ins­tal­la­tions, la main-d’œuvre et les matières premières, ainsi que les actifs in­cor­po­rels tels que le savoir-faire tech­no­lo­gique, les qua­li­fi­ca­tions et l’image de marque.

En règle générale, les res­sources de l’en­tre­prise sont divisées en cinq domaines :

  • Res­sources ma­té­rielles (bâtiments, ins­tal­la­tions, etc.)
  • Res­sources humaines (ges­tion­naires, tra­vail­leurs qualifiés, etc.)
  • Res­sources or­ga­ni­sa­tion­nelles (systèmes d’in­for­ma­tion, etc.)
  • Res­sources tech­no­lo­giques (savoir-faire en matière de re­cherches, marques, etc.)

Des in­for­ma­tions dé­tail­lées sur les res­sources de l’en­tre­prise sont gé­né­ra­le­ment déjà dis­po­nibles et n’ont besoin d’être compilées et préparées que pour l’analyse des forces et des fai­blesses. Ceci repose sur l’hypothèse que pour chaque unité de pla­ni­fi­ca­tion (par exemple, un produit, un secteur d’activité ou l’ensemble de l’en­tre­prise), on peut iden­ti­fier les facteurs qui ont une influence décisive sur le succès de l’unité de pla­ni­fi­ca­tion (appelés critères de succès).

La manière dont une en­tre­prise doit être évaluée en fonction de critères de réussite per­ti­nents dépend des res­sources dis­po­nibles. Une com­pa­rai­son des critères de réussite avec les res­sources de l’en­tre­prise permet d’iden­ti­fier les po­ten­tiels et les synergies. Toutefois, les avantages et les fai­blesses con­cur­ren­tielles ne peuvent être déduits que par rapport à la con­cur­rence. L’analyse de l’en­tre­prise nécessite donc toujours une analyse de la con­cur­rence.

L’analyse de la con­cur­rence

L’analyse de la con­cur­rence est une analyse des con­cur­rents les plus im­por­tants sur un marché de vente. L’analyse de la con­cur­rence fait partie de la recherche sur la veille con­cur­ren­tielle (Com­pe­ti­tive In­tel­li­gence), qui comprend la collecte et l’analyse sé­man­tiques d’in­for­ma­tions sur les con­cur­rents, les produits con­cur­rents, l’évolution du marché, les in­dus­tries, les brevets, les dé­ve­lop­pe­ments tech­no­lo­giques et les attentes des clients.

Les analystes des con­cur­rents sont également gé­né­ra­le­ment exécutées sé­pa­ré­ment pour dif­fé­rentes unités de pla­ni­fi­ca­tion. Après tout, une en­tre­prise est gé­né­ra­le­ment en con­cur­rence avec dif­fé­rents con­cur­rents sur dif­fé­rents marchés de vente. Les données sur le leader du marché et ses facteurs de succès sont d’une im­por­tance capitale. L’analyse des con­cur­rents examine :

  • Les con­di­tions éco­no­miques préa­lables
  • La position actuelle sur le marché
  • La structure or­ga­ni­sa­tion­nelle
  • La structure de gamme
  • Les relations avec les four­nis­seurs et les clients

Toutefois, les in­for­ma­tions sur les con­cur­rents ne sont pas aussi faciles à obtenir que les données sur sa propre en­tre­prise et sont donc presque toujours dis­po­nibles dans une moindre mesure.

Les analystes fondent leurs re­cherches sur des sources primaires telles que des en­tre­tiens avec des experts de l’industrie, des enquêtes auprès des (anciens) employés, des clients, des four­nis­seurs, des vendeurs de con­cur­rents ainsi que des salons et congrès. Les sources se­con­daires com­pren­nent les rapports annuels, les pu­bli­ca­tions des chambres de commerce et des instituts d’études de marché, ainsi que les journaux in­dus­triels, les demandes de brevets et les bases de données spé­cia­li­sées.

Le profil des forces et fai­blesses

Ce profil montre les forces et fai­blesses de l’en­tre­prise par rapport à la con­cur­rence. Ce bench­mar­king permet d’iden­ti­fier des com­pé­tences spé­ci­fiques. L’objectif est d’iden­ti­fier à la fois les avantages et les in­con­vé­nients con­cur­ren­tiels.

Le graphique suivant montre un exemple de profil simplifié des forces et des fai­blesses d’une unité de pla­ni­fi­ca­tion stra­té­gique.

Image: Exemple d’un profil forces-faiblesses
Le profil des forces et fai­blesses : éva­lua­tion des critères de réussite per­ti­nents (4 = très bon ; 1 = mauvais).

Le profil des forces et des fai­blesses de notre exemple d’analyse SWOT montre que les forces de l’en­tre­prise examinée se situent dans les domaines suivants :

  • Per­for­mance produit et qualité
  • Service
  • Recherche et dé­ve­lop­pe­ment

Par rapport au leader du marché, les déficits peuvent également être iden­ti­fiés au sein des facteurs de succès suivants :

  • Parts de marché
  • Prix
  • Lo­gis­tique
  • Pro­duc­tion
  • Coûts

Ce profil des forces et des fai­blesses de l’analyse de l’en­tre­prise est ensuite inclus dans la matrice SWOT avec le catalogue des op­por­tu­ni­tés et des risques de l’analyse en­vi­ron­ne­men­tale.

