Le modèle SCOR : dé­fi­ni­tion et objectifs

SCOR model signifie « Supply Chain Ope­ra­tions Reference model ». Le Supply Chain Council, une or­ga­ni­sa­tion in­dé­pen­dante, le définit comme un modèle de référence pour l’analyse, l’éva­lua­tion et l’op­ti­mi­sa­tion de flux de processus spé­ci­fiques tout au long de la chaîne de valeur. Une chaîne lo­gis­tique a besoin en per­ma­nence d’une sur­veil­lance, de mo­di­fi­ca­tions et d’amé­lio­ra­tions pour maintenir le flux de mar­chan­dises entre le fabricant et le client et apporter des amé­lio­ra­tions struc­tu­relles. C’est pour cela que le modèle SCOR a été développé.

Le modèle de référence se compose de trois niveaux de détail organisés hié­rar­chi­que­ment. Grâce à la struc­tu­ra­tion hié­rar­chique des processus, le modèle SCOR est ap­pli­cable dans dif­fé­rentes branches et secteurs. Le premier niveau du modèle, le premier dans la hié­rar­chie (level 1) est composé de cinq processus fon­da­men­taux et est considéré comme le niveau stra­té­gique. Découvrez ci-dessous les processus or­ga­ni­sa­tion­nels de base.

1. Pla­ni­fi­ca­tion : les res­sources sont dé­ter­mi­nées, les chaînes de com­mu­ni­ca­tion et de dis­tri­bu­tion sont mises en place, les objectifs com­mer­ciaux alignés sur l’offre et la demande de capacités et les meil­leures pratiques des cinq processus prin­ci­paux (pla­ni­fi­ca­tion, ap­pro­vi­sion­ne­ment, fa­bri­ca­tion, livraison et retour) sont examinés en tenant compte de l’in­ven­taire, du transport, des exigences légales et des res­sources pour accroître l’ef­fi­ca­cité.
2. Ap­pro­vi­sion­ne­ment (source) : achat de biens et de services, en tenant compte de la demande et de la dis­po­ni­bi­lité des biens, l’achat, la réception, la vé­ri­fi­ca­tion et la mise à dis­po­si­tion de matières premières.
3. Fa­bri­ca­tion (make) : pla­ni­fi­ca­tion et fa­bri­ca­tion de la pro­duc­tion, contrôle de la qualité, emballage et pla­ni­fi­ca­tion de la demande de produits prêts à être com­mer­cia­li­sés.
4. Livraison (deliver) : gestion des contrats, du transport, du stockage et de la dis­tri­bu­tion et de tous les processus en lien avec la livraison de mar­chan­dises et services finis.
5. Retours (return) : processus de service client et de livraison en lien avec chaque type de reprise et dis­po­si­tion des mar­chan­dises.

La structure de base du modèle SCOR s’est enrichie d’une nouvelle catégorie en 2012 avec la 11^e version de SCOR :

6. Ma­na­ge­ment (enable) : les processus liés à la gestion de la chaîne lo­gis­tique, par exemple les règles com­mer­ciales, les ensembles de données, la gestion des risques, les exigences légales, les ré­gle­men­ta­tions con­trac­tuelles et com­mer­ciales.

Le second niveau tactique (level 2) divise le modèle en trois types de processus. Cette structure sim­pli­fiée est destinée à pro­mou­voir l’ef­fi­ca­cité de la chaîne lo­gis­tique, quel que soit l’en­tre­prise ou le secteur. Des hié­rar­chies stan­dar­di­sées per­met­tent d’appliquer des valeurs de per­for­mance (per­for­mance) à des en­tre­prises de dif­fé­rentes tailles et de concevoir un catalogue de meil­leures pratiques in­dé­pen­dam­ment de la spé­cia­li­sa­tion de l’en­tre­prise.

Les trois prin­ci­paux types de processus du niveau de con­fi­gu­ra­tion sont :

1. Pla­ni­fi­ca­tion (planning) : mise à dis­po­si­tion de matières premières et pré­pa­ra­tion des périodes de pla­ni­fi­ca­tion pour couvrir les besoins prévus et la demande attendue.
2. Exécution : processus qui émergent du processus de pla­ni­fi­ca­tion et qui in­fluen­cent l’état des produits en fonction de la demande réelle ou agrégée (par exemple, dis­tri­bu­tion, contrôle, trans­for­ma­tion, réo­rien­ta­tion).
3. Ma­na­ge­ment (enable) : tous les processus qui or­ga­ni­sent et préparent les in­for­ma­tions et les services entre les par­te­naires de la chaîne d’ap­pro­vi­sion­ne­ment en analysant et en évaluant les données de pla­ni­fi­ca­tion et de per­for­mance.