Etape 3 : com­bi­nai­son de l’analyse en­vi­ron­ne­men­tale et de l’analyse de l’en­tre­prise

La troisième étape de l’analyse SWOT comprend une com­pa­rai­son des op­por­tu­ni­tés et des risques externes ainsi que des forces et fai­blesses internes. Dans cette étape d’analyse, l’accent est mis sur les com­bi­nai­sons possibles qui per­met­tent d’obtenir des mesures de gestion stra­té­gique. Il existe quatre di­men­sions.

  • SO (Strengths – Op­por­tu­ni­ties) : la com­bi­nai­son des forces internes et externes aide les en­tre­pre­neurs à dé­ter­mi­ner quelles forces peuvent être utilisées pour exploiter les op­por­tu­ni­tés en­vi­ron­ne­men­tales en vue de la réussite de leur en­tre­prise. En ce qui concerne la dimension des SO, des stra­té­gies d’ap­pa­rie­ment seront élaborées afin d’accroître les points forts.
     
  • ST (Strengths – Threats) : une com­bi­nai­son de forces internes et de risques externes devrait montrer quelles forces exis­tantes peuvent minimiser le risque de menaces en­vi­ron­ne­men­tales. Objectif de la dimension ST : dé­ve­lop­per des stra­té­gies de neu­tra­li­sa­tion avec les­quelles l’en­tre­prise peut s’assurer contre les risques.
     
  • WO (Weak­nesses – Op­por­tu­ni­ties) : dans une com­pa­rai­son des fai­blesses internes et des op­por­tu­ni­tés externes, les en­tre­pre­neurs tentent d’iden­ti­fier les fai­blesses à partir des­quelles des op­por­tu­ni­tés peuvent se présenter. Objectif pour la dimension WO : dé­ve­lop­per des stra­té­gies de trans­for­ma­tion qui peuvent être utilisées pour dé­ve­lop­per des divisions d’en­tre­prise au­pa­ra­vant faibles.
     
  • WT (Weak­nesses – Threats) : en combinant les fai­blesses internes avec les risques externes, les en­tre­pre­neurs iden­ti­fient les domaines où il y a un besoin aigu d’action afin de se protéger d’éventuels dommages. Objectif pour la dimension TAE : dé­ve­lop­per des stra­té­gies de défense qui mi­ni­mi­sent les risques et évitent les menaces.

Les résultats de l’analyse SWOT sont gé­né­ra­le­ment présentés dans une matrice SWOT. L’exemple suivant se fonde sur le profil des forces et des fai­blesses déterminé pré­cé­dem­ment et sur l’hypothèse que l’analyse en­vi­ron­ne­men­tale a identifié une forte crois­sance du marché et des domaines de produits inex­ploi­tés comme des op­por­tu­ni­tés, ainsi que de nouvelles tech­no­lo­gies de subs­ti­tu­tion et des con­cur­rents puissants comme des risques.

Image: Exemple d’une matrice SWOT
Dans la matrice SWOT, les en­tre­pre­neurs évaluent les forces, fai­blesses, op­por­tu­ni­tés et risques iden­ti­fiés, afin de dé­ve­lop­per des stra­té­gies pour l’orien­ta­tion de l’unité de pla­ni­fi­ca­tion con­si­dé­rée.

Dans notre exemple d’analyse SWOT, l’analyse de l’en­tre­prise a révélé des déficits dans la pro­duc­tion des produits, la lo­gis­tique et les prix. D’autre part, l’analyse en­vi­ron­ne­men­tale a montré que le marché du produit con­ti­nuera à croître à l’avenir. En outre, des champs de produits jusqu’alors inex­ploi­tés ont été iden­ti­fiés. Une stratégie possible, qui résulte également de la com­bi­nai­son WO de la matrice SWOT, est la suivante :

Le marché est pro­met­teur pour l’avenir et justifie des dépenses dans les domaines de la pro­duc­tion et de la lo­gis­tique. L’aug­men­ta­tion de l’ef­fi­ca­cité qui en résulte permet de réduire les coûts pour le client et réduire ainsi la dif­fé­rence de prix par rapport aux produits du leader du marché. L’objectif de cette stratégie de trans­for­ma­tion serait de mieux po­si­tion­ner les produits de l’en­tre­prise sur le marché.

Des stra­té­gies si­mi­laires peuvent être dé­ve­lop­pées pour les quatre di­men­sions en utilisant la matrice SWOT.

Examen critique de l’analyse SWOT

L’analyse SWOT est un ins­tru­ment éprouvé du marketing stra­té­gique. Cependant, les en­tre­prises doivent garder à l’esprit que ce type d’analyse de position est une approche sub­jec­tive. Tant le choix des critères de réussite que leur pon­dé­ra­tion et leur éva­lua­tion dans le cadre de l’analyse interne reposent sur des critères sub­jec­tifs. En outre, la valeur in­for­ma­tive de l’analyse de l’en­tre­prise dépend dans une large mesure de l’ac­ces­si­bi­lité et de la qualité des in­for­ma­tions sur les clients, les con­cur­rents et l’évolution du marché. Il en va de même pour les sources qui per­met­tent de formuler des hy­po­thèses sur l’évolution de l’en­vi­ron­ne­ment de l’en­tre­prise et sur les op­por­tu­ni­tés et les risques qui en découlent.

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