Le troisième niveau, le niveau opé­ra­tion­nel (level 3) est appelé niveau de con­cep­tion. Ici, les processus du niveau de con­fi­gu­ra­tion sont encore divisés en détail et en sous-processus et ordonnés de manière causale sur la base des relations entrées-sorties.

Un système de mesure des per­for­mances évalue et analyse les éléments du processus (par exemple les coûts, la pla­ni­fi­ca­tion d’en­tre­prise, les contrôles de capacité) et mesure le succès financier d’une en­tre­prise. Au niveau de la con­cep­tion, la dé­fi­ni­tion effective des éléments du processus a lieu et constitue ainsi la première étape vers l’aug­men­ta­tion de l’ef­fi­ca­cité et l’op­ti­mi­sa­tion de la chaîne d’ap­pro­vi­sion­ne­ment grâce au modèle SCOR.

En plus des con­cep­tua­li­sa­tions de la chaîne lo­gis­tique déjà citées, les processus entre les en­tre­prises et les par­te­naires externes et internes sont également divisés en quatre grands piliers. Ces quatre piliers dé­fi­nis­sent le modèle SCOR en tant que cadre de référence ce qui le rend ap­pli­cable dans tous les secteurs. Des processus et des chiffres clés stan­dar­di­sés per­met­tent d’utiliser le modèle pour l’op­ti­mi­sa­tion des coûts/per­for­mances dans la gestion simple ou complexe de la chaîne d’ap­pro­vi­sion­ne­ment.

Le premier pilier du modèle SCOR comprend les cinq ca­té­go­ries de processus décrites plus haut (pla­ni­fi­ca­tion, ap­pro­vi­sion­ne­ment, livraison, fa­bri­ca­tion, retour) et les types de processus, pla­ni­fi­ca­tion, exécution, ma­na­ge­ment. La con­cep­tion SCOR, c’est-à-dire la mo­dé­li­sa­tion de la chaîne de valeur, introduit des normes qui per­met­tent de décrire les per­for­mances. En classant et en ca­rac­té­ri­sant les flux de processus, les en­tre­prises peuvent se con­cen­trer sur l’amé­lio­ra­tion de la qualité et de la ren­ta­bi­lité de la fa­bri­ca­tion et de la livraison.

Le modèle de référence des flux de processus hié­rar­chi­sés permet aux en­tre­prises de com­mu­ni­quer avec leurs par­te­naires tout au long de la chaîne lo­gis­tique sur les services, de concevoir des processus et de décrire les per­for­mances.

Le second pilier du modèle SCOR utilise un système de chiffres clés de plus de 150 chiffres clés. Les chiffres clés du modèle SCOR sont organisés de manière hié­rar­chique. Des chiffres clés sont attribués à chaque processus détaillé dans le modèle SCOR et sont utilisés pour l’éva­lua­tion interne de la per­for­mance des par­te­naires et l’analyse externe de la chaîne lo­gis­tique. Dans la gestion de la chaîne lo­gis­tique, on dif­fé­ren­cie entre la pers­pec­tive de l’en­tre­prise (internal facing) et la pers­pec­tive du client (customer facing).

Du point de vue de l’en­tre­prise (interne), des in­di­ca­teurs spé­ci­fiques évaluent les ca­rac­té­ris­tiques de per­for­mance, les coûts et le capital utilisé. Du point de vue du client (externe), en revanche, il est né­ces­saire d’évaluer la fiabilité de la livraison, la réac­ti­vité et l’adap­ta­bi­lité. Les in­di­ca­teurs clés de per­for­mance peuvent être utilisés pour mesurer et décrire la per­for­mance des dif­fé­rents par­te­naires au sein de la chaîne d’ap­pro­vi­sion­ne­ment ainsi que la per­for­mance et l’ef­fi­ca­cité de l’ensemble de la chaîne d’ap­pro­vi­sion­ne­ment.

L’éva­lua­tion est effectuée dans les ca­té­go­ries per­for­mances, coûts et temps de pla­ni­fi­ca­tion/exécution et permet de comparer les processus avec les meil­leures pratiques et les stra­té­gies con­cur­rentes de la chaîne lo­gis­tique. Grâce à la structure hié­rar­chique et mul­ti­di­men­sion­nelle des in­di­ca­teurs clés de per­for­mance, des processus tels que le délai d’exécution peuvent être liés aux in­di­ca­teurs de per­for­mance ou le niveau de service à la ponc­tua­lité et à la quantité de livraison et améliorés.

L’uti­li­sa­tion du modèle SCOR a pour objectif dans chaque en­tre­prise : d’exécuter la commande avec le plus d’ef­fi­ca­cité possible. Cela signifie qu’il faut créer le bon équilibre entre livraison complète, bonne quantité d’articles, ponc­tua­lité (du point de vue du client), fiabilité et ef­fi­ca­cité éco­no­mique. Afin d’évaluer les per­for­mances de chaque section de la chaîne lo­gis­tique, des valeurs de meil­leures pratiques sont né­ces­saires comme pa­ra­mètres d’orien­ta­tion et de com­pa­rai­son. Ces valeurs de meil­leures pratiques peuvent consister en des valeurs de per­for­mance liées au client, internes, liées aux ac­tion­naires et in­te­ren­tre­prises. La com­pa­rai­son permet de tirer des con­clu­sions sur ses propres per­for­mances et à long, moyen et court terme, également sur l’ef­fi­ca­cité.

Après l’analyse de la mesure des per­for­mances basée sur des chiffres clés et des données de per­for­mance réels, ciblés et idéaux, il est né­ces­saire de dé­ter­mi­ner les effets positifs (par exemple, profit, aug­men­ta­tion des per­for­mances et réduction des coûts) et de nor­ma­li­ser les processus qui ont conduit à une aug­men­ta­tion des per­for­mances et de les inclure dans des tableaux de valeurs. D’autre part, les chiffres clés sont destinés à mettre en œuvre des ré­duc­tions de coûts tout au long de la chaîne lo­gis­tique (coûts des matériaux et du personnel, coûts de la lo­gis­tique d’en­tre­po­sage et de transport, coûts de retour).

L’im­plé­men­ta­tion d’un modèle SCOR et du système de chiffres clés peut permettre d’optimiser les aspects suivants de la chaîne lo­gis­tique :

• Struc­tu­ra­tion et or­ga­ni­sa­tion du processus lo­gis­tique grâce à des processus opé­ra­tion­nels pré­mo­dé­li­sés.
• Uti­li­sa­tion des chiffres clés à dif­fé­rents niveaux du processus pour aligner les processus couplés et leurs per­for­mances.
• In­di­ca­teurs de per­for­mance clés pour la création de valeurs guides des meil­leures pratiques, qui peuvent être utilisées pour orienter votre propre aug­men­ta­tion de l’ef­fi­ca­cité.
• Iden­ti­fi­ca­tion, mise en œuvre et nor­ma­li­sa­tion de solutions in­for­ma­tiques et d’outils logiciels pour la com­mu­ni­ca­tion in­te­ren­tre­prises et la con­fi­gu­ra­tion des processus.

Le boom numérique des années 1990 a tout d’abord mis en réseau les branches na­tio­nales et in­ter­na­tio­nales et accéléré les com­mu­ni­ca­tions grâce aux pro­to­coles Internet stan­dar­di­sés comme HTML, HTTPS et TCP/IP, mais également la coo­pé­ra­tion le long de la chaîne lo­gis­tique. Mais la nu­mé­ri­sa­tion des processus opé­ra­tion­nels et l’e-commerce ont également chamboulé la gestion de la chaîne lo­gis­tique.

Les affaires ne sont plus menées uni­que­ment dans les suc­cur­sales locales. Les chaînes lo­gis­tiques nu­mé­riques et la clientèle en ligne s’étendent de manière dé­cen­tra­li­sée dans le monde entier et ne dépendent plus de la présence physique ou de la com­mu­ni­ca­tion en face à face. Dans l’e-commerce, il est possible de ne jamais ren­con­trer ses propres four­nis­seurs, clients et par­te­naires con­trac­tuels en personne, la gestion de la chaîne lo­gis­tique doit cependant être bien organisée et le modèle SCOR élimine les fai­blesses et comble les lacunes de la chaîne lo­gis­tique. Car une grande partie du processus s’effectue par voie numérique et comme tout est par­fai­te­ment documenté, il est aisé d’analyser les données du e-commerce avec en vue d’optimiser les processus.

Pour créer sa propre en­tre­prise d’e-commerce, il faut suivre toutes les étapes de pla­ni­fi­ca­tion et de mise en œuvre qui sont également né­ces­saires pour toute autre en­tre­prise. Les objectifs com­mer­ciaux doivent être formulés sur la base de la lo­gis­tique d’ap­pro­vi­sion­ne­ment/de transport, des capitaux des canaux de dis­tri­bu­tion, de la demande et des besoins et comparés aux mesures de per­for­mance.

Les défis auxquels fait face le modèle SCOR dans le e-commerce sont de taille, car les attentes des clients sur Internet sont élevées. Livraison rapide, prix bas, paiement facile, service client dis­po­nible et efficace. Si vous cherchez des tech­niques pour optimiser votre en­tre­prise numérique ou votre boutique en ligne, il peut être judicieux d’utiliser le modèle SCOR dans la gestion de votre chaîne lo­gis­tique numérique